第一部分 從文本到真正的對話

第一章 三種類型的反饋：欣賞，指導和評價

好的交談就像黑咖啡一樣，給人刺激，讓人輾轉反側，夜不能寐。

——安妮·默洛·林德伯格

員工在談到反饋時，通常會提及兩種類型：積極反饋和消極反饋。而當管理者談到反饋時，通常會避免提“消極”這個詞，取而代之的是，他們承諾提供“有建設性”的反饋。然而，作為反饋接收者，無論給反饋貼上哪種標簽，你都不會特別在意，因為你一聽到別人對你的反饋就知道是積極的還是消極的。

對于如何給反饋分類，還有一種更好的方法。作為一名人事經理，你需要區分三種類型的反饋，即欣賞、指導和評價。從哈佛大學法學院的講師道格拉斯·斯通和希拉·漢啟蒙著作《高難度談話Ⅱ：感恩反饋》（Thanks for the Feedback）中，我第一次學會了用這種方式思考反饋。

欣賞性反饋，就是我們大部分人認為的積極反饋，也可以理解為表揚、認可。從表面上來看，欣賞性反饋常常與工作有關。當你向員工表達欣賞時，就代表你認可他們的行為、努力和個人品質，認為他們所做的能給工作和團隊帶來益處。表面上，欣賞是對一種行為的強化。當你告訴朱莉婭“上次電話會議你表現得很棒”，那么她以后還會這樣表現。從更深的層面來看，欣賞代表著一段關系的建立。正如斯通和漢所說，當你說出“上次電話會議你表現得很棒”這句話時，實際上你就是在傳達這樣的信息，即：“朱莉婭，我有注意到你，我覺得你很重要，你本就屬于這里。”

相反，指導性反饋則旨在幫助他人適應、轉變、學習和成長。簡單地說，指導就是建議。比如，你告訴斯科特“演示做到這里時，人們已經快不耐煩了，但如果你從下一張開始加快速度，就會打亂整場的節奏”。從最復雜的角度來說，指導帶來轉變。你需要與斯科特一起做事，才能知道他什么時候表現出彩，以及他如何經常把事情做好。

有些管理者常常不愿意指導員工，因為這聽起來工作量太大了。但指導其實很簡單，只要在重要會議、員工做出了較大的貢獻，或者發生了里程碑式的事件后，提上兩三個有益的問題即可。在本書關于指導的這一部分中，我將給你準備一些這樣的問題。首先需要意識到的一點是，指導不應該只針對你喜歡的員工，不能因為在他身上看見了十年前的自己就對他百般提點；你需要對所有員工一視同仁，這一點很重要。

評價是一種能讓對方知道自己現狀的反饋形式，可以是排名、評級或同行間的比較。比如，當妮可問：“我要怎么做才能提升呢？”你回答：“你大約每三天就能搞定一位新客戶，這已經不錯了，但是團隊中還有人可以每天搞定三位客戶。”你這么說，就是在做評價。有時候評價是非常具體的，你也許有必要按照1~5的等級給每個員工打分；但有時，評價也可以相當模糊。我采訪過一名美食行業的銷售人員，她叫莉莉，據她說，在上一次的績效評價中，她的經理評價她為“問題最少的員工之一”。這算不上高度贊揚，但確實表現了她的工作狀態以及管理者所看重的東西。

許多大型機構正在放棄數字評級，但這并不意味著它們放棄評價。盡管不再用分數來衡量員工的表現，你也很可能通過其他指標來衡量。比如，如果瑞安的工作要求他獨立完成，而他的同事卻抱怨他總是給他們發郵件尋求幫助，那么你就會發現，“獨立完成工作”就是瑞安需要改進的地方。你可能不會像五年前那樣評價你的員工，但是你仍然會給他們評價。

當很忙的時候，你很容易只給員工一到兩種反饋，而不會面面俱到。的確，一次單獨的反饋性談話可能只會涉及欣賞或指導。而斯通和漢強調，其實每個員工都需要三種類型的反饋。

你可能會想，“對那些一直做得很好的員工，是不是有必要給出所有這三種反饋？”答案是肯定的。欣賞、指導和評價這三種反饋分別針對員工的三種不同需求。欣賞意味著一個人的工作得到了關注和重視，但同樣重要的是，也意味著這個人得到了關注和重視。指導可以幫助他人確定接下來的工作方向。即使是最優秀的員工也希望完善他們現有的技能，或者學習新的技能，從而進一步提升自己。越是優秀越會這么想。評價可以讓人知道他們現在所處的位置以及未來的期望：他們是否達到了工作要求，他們是否和其他同事處于同一水平，以及他們是否有可能被提拔，或是拿到一直以來期望的項目。

這其實有點讓人迷惑。因為在日常對話中，這些詞多多少少讓人覺得有些捉摸不定，或者略帶重復之意。有些管理者在使用“指導”這個詞時，所指意義較寬泛，既包括表揚，也包括改進和建議。本書中，在談論人們愿意看到的行為時，我將會用“欣賞”這個詞，而在論及人們希望有所改變的行為時，我就用“指導”這個詞。

弄清每個人需要什么類型的反饋信息

因為我們使用“反饋”這個詞來描述三種截然不同的溝通方式，所以管理者和員工之間經常互相交流。你告訴員工“我要給你一些反饋”，然而給出的反饋卻不是員工想要的。例如，艾比問能否跟你聯系一下，聊聊她初來公司的這六個月在團隊里的工作情況。你說她的表現超出了預期，希望有更多的人能像她一樣有工作熱情。然而，聽到這樣的反饋后，她似乎一點兒也不高興，沒有像你期望的那樣表現出感激的神色。你給出的評價是慷慨的贊賞，但是她真正想要的是你的指導。你興許還會感到困惑，覺得艾比沒準兒也是那些難相處的千禧一代中的一員。

她有可能是千禧一代，但在你下結論之前，要先弄清楚她在尋求什么樣的反饋。當艾比說“我想得到一些反饋”時，你可以說：“我很樂意與你交談。那么哪種反饋現在對你最有用？”如果艾比聳聳肩說：“我不知道，我希望你能告訴我你對我的工作表現有什么看法？”那么你就需要列出三種選擇。你可以說：“通常有三種類型的反饋可供選擇：（1）你在工作中哪方面的表現是我最欣賞的；（2）你是否想從我這里得到一些指導；（3）你是否需要我幫助你找準定位。這三點都很重要，但現在哪一點對你最有幫助呢？”（這樣說可能聽著有點怪，但用這種選擇題的形式是為了讓對方明確這些不同的選項，然后選出那個最需要的選項。）

如果艾比不知道她想要什么樣的反饋，那也沒關系。很可能這是第一次有人問她這個問題，所以她確實不知道自己想要什么。那么，你可以先從表達欣賞開始。金·斯科特主張直接且經常向員工提出質疑，但她也建議：當你剛開始與他人共事的時候，在前30天應該把重點放在贊揚上，而不要去考慮其他類型的反饋。把注意力放在你欣賞的那些表現上，認可別人的長處，建立起彼此間的關系，這樣的話，就更容易在今后的共事中讓艾比接納你的指導和評價。

當然，你可能認為員工所需要的反饋未必是他們所渴求的。比如，瑞安每天至少給你發一次郵件，詢問你如何做某件事。他可能會說他需要得到你的認可，但對他這樣頻繁發來的郵件，你看都不想看，更別說認可和贊賞了。對于像他這樣的人來說，他應該自己想出更多的解決方案。你想要給他評價，也許還得給他一些指導，以便讓他在尋求幫助時更有策略。即使在別人不尋求反饋的時候，你仍然可以提供反饋，你只需要確保給他的反饋是他想要的。一旦瑞安感覺到你已經注意到了他，他就會更容易接受你的反饋。

何時給出三種反饋

一般來說，如果反饋及時，欣賞和指導可以達到最好效果。當天反饋比你等一周再反饋的效果更好，員工會覺得自己更受關注。如果你想讓他們重復或改變某些行為，及時反饋能讓他們印象深刻；但是如果你的即時反饋會被自己強烈的情緒影響或帶有感情色彩，最好還是等一兩天再說。

但是，當你要給予反饋的對象是一個產品，而不是一個事件時，比如你要對員工提交的一份報告進行反饋，該怎么做呢？在某種程度上，你給出什么樣的反饋，取決于這位遞交報告的員工的情況。當員工頭一兩次完成一項任務時，比起其他工作，他們更需要贊賞。欣賞能讓員工保持動力，并能克服自我懷疑，減少失誤，直面挫折，而這些現象在新人身上很常見。（你沒準兒想：“他做得可真差勁。”不要著急，后面會講怎么辦。）當一名員工第十次完成一項任務時，他很可能是需要些指導的。他們這時候會想著如何進行優化，找到更高效的方法。而且，他們希望你和他們一樣了解他們所做的工作，一眼就能準確地指出問題，并提出解決問題的辦法。

要記住，這里的關鍵點是員工對特定任務是不是有經驗，而不是他們的一般工作經驗如何。假設你的首席科學家叫詹姆斯，40歲出頭，是一位生物醫學方面的資深專家。詹姆斯是你團隊里最聰明的人，并且了解現有的協議，讓團隊能夠按時完成任務。此時你需要他做一件他從沒做過的事，比如要求他寫一份一頁紙的文件，以說服一位私人捐贈者資助一個新項目。詹姆斯知道如何說服其他科學家，但不知道如何說服投資人。就這項新任務而言，他就是我所說的“新手”。當他給了你一份六頁紙的初稿，內容包括圖表、術語和引文時，你會忍不住指出這么做不對勁兒。你指導他進行項目研究的時候也許采用的就是這種方式，但此時這樣做，很可能會挫傷詹姆斯完成這項任務的積極性。你的反饋應該從指出詹姆斯做得不錯的地方開始。這并不是說你不能指出他在哪里出了問題（比如，你要他寫一份一頁紙的文件，可是他卻寫了密密麻麻的六頁）。你需要把注意力重新集中在那些有效的做法上，并引導詹姆斯做更多此類的工作。我認為以下的語言技巧多少是有用的，你可以說：

·“這太棒了。這正是我們需要的。要是早些認識到這一點就好了。”

·“以后還要多多練習。”

·“當你寫這份報告時，要想著如何讓它產生一定的影響力。你寫的時候在想什么？很顯然你有能力做到這一點，你只是需要多用這種方式思考。”

你可能需要比員工更聰明。如果員工在某項新任務中是個新手，不管他們提出什么要求都要盡力滿足，因為這時候他們更需要鼓勵。我曾與五六十歲的人共事過，他們都是各自領域的專家，卻還堅持說：“一定要給我嚴厲的反饋，我需要的不是鼓勵。”他們常年耕耘于自己的專業領域，絕大部分時候，他們說這話是認真的。但如果這是他們第一次做某件事，你直接給出批評性反饋，他們也會承受不了。他們會產生戒心，會受傷，會泄氣，他們會覺得：“也許我不是干這個的料。”他們不知道自己剛開始做某件事的時候需要很多鼓勵。你應該鼓勵他們。我甚至這樣說過：“我知道你可能沒必要聽這些，但給你建議之前我還是想說一下，你在公司表現最優秀的團隊工作。”他們可能會翻翻眼皮，但相信我，他們一定在豎著耳朵聽你說。

區分指導和評價

當管理者把指導和評價混為一談，或是當員工實際需要一種反饋你卻給他們另外一種時，就會有大麻煩。在之前的訪談中，我經常聽到這類令人抓狂的事例。比如有這么個例子，這事兒發生在一個叫韋恩的人身上。韋恩是一名已經退役的前職業足球運動員，他曾經在一家咨詢公司工作了幾個月，有一天他的上司找他談話，對他說，他工作不夠主動。與同事相比，韋恩確實表現不佳，沒有帶來什么新業務。聽到這樣的評價，韋恩有些沮喪。不過他并不是因為對上司的評價有異議而沮喪，他確實需要招攬更多客戶才行；韋恩真正沮喪的是他想要的并不是上級的評價，而是關于怎么招攬客戶的指導。他對這項工作還不算熟悉，這意味著他沒有足夠的自信獨自招攬新客戶。“如果我對這項工作非常自信，恐怕也能做到把冰塊賣給因紐特人，或者巧舌如簧地勸貓不再吃魚。但是，如果我對自己所做的事情沒有信心，我就做不下去，也不愿冒著失敗的風險去做。”主管沒有給韋恩任何指導就把他打發走了，韋恩也覺得他可能得不到什么指導。這種情況實際不是工作主動不主動的事兒。韋恩說，他完全提不起精神了。這次會面后他甚至覺得自己根本沒法成功。不到半年，韋恩就離職了。

我并不是說這位主管要成為韋恩肚子里的蛔蟲，知道他其實想要的是指導。但試想一下，如果他對韋恩說：“你已經工作了幾個月，不過恐怕還有很多要學習的，所以我很想知道關于這個工作你現在還需要了解些什么？”這樣的話會有怎樣不同的結果呢？韋恩知道自己需要更加深入地了解這項業務，如果主管正巧問到這一點，他一定會認真地聽取意見與建議。人們需要在不影響自己尊嚴的情況下，沒有負擔地承認自己需要幫助。

當指導和評價混為一談時，煩惱的可不僅僅是員工。作為管理者，你同樣會感受到煩惱。以喬爾為例，他是一家技術公司的經理，經驗非常豐富。他手下的一名工程師卡森工作未能達到預期，做同樣的工作，卡森花的時間往往是其他同事的三四倍。卡森本人是一位經驗豐富的工程師，并不是行業新手。在一年的時間里，喬爾和卡森進行了好幾次談話，討論他怎樣才能提高工作效率。每次談話結束后，喬爾都覺得筋疲力盡，但什么也沒有改變。就這樣又過了一年，喬爾找到卡森，對他說：“已經1月底了，你把本該在去年11月上交的工作轉交給別人吧，順便看看有沒有別的公司招人。”喬爾知道，這樣下去，就算他不解雇卡森，總有一天他的上司也會堅持要他把卡森辭退。卡森回答說：“謝謝你，可是我并不想去別處工作，我已經看過很多公司了，但我還是想留下來。我們正在做的就是最有意思的工作。”關于如何做好工作，他沒有任何見地，只是簡單地說了句“謝謝，但不用了”，就結束了對話。喬爾對此很無奈。其實，看看我之前對反饋的三種分類，就可以明了是怎么回事兒。那就是喬爾對卡森做出的是評價性反饋，而卡森卻把它當成了指導性反饋。

這樣能否解釋，為什么一年的時間里卡森都毫無長進嗎？應該是可以的。有些人可能會說，卡森只是在否認事實，或者故意裝傻。實際上，喬爾認為自己傳達的信息是“這是你現在的工作狀態”，而卡森卻理解成了“你可以試試這么做”。如果喬爾能夠把指導性反饋和評價性反饋區分開來，對他和卡森來說結果可能會不同。喬爾可以這樣進行兩個人的談話：“是不是我沒說清楚？首先，我要給你的表現做個評價，告知你目前的狀況。讓我們先來弄清楚公司對你有怎樣的期望以及為什么說你并沒有達到這個期望。然后，如果你愿意，我可以給你指導，告訴你怎樣可以提升。”這樣的交談也許不太容易，但像這樣把話說清楚可能會帶來積極的改變。可是事與愿違，在這個事例中，卡森丟了工作，喬爾也對自己的管理能力產生了懷疑。

并非所有反饋的偏差都會導致某人辭職或被解雇，但這些例子都說明，一個簡單的溝通錯誤弄不好會導致非常復雜的后果。如果你不知道對方需要什么樣的反饋，或者不清楚自己給予的是何種反饋，往好了說，你是在“對牛彈琴”，往壞了講，你會感到失落沮喪，認為自己是個不稱職的管理者，而對方也會覺得要失業了。

一個關于伐木工認的例子

理想的狀態是，每個人都有一個導師對其進行指導，然后由另一個人對我們進行評價。在你需要建議時，你可以和導師坦率地談談，討論一下在哪些方面做得不夠好，或在哪些方面感到力不從心。正如布琳·布朗在她的著作《無所畏懼》中所寫，如果在工作中能夠稍稍示弱，反而會讓我們成為更好的領導。如果你能做到這一點，你盡可以大膽地說“我不知道”“我搞砸了”，甚至承認“那個問題是我的責任”。在你的導師面前，你不妨卸下盔甲。

當需要知道自己的狀態時，你可以咨詢你的評價者。與其將自己的痛苦經歷和盤托出，不如梳理一下你得到的教訓和取得的成績，花點時間逐個捋一捋，找出那個你曾經純熟運用過的絕妙點子。這樣，在你的評價者面前，你就可以身披盔甲，做好準備，聽聽別人怎樣評價你的狀態。做好心理準備，即便是別人說你沒有達到目標，也不會很難過。

如果導師和評價者是不同的人，我們就可以和導師一起規劃宏偉藍圖，與評價者一起實事求是地認識自己。邁克爾·邦吉·斯坦尼爾、戴維·克里爾曼和安娜·塔維斯在他們的著作《績效管理的真相與謊言》（The Truth and Lies of Performance Management）一書中，用一個伐木工人的例子來說明，當一名管理者同時擔任這兩個角色時，在設定目標時會有多糾結。這個例子大致如下。

伐木工和老板有這樣一段對話：

老板：加布，你是最棒的！這周你能砍多少棵樹？讓我們定個目標吧！

伐木工：我敢打賭我可以砍一百棵樹，甚至更多！

老板：砍一百棵可太好了！做到了就給你加薪。當然，如果你做不到，那就說明你表現欠佳。

伐木工：不，我的意思不是砍一百棵。我的意思是二十棵樹……能砍二十棵就非常棒了，簡直就是一個雄心勃勃的目標。

在反饋談話中，如果一方只扮演導師的角色，而不是評價者，我們大多數人會更加坦率、不拘謹。如果能坦率地說出遇到的困難，而不用擔心這會損害我的聲譽，那我就會毫無保留地說出來。我會承認我花了太多時間在網上沖浪，或者承認我有時很不愿意開電話會議。當有人給我們建議時，我們會有足夠的安全感來接受建議。

然而，現實情況是，大多數管理者不得不同時扮演這兩種角色。對直接下級來說，你很有可能既是導師，又是評價者。你得對他做出評價，同時還得確保提供他所需的指導。有些公司會聘請從不進行評價的執行導師，所以員工可以充分信任這些導師。如果你的公司沒有這方面的高昂預算，那就鼓勵你的下屬尋找自己的導師和支持體系，員工會受益于多個導師的幫助。專業技術人員如果有多個導師指導，收入會更高，職業發展也會更快；和那些只有一個導師指導的專業技術人員相比，也會擁有更高的工作滿意度。另外，在有關評價的章節中，我們將更詳細地介紹，你在需要提供指導和重要評價時，該如何組織你的措辭進行反饋。

本章最重要的一點是，每個員工都需要這三種反饋，你需要厘清自己應給出哪種類型的反饋。在你頭幾次嘗試這么做的時候，要區別欣賞、指導和評價可能不太容易。但是你要知道，幾乎所有的事情在最初嘗試時都不會太容易，不管是用手機下單購物，還是嘗試駕駛皮劃艇。僅僅因為這件事不容易就放棄嘗試肯定是不行的，不容易只不過意味著你需要實踐練習而已。

小結

·如果你能意識到欣賞、指導和評價是三種不同的反饋方式，那么溝通就會更加清晰明了。每個員工都需要這三種不同的反饋。

·欣賞意味著你重視這份工作和完成這項工作的人。

·指導能夠幫助員工適應工作環境、提高工作效率和學習能力。

·評價可讓員工知道自己和公司的期望有多大差距，以及未來的期望是什么。

·詢問員工想要得到什么樣的反饋，并確保給出相應的反饋。

·很重要的一個例外是：新手或接觸一項新任務的員工需要更多的贊賞，常常連他們都意識不到自己需要這么多的贊賞。

·指導和評價常被混為一談，都被歸結為“建設性反饋”這一類。這樣的混淆可能會給你和你的員工都帶來挫敗感。