中文版前言

本書旨在簡化和厘清關于商業戰略的各種討論，以及為制定商業戰略提供指導。本書探討的原則和案例與中國企業高度相關。當代中國企業家都熟知這一理念：企業的成功取決于能否掌控與現存及潛在競爭對手之間的競爭。主要有兩種基本方法能夠幫助企業獲得成功。第一種方法是接受要與眾多其他企業競爭的現實，大家在獲得客戶、技術和各種資源方面基本上是平等的。在這種情況下，只有一個“藥方”能夠確保企業獲得成功，那就是盡可能地高效運營，通過精巧有效的產品設計、低成本又保證適當質量的生產技術及利益合理分配的分銷渠道，盡可能地滿足客戶需求。把這些工作做好，意味著企業要堅持不懈地緊盯運營細節，持續改進與提升各項流程，以及最重要的一點——專注于一系列具備詳細定義且可復制性強的客戶需求。只把幾件事做好遠比試圖做好許多事要強得多。所謂大舍大得，企業若設定太多目標，大概率是做不好的。第二種方法是通過對潛在競爭對手設置進入壁壘來限制競爭。這意味著企業要調整成本結構和獲得客戶的方式，使得競爭對手無法有效模仿與復制。在商業戰略的理論里，這被稱為持久的競爭優勢，進入壁壘相當于市場里的在位企業享有的競爭優勢。

持久的競爭優勢最終取決于規模經濟效益、需求側的網絡效應或者供給規模增長而帶來的成本下降。規模經濟效益使得像谷歌、微軟和英特爾這樣的企業能夠在前后幾代的新技術競爭中獲勝。由于具備上述持久競爭優勢的決定因素，阿里巴巴和亞馬遜這樣的企業在零售行業占據主導地位多年。即使客戶年齡增長，購物方式或者風格喜好發生變化，它們在各自市場的行業地位仍然相對穩固。規模經濟效益通常由特定市場里規模最大的競爭者享有，這意味著除了高效運營之外，一個構思良好的戰略目標還應該包括取得市場支配地位，但并非所有的市場都能被支配。企業在維護其市場統治地位時，需要一定程度的客戶黏性。這意味著企業必須擁有客戶忠誠度高的品牌，而不僅僅是一個被廣泛認可的品牌。否則，新進入者就可以通過提供物美價廉的替代品，來“竊取”行業市場份額，從而導致主導企業規模優勢的流失。這就是為什么在技術更迭迅速的市場里，早期企業幾乎無法靠搶占先機而獲得好處。對于在這種市場上參與競爭的企業而言，由于客戶一直在尋找最新的產品，它們幾乎不可能長期占據市場的主導地位。

如果行業里客戶忠誠度并不高，那么市場規模就是市場主導地位的最大敵人。在全球范圍內的大市場中，如汽車市場或者密集性本地市場（如中國的服務業市場），新進入者往往可以在只占有1%或2%市場份額的情況下可持續地經營下去。試圖將新進入者的規模限制在這一規模幾乎是不可能的，結果就是許多“小”企業擁有可持續占據的市場地位，行業里也沒有明顯的主導企業。好的商業戰略要求企業尋找細分市場，無論是在地理維度還是在產品維度上。如果你擁有一家大型超市，那么一個僅能容下一家門店的村莊顯然比一個能夠容下數百家門店的人口密集城市要好得多。

當今中國市場有著客戶喜好變化快及市場密集性高的顯著特點，是一個特別具有挑戰性的商業環境。與此同時，隨著制造業市場變得更加全球化、競爭程度加劇，中國或其他國家的企業都難以支配市場。在這種環境下，制定成功的商業戰略并非易事，本書的目的就是幫助中國企業制定合適的商業戰略。

布魯斯·格林沃爾德
2020年8月于紐約