結論

對其他部件和應用軟件這兩個細分市場的簡短處理僅僅是為了啟發讀者思考，并未形成定論。要對這些細分市場進行深入分析，需要達到與軟件及CPU細分市場同樣詳盡的程度。我們把其他部件和應用軟件這兩個細分市場包括進來，主要是為了說明戰略分析的要點：最好從簡單著手，唯有在必要時復雜化。不適當的復雜化會導致各種因素無法被完好地理解。圖4-5是約翰·斯卡利和蘋果其他管理層于20世紀90年代初期制作和使用的蘋果愿景圖。它試圖描述信息產業的結構，但由于太復雜以至于沒有什么實際用處，蘋果四處出擊卻一無所獲。在截至2003年9月的財年里，蘋果的銷售額比1995年下跌了超過40%，而且營業利潤近乎零。盡管蘋果有史蒂夫·喬布斯的絕世才華與精美設計的產品，但在面臨微軟與英特爾的優勢時總是顯得力不從心。在個人計算機行業，蘋果似乎無路可走。

圖4-5　蘋果愿景圖（信息產業結構）

我們推薦的方法的核心問題是：企業在當前運營或者考慮進入的行業里是否存在競爭優勢？如果存在競爭優勢，是什么類型的競爭優勢，以及誰擁有競爭優勢？我們提供了兩個檢驗競爭優勢存在與否的辦法：穩定的市場份額和在位主導企業較高的回報率。為了使分析易于進行，我們的建議是一步一步來，先聚焦一種力量（即潛在新進入者/進入壁壘），而不是從五種力量同時著手。在起步時力求簡單，后面再增加復雜度。只要覺得事情變得令人迷惑，就退一步簡化。對戰略分析而言，明晰是不可或缺的。局部市場思維至關重要。回顧蘋果的發展——理想很豐滿，現實很骨感，其戰略定位應該在桌上排版和其他圖像處理相關領域。蘋果曾經幾乎沒有機會在個人計算機行業大展身手，現如今則是完全沒有機會。