1.3 能“活”下來的創(chuàng)業(yè)者的關(guān)鍵能力

1.3.1 你該如何評估一個市場是否有錢賺

能“活”下來的創(chuàng)業(yè)者，一定是先找到離錢最近的路，而不是離夢想最近的路。

只“燒錢”的夢想是空想，先“燒錢”再賺錢的夢想才是真夢想。

創(chuàng)業(yè)是為了找到賺錢的模式，不是比燒錢的能力。

很多創(chuàng)業(yè)者對自己進入的市場很有信心，覺得有錢賺。一問他們?yōu)槭裁从行判模突卮鹫f：“直覺?！钡撬麄兺?，直覺有時候也靠不住，還需要借助一些市場評估模型去驗證。

我有時候做決斷很快，但這并不全是依賴直覺，而是快速調(diào)用了大腦里的評估方法，得讓決斷在邏輯上講得通才行。當(dāng)你把一些方法和框架用熟練了，決策速度就會越來越快。在別人看來是沖動性決策，其實你是把大腦改造成了超級電腦。

我做市場分析都基于一個前提——所從事的方向符合宏觀政策的走向。沒有這個前提，所有的狂熱都是在制造泡沫。為什么這幾年突然某個行業(yè)大熱，某個公司股票大熱，某些賽道風(fēng)投打破頭都要擠進來？這都和宏觀政策引導(dǎo)有關(guān)，不看宏觀政策導(dǎo)向就去做長期投資是最大的風(fēng)險。

在不確定性時代，看得準(zhǔn)路是稀缺能力。

如果符合宏觀政策支持的方向，我通常從三大維度去考察一個市場是否有錢賺（見圖1-4）。

（1）市場規(guī)模：包括用戶基數(shù)、消費頻率、支付單價。

（2）競爭對手：很多人會評估直接對手，卻忽略了替代型對手。

（3）成本結(jié)構(gòu)：這是被大部分人忽略的調(diào)研內(nèi)容。

圖1-4 判斷市場“錢途”的三大維度

對不同的行業(yè)，考察“錢途”的模式也不完全一樣。比如，同一個生意，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)思考的角度應(yīng)該有所不同。

首先看市場規(guī)模。如果一個市場的規(guī)模太小，根本就沒有錢賺，是不值得進入的，這個道理大家都懂。但是，如果一個市場的規(guī)模很大，有很多錢賺，其實也是不值得進入的。

為什么？有錢賺的大市場，競爭對手多，競爭也激烈，你不可能總是第一個看到該市場的人吧？就算你是第一個看到的人，投入周期會很長，你很可能成了啟蒙市場的人，而不是收割市場的人。

判斷市場有沒有錢賺，其實是判斷在現(xiàn)階段的這個市場，你有沒有能力賺到想要的錢。

一般來說，用戶基數(shù)大、消費頻率高、支付單價高的市場是最優(yōu)選擇，但實際上大部分市場很難3項條件都滿足，最多取其中兩項最優(yōu)。比如高端餐廳支付單價高，但消費頻率低，能消費得起的用戶群少，餐廳再有名也很難做成麥當(dāng)勞的規(guī)模。互聯(lián)網(wǎng)游戲用戶基數(shù)大，消費頻率高，但收費單價門檻就不能太高，反正大家愿意高頻消費，有錢消費就好。當(dāng)然，對于一些“土豪”用戶，也可以設(shè)計“土豪”玩法滿足他們的需要。

很多人打算自己做一個App，這就非常有必要用這個模型思考一下。如果用戶基數(shù)不到千萬，沒有行政力量的支持，就沒必要去做App。因為要從14億人口中找準(zhǔn)這1000萬人，推廣成本會高得嚇人。如果用戶使用頻率很低，一年就用一兩次，也不值得做，做個微信小程序就夠了。

市場規(guī)模=用戶基數(shù)×消費頻率×支付單價

估算市場規(guī)模的時候，很多人會犯3個錯誤。

第一個錯誤：把用戶基數(shù)等同于有需求的人，而不是有支付意愿的人。

有需求的人很多，但是一說到付費，特別是支付一大筆費用，人數(shù)就會被腰斬。從免費到付費需要先建立信任，從便宜到貴更需要建立強信任關(guān)系，建立信任需要通過消費流程的設(shè)計，從營銷到服務(wù)各個環(huán)節(jié)引導(dǎo)消費者，逐步積累口碑，從而撬動更大的市場，不可能一蹴而就。

如果簡單地把有需求的人當(dāng)作潛在用戶，就會大大高估市場。比如，全國有750萬應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，只要1%的人跟你學(xué)PPT，就是7.5萬人，如果一個人花費200元來學(xué)習(xí)PPT，你面對的市場就是1500萬元；如果有10%的人跟你學(xué)，這就是 1.5億元的市場。

這種算法簡直是胡鬧。750萬大學(xué)生里，有500萬人可能是不愛學(xué)習(xí)的，剩下的250萬人頂多有50萬人愿意付費學(xué)習(xí)，這50萬人中若我能影響10%，才是5萬人；1人花費200元，才能有1000萬元產(chǎn)值，遠遠不能成為一個大行業(yè)。所以，還得將基本盤擴大到職場人才行。數(shù)據(jù)也證明，是職場人支撐了我們70%以上的營業(yè)額，但整個市場也不夠大。

當(dāng)然，我們很喜歡這一點，因為市場不大就意味著短期內(nèi)不會有什么巨頭進入，我們沒有把握擊敗巨頭，但是對付普通團隊還是自信滿滿的。能拿下這個市場，就擁有進入更大市場的團隊能力和現(xiàn)金流，這點很重要。

第二個錯誤：估算消費頻率時，把試錯型消費者等同于長期潛在消費者。

比如，學(xué)習(xí)是一款消費頻率很低的產(chǎn)品，不像吃飯，今天吃了火鍋，明天還是會吃火鍋之外的東西，反正人每天都要吃3頓飯。

但不管是書還是網(wǎng)課，一段時間內(nèi)購買過度，都會導(dǎo)致消費抑制，需要很長一段時間才能消化，才能堆積新的消費欲望。

前兩年內(nèi)容創(chuàng)業(yè)賽道很繁榮，各個平臺銷售了大量課程。好處是為未來培養(yǎng)了大量潛在用戶，但是從短期來說，是培養(yǎng)了大量試錯型消費者。很多人買了課程后根本沒有看，這個消費體驗會抑制他們繼續(xù)消費的沖動，直到過了很長時間（大概需要18個月），才能積累起下一波消費欲望。

等新的消費欲望積累起來了，這個市場才會逐步回升到健康上升通道。計算明白這一點，可以幫助我們預(yù)測自己的資金支撐周期。

第三個錯誤：估算消費單價時，把當(dāng)下消費單價等同于未來的潛在消費單價。

一般來說，工業(yè)品消費單價總體趨勢是越來越低；服務(wù)業(yè)消費單價總體趨勢是越來越高；農(nóng)業(yè)品消費單價的影響因素很多，但肯定需要看天吃飯。

我現(xiàn)在做的事業(yè)全部是服務(wù)業(yè)，即便做電商，我也努力做好銷售服務(wù)——還是服務(wù)業(yè)。只要提升客戶體驗，價格總是可以漲的，在成本控制上我們會有比較大的空間。

理解這一點后，大家可以仔細思考一下，你的市場規(guī)模到底有多大。

如果市場規(guī)模很不錯，請務(wù)必記?。耗憬^不是第一個發(fā)現(xiàn)市場的人。先想想對手在哪里，或者他們?yōu)槭裁础八馈绷恕?/p>

很多創(chuàng)業(yè)者興奮地告訴我，說他發(fā)現(xiàn)了一個市場，缺乏競爭對手。這是一個非常危險的信號，這說明你對市場的研究非常不深入。特別是中國這樣一個充滿商機的人口大國，有什么市場縫隙會一直留給你去發(fā)現(xiàn)？古人都知道“富貴險中求”，沒有對手，只能說這件事情有潛在的、不那么容易看到的風(fēng)險，你不過是又一個不怕死的人。事實上，一個市場中存在“活”下來的對手是一個好信號，因為你只需要證明你的商業(yè)模式比對手更好、商業(yè)執(zhí)行力比對手更強、商業(yè)資金比對手更寬裕，你就有大概率勝出。

所以，要認真調(diào)研市場中到底有沒有對手。但很多人調(diào)研對手時會犯的錯誤是忽略行業(yè)替代型對手。

銀聯(lián)卡沒有想到打敗自己的不是萬事達，而是支付寶和微信支付；ATM行業(yè)也沒有想到最終取代自己的不是更好的ATM，而是無現(xiàn)金消費習(xí)慣的形成。

很多線下教育機構(gòu)遲早會意識到，同城對手不可怕，可怕的是那些在網(wǎng)上形成品牌號召力的同類機構(gòu)，甚至是不同類的機構(gòu)。等它們選擇“殺入”的時候，你只能繳械投降。

創(chuàng)業(yè)者在尋找行業(yè)替代型對手的時候，不妨問自己3個問題：

（1）如果阿里、騰訊、字節(jié)跳動、美團、快手這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭進入了你所在的行業(yè)，你會怎樣應(yīng)對？

（2）如果你所在的行業(yè)全部實現(xiàn)了人工智能，你會怎樣應(yīng)對？

（3）如果你所在的行業(yè)全部實現(xiàn)了英式管家服務(wù)，你會怎樣應(yīng)對？

如果這3個答案你都有自己的看法，明白自己的核心競爭優(yōu)勢在哪里，你應(yīng)對市場就能更從容。

如果你覺得市場規(guī)模合適，競爭對手不可怕，那么完成市場調(diào)研的最后一步是了解同行的成本結(jié)構(gòu)。

為什么有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者容易成功？因為他們在一個行業(yè)混跡多年，對市場規(guī)模、競爭對手、成本結(jié)構(gòu)了如指掌，打別人軟肋一打一個準(zhǔn)。我們做一門網(wǎng)課，會非常仔細地按照業(yè)務(wù)流分解成本結(jié)構(gòu)，如研發(fā)成本是多少，升級成本是多少，日常運營成本是多少，服務(wù)成本是多少，渠道推廣成本是多少，平臺分成成本是多少，公司稅負成本是多少，各種關(guān)系的維系成本是多少。一樣一樣地分解清楚，然后和同行去做比對，看看哪里我們可以優(yōu)化，哪里只能增加投入以換取其他競爭優(yōu)勢。不去比對同行成本結(jié)構(gòu)而談管理改善，這是自欺欺人。企業(yè)的競爭就是效率的競爭，高效率最終體現(xiàn)在你的總體成本結(jié)構(gòu)更優(yōu)上。

很多新手創(chuàng)業(yè)者只看市場，不看成本，遲早要吃大虧。

1.3.2 如何評估一個市場是否適合你進入

發(fā)現(xiàn)了市場機會，是不是要馬上進入呢？

當(dāng)然不是，除非你確信你在這個市場中能逐步構(gòu)建起競爭壁壘。

在2018年年初我選擇做圖書賽道的時候就明白，做單本圖書，不大賣根本賺不到錢，而能不能大賣要拼運氣。但是，我們完全有可能做出一批腰部圖書，有長期的需求、穩(wěn)定的銷量，一本書賺不到多少錢，圍繞幾個主題出系列書，持續(xù)升級，占滿一個品類的賽道，靠數(shù)量帶來的“規(guī)模效應(yīng)”還是可以賺一點小錢的。更重要的是，借助圖書的持續(xù)銷售，可以為后端在線課程帶來新的付費學(xué)員流量。

何況，出書需要很長時間的積累，不是一個拼速度的事情，如果我們能提前幾年布局，慢慢把圖書矩陣的品牌建設(shè)起來，后來者就是大量砸錢，短時間也很難追趕上。

想明白之后，我就開始投入做圖書矩陣，一年不行就兩年，兩年不夠就三年?，F(xiàn)在我們幾個系列的圖書在市場上已經(jīng)有了好的口碑，初步形成了競爭壁壘。

構(gòu)建了競爭壁壘，就是建立了企業(yè)的核心競爭力。

我一直在思考：什么是企業(yè)的核心競爭力？結(jié)論是，單一優(yōu)勢很難成為核心競爭力，雞蛋都放在一個籃子里，抗風(fēng)險能力太弱。核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)多個優(yōu)勢的組合，只不過不同的市場，構(gòu)建優(yōu)勢組合的模式不一樣。比如我做圖書，光能寫書是遠遠不夠的，還得有后端的網(wǎng)課、訓(xùn)練營等系列產(chǎn)品的開發(fā)能力、運營能力，才能把圖書的引流價值最大化，獲得更高的回報?？赡苡腥顺鰰俣葧^我，但是整體回報上不如我，那就不太可能對我形成競爭。

前幾年很流行一句話，叫“輕公司、輕模式”。意思是一家公司重資產(chǎn)越少越好，越互聯(lián)網(wǎng)化越好。這個說法對不對？對，但這針對的是新興的增量市場。增量和存量是相對于公司已有的客戶群來講的，現(xiàn)有客戶可以稱為存量客戶，通過公司的市場行為把潛在客戶轉(zhuǎn)換為付費客戶，就是獲得了增量。面對增量市場，一般打法是通過營銷和銷售手段快速獲取客戶，形成競爭優(yōu)勢，經(jīng)營目標(biāo)體現(xiàn)在市場份額的增加上。這個時候，公司越輕裝上陣，跑得就越快。

而存量市場的一般打法，是深挖現(xiàn)有客戶價值，通過提供更好的客戶服務(wù)、更多元化的產(chǎn)品，提高客戶的忠誠度和購買頻次，從而創(chuàng)造更多的增值空間。

知識付費領(lǐng)域的得到App創(chuàng)始人羅振宇說過一句話：“品牌不光要關(guān)心自己有多少用戶，更要關(guān)心有多少‘超級用戶’，也就是愿意為品牌付費的用戶?！标P(guān)心超級用戶的本質(zhì)就是發(fā)掘優(yōu)質(zhì)老用戶，只有服務(wù)好老用戶，才能培養(yǎng)出認同品牌的超級用戶，進而通過超級用戶的能量輻射新用戶。當(dāng)市場已經(jīng)相對飽和、增速減緩的時候，圍繞超級用戶做功課，其收益會遠大于拓展新用戶。

關(guān)于這一點，大家最熟悉的例子就是銀行。銀行是一個存量市場，競爭已進入“紅?！彪A段，所以銀行一直很重視存量客戶、特別是VIP客戶的關(guān)系維護。而保險行業(yè)恰恰相反，它是一個增量市場，有充分的競爭空間，仍處于“藍?！彪A段。

在增量市場中競爭，企業(yè)比拼的是以下4項優(yōu)勢的組合：①速度優(yōu)勢；②資金優(yōu)勢；③創(chuàng)意優(yōu)勢；④團隊優(yōu)勢。

誰跑得快，資金拿得多，誰就能擠占對手的生存空間。

團隊給力，創(chuàng)意給力，資金充足，發(fā)展速度自然就快，就更容易贏得資本的青睞和加持，這就是為什么在平臺型市場上大家都認可頭部玩家，因為他們贏得了先發(fā)優(yōu)勢。

進入存量市場階段后，能“活”下來的企業(yè)肯定各自都有拿手好戲。這個時候比拼發(fā)展速度的意義不大，因為市場份額已經(jīng)初步劃分完畢，運營能力和組織能力才是決勝的法寶。

在存量市場中競爭，企業(yè)比拼的優(yōu)勢組合就變成了以下幾個：①規(guī)模優(yōu)勢；②渠道優(yōu)勢；③品牌優(yōu)勢；④組織優(yōu)勢（見圖1-5）。

圖1-5 不同市場階段的優(yōu)勢

在存量市場中，企業(yè)的客戶規(guī)模通常趨于穩(wěn)定，可以通過運營手段提高客戶滿意度，延長客戶生命周期，進而提高品牌忠誠度，讓品牌成為創(chuàng)造客戶自我認同感的標(biāo)桿，從而一點點擠占競爭對手的市場份額。

待到市場外部競爭格局有了巨大的變化，比如行業(yè)政策發(fā)生變化或者新材料、新技術(shù)出現(xiàn)，才會帶來新的增量市場，出現(xiàn)新的洗牌機會。

比如手機行業(yè)。在按鍵機時代，諾基亞形成了巨大的規(guī)模優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、組織優(yōu)勢，一度被認為不可戰(zhàn)勝。但是，智能機出現(xiàn)后，諾基亞的這些優(yōu)勢反而成為巨大的劣勢，原有市場的利益相關(guān)方很難說斷就斷，對市場變化的敏銳度也大大降低。而新興的蘋果、小米等企業(yè)，沒有經(jīng)歷過按鍵機時代，非常干脆地拋棄了原有的供應(yīng)鏈，直接打造全新的智能機供應(yīng)鏈，更好地把握了智能手機的市場機遇，成功將舊市場的老大挑落馬下。

這也就是所謂“顛覆式創(chuàng)新”能紅極一時的市場基礎(chǔ)，即依靠爆品打開市場，快速獲得種子用戶，創(chuàng)造口碑，為下一階段的競爭打好基礎(chǔ)。因此，小米提出的“專注、極致、口碑、快”的打法風(fēng)靡一時，線上營銷的聲量一度勝過線下渠道。

近兩年，智能手機進入存量市場競爭階段，幾乎每家企業(yè)都走到線下，開始建設(shè)旗艦店，以進一步提升品牌、渠道和規(guī)模優(yōu)勢。在這個階段，競爭日趨激烈，企業(yè)靠價格或者某種特色功能的單一優(yōu)勢很難保持長久的領(lǐng)先地位，必須構(gòu)建優(yōu)勢組合，在品牌管理、供應(yīng)鏈管理、團隊管理等各個環(huán)節(jié)進行全方位比拼，運營成本也會越來越重。就連以“輕”聞名的小米公司也開始強調(diào)供應(yīng)鏈整合，強調(diào)線上線下渠道并舉，強調(diào)明星代言的品牌推廣。如此看來，小米公司不再是一家電商公司，更像一家傳統(tǒng)手機企業(yè)。與此同時，“參與感”也不再是小米公司對外宣傳的關(guān)鍵詞，雷軍在2018年新年談話里大談的是“技術(shù)創(chuàng)新、構(gòu)建”，談“積小勝成大勝”，因為各大門派已基本完成圈地運動，速勝很難，持久戰(zhàn)才是現(xiàn)實。

德魯克提出企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是“留住老客戶，發(fā)展新客戶”，其實就是存量市場和增量市場都要照顧。我認為互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)企業(yè)的改造會迅速完成，未來企業(yè)在存量市場的經(jīng)營將變得更加重要。

羅振宇在2017年跨年演講中提出要有“超級用戶”思維，就是意識到知識付費用戶的高速增長期已經(jīng)結(jié)束，與其投入大量資源開拓新用戶，不如服務(wù)好優(yōu)質(zhì)客戶，將優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)成“超級用戶”，使之成為自己品牌的自發(fā)代言人，這反而是更有效率的打法。當(dāng)然，這對新入行的創(chuàng)業(yè)者并不是一個好信號，說明獲取新用戶的運營成本大增，市場格局在改變。

現(xiàn)在很多人做微商，我發(fā)現(xiàn)一些做電商的人看不起微商。為什么呢？無非是微商還處于千方百計搶市場規(guī)模的階段，為了快速吸引用戶，就算沒有賺多少錢也要高喊“我賺到了”給自己造勢，這種打法在電商人眼里很不入流。

實際上，電商已完成了供應(yīng)鏈整合，是一個非常成熟的行業(yè)，進入了高壁壘競爭的市場僵持期，很多人是悶聲發(fā)財。就好比電商現(xiàn)在是正規(guī)軍的打法，有自己的一套游戲規(guī)則，而微商是農(nóng)民軍、游擊隊，沒有誰比誰的打法更好，只是不同發(fā)展階段的不同選擇而已。

但請記?。簾o論在增量市場還是在存量市場，更擅長節(jié)約成本的團隊活下來的概率會更大。

1.3.3 進入一個市場通常有哪些策略

理解了增量市場和存量市場的區(qū)別，也就理解了不同市場打法的區(qū)別。盲目學(xué)習(xí)別人的套路，可能是一場悲劇。我們經(jīng)常會看到這樣的調(diào)侃性話語：你必須打造出一款暢銷產(chǎn)品，這關(guān)乎公司未來能否持續(xù)發(fā)展，而且別指望巨額市場營銷預(yù)算，沒有媒體公關(guān)費，也沒有奢華的產(chǎn)品發(fā)布會。還有一件事，你不能采取低價策略，否則沒有利潤空間。

這讓人沒法做?。〉沁€是有人做出了靠低投入擴張市場的事情，說明他們在存量市場中抓住了新的增量市場的紅利。

在中國，因為消費升級，涌現(xiàn)出大量的機會紅利。越來越多的消費者更加注重產(chǎn)品的品質(zhì)和體驗。在這樣的增量市場，需要用產(chǎn)品經(jīng)理的思維，用好的產(chǎn)品征服最挑剔的用戶，在小而美的市場樹立口碑，培養(yǎng)鐵桿“粉絲”，再借助社群的力量征服更大的市場，打破現(xiàn)有的市場格局，實現(xiàn)逆襲。

此時，創(chuàng)始人要思考的是為什么有的產(chǎn)品更貴，卻更成功？創(chuàng)始人需要做的是找到能征服用戶的產(chǎn)品經(jīng)理。

產(chǎn)品經(jīng)理可以說是新時代的工匠。好的工匠能制造出獨一無二的產(chǎn)品，擁有對市場的定價權(quán)，拿下更高的利潤。

打磨出好產(chǎn)品當(dāng)然不容易，產(chǎn)品的進化速度也不可能一飛沖天，更有可能是螺旋式上升。當(dāng)競爭對手奮力追趕，并用自己的獨有優(yōu)勢也拿下一定的市場份額時，市場就進入存量運營階段。

這個時候要撬開市場就必須避開正面競爭，找到更有潛力的細分領(lǐng)域。此時，定位理論就大有用武之地。通過對細分領(lǐng)域的精準(zhǔn)定位，打造占領(lǐng)用戶心智的品牌，再逐步擴張，以獲得更高的市場地位。

拿下細分市場其實競爭更為殘酷，最粗暴的策略就是價格戰(zhàn)——用讓利撬開市場。

讓利總是能提高一部分消費者對品牌的認知度，之后再通過精細化運營慢慢引導(dǎo)付費用戶消費高利潤的產(chǎn)品，從而實現(xiàn)總體收益最大化。但價格戰(zhàn)并不適合缺乏資金的初創(chuàng)者，盲目投入未必有機會看到明天的太陽。

對于實力雄厚的企業(yè)，還可以用更費錢的策略，即廣告戰(zhàn)——用高曝光率撬開市場。投入廣告是在大眾市場做品牌輻射，長期的品牌輻射就能帶動銷售。比如，今天很多App，不管是得到、喜馬拉雅還是抖音，紛紛冠名電視節(jié)目、綜藝節(jié)目，追求深度植入，目的是提升關(guān)注度和下載量，以從競品中脫穎而出。

在冷啟動過后，用熱曝光砸開市場，這種打法很費錢，初創(chuàng)企業(yè)往往難以承受。今天的社交媒體為一部分善于打造個人品牌的創(chuàng)始人創(chuàng)造了新的可能——先讓自己成為“網(wǎng)紅”，再利用“網(wǎng)紅”的品牌力帶貨，從而為企業(yè)節(jié)約大量的廣告成本，也緩解了競爭壓力下獲取新流量的壓力。這就是為什么越來越多的創(chuàng)始人想打造個人品牌。

當(dāng)市場競爭進入寡頭階段，最聰明的策略就是渠道戰(zhàn)，和優(yōu)勢渠道結(jié)成利益同盟，用商業(yè)生態(tài)鏈撬開市場，再細分市場形成壟斷格局。

小米生態(tài)鏈谷倉爆品學(xué)院創(chuàng)始人洪華在2018年年初的演講中提出：一個產(chǎn)品能不能爆，除了產(chǎn)品本身品質(zhì)之外，決定因素還有很多。這拼的是企業(yè)的綜合實力。決策者要有好眼光，能選對產(chǎn)品方向，還能沉下心來，耐得住寂寞，打磨好產(chǎn)品；研發(fā)要給力，ID要給力，供應(yīng)鏈也要給力，每個環(huán)節(jié)都要到位；還要有好的渠道和海量用戶積累。這些因素疊加在一起，然后加上點好運氣，才能出爆品。米家空氣凈化器、小米手環(huán)、小米移動電源、米家掃地機器人之所以能成為爆品，除了團隊本身的努力和能力之外，小米七八年積累的用戶、渠道、供應(yīng)鏈資源、經(jīng)驗教訓(xùn)也是不可或缺的因素。這一切完全是厚積薄發(fā)。

但小米剛剛打市場的時候，沒有今天這樣完善的研發(fā)體系，沒有好的線下渠道，沒有海量用戶積累，不也打開了市場嗎？

這就說明，在不同的市場、不同的企業(yè)階段，打開市場應(yīng)該有不同的策略模式。當(dāng)然，任何市場策略都是組合拳，組合得是否成功，考驗的是經(jīng)營者的智慧。