1.3 尋找“富過三代”和“基業(yè)長青”之道

根據國家工商總局統計數據，截至2015年5月底，中國的企業(yè)數量是1959.4萬戶。中國每天有1萬多家企業(yè)注冊，平均每分鐘誕生7家企業(yè)。但是，中國企業(yè)的存活率卻很低。截至2012年年底，14.8%的企業(yè)存活期不到1年，28.8%的企業(yè)存活期不到2年，近一半（49.3%）企業(yè)的存活期不到4年。2018年乃至未來的幾年，中國企業(yè)的存活率仍不會高于這個數據。很多企業(yè)會走上“一年發(fā)家，二年發(fā)財，三年倒閉”之路。[7]

但實際上，“富不過三代”也不僅是我們中國的特有現象。從世界范圍來看，大量的傳承失敗案例和數據告訴我們，把家族財富代代相傳、打造長青基業(yè)，是一個世界性難題。

其實，“富過三代”和“基業(yè)長青”是財富管理目標的一體兩面。有家族企業(yè)為支撐的高凈值家庭，努力以“基業(yè)長青”為目標，沒有家族企業(yè)背景的高凈值人群，或者當家族企業(yè)“基業(yè)長青”的目標無法實現之時，“富過三代”則成為了財富管理的最終目標。那么，無論是“富過三代”，還是“基業(yè)長青”，究竟有沒有一個普遍適用，可供參考借鑒的方法呢？如果確有這樣的一套方法，為什么取得成功的家族企業(yè)和高凈值家庭如此之少呢？

一方面，由于財富管理需求的復雜性，高凈值家庭需要依賴專業(yè)機構，提供高度定制化和綜合化的解決方案，過去在企業(yè)經營和家庭財富投資決策上，展現出來的高自主性特征在財富管理新時代已不再適用。專業(yè)機構、專門知識和專有渠道，是新時代財富管理不可或缺的方法和工具。

另一方面，許多高凈值人士，特別是那些不用參與商業(yè)日常經營活動的客戶，過去有著深層次的金融知識，他們無法容忍不專業(yè)的財富管理建議。高凈值人士喜歡縝密的規(guī)劃和高效的服務，而目前提供財富管理服務的咨詢師水平嚴重不足，基礎的財務規(guī)劃和傳統投資（如股票、債券和現金等）都無法滿足高凈值人士的需要。

案例1-3-1

“楊協成”（英語：Yeo Hiap Seng，品牌為YEO’S，SGX：Y03），是一個在東南亞久負盛名、至今具有一百多年歷史的飲料品牌。

1900年，楊景連在福建漳州開創(chuàng)一家醬油廠，從此揭開了楊協成企業(yè)發(fā)展的序幕。楊協成公司創(chuàng)始人楊景連，膝下共有5子3女。楊景連將企業(yè)取名為“楊協成”，是希望楊家子女能同心協力辦成事業(yè)。

1935年，71歲高齡的楊景連因身體狀況無力掌管家族企業(yè)，將家族企業(yè)的重擔交班給當時年僅22歲的長子楊天恩手上，楊天恩成為“楊協成”第二代掌門人。

20世紀30年代中期，中國政局動蕩不安，內憂外患，楊天恩將家族企業(yè)遷往新加坡，從此開啟了“楊協成”企業(yè)發(fā)展新紀元。

正當企業(yè)日漸紅火之時，1956年，楊天恩將楊協成醬油廠改為楊協成罐頭醬油廠有限公司，并將家族資產平均分為7份，由5兄弟和長孫以及另一與叔父輩創(chuàng)業(yè)有功的孫輩各得一份。

20世紀60年代，“楊協成”進入高速發(fā)展的全盛時期，業(yè)務擴展到中國香港甚至歐美各國，成為新加坡本地公司走向跨國經營的先驅。

1969年，“楊協成”經社會化改造成公共公司，并于1971年在馬來西亞投資建廠。

1975年，“楊協成”在馬來西亞股票交易所上市。

1985年，楊天恩過世，楊天成拒絕董事會邀請出任主席席位，轉由楊天恩之子楊至耀接受委任，成為“楊協成”第三代掌門人，擔任公司董事主席兼總裁。

家族企業(yè)傳承到第三代之后，家族內部矛盾日益凸顯，楊至耀又將企業(yè)改為私人有限控股公司，但實際股份由7個家庭合伙所有。盡管“楊協成”采用多數形式的集體決策方式，但因家庭成員不斷壯大，叔侄輩對于企業(yè)的投資決策與管理理念存在極大分歧，各為自己小家的利益盤算，內部爭權奪利更為激烈，矛盾日益激化，不可調和。

1994年永泰控股有限公司提出收購“楊協成”，導致楊氏家族關系徹底破裂。

1994年7月1日最終由法院宣判解散楊協成控股私人有限公司。至此，一個歷經近百年的海外知名華人家族企業(yè)就此瓦解。[8]

“楊協成”這樣的一個百年大家族從繁榮走向衰敗的家族史，帶給我們關于財富保障與傳承的種種思考和啟發(fā)：

第一，家族成員眾多，諸子均產的“分家”習俗為“楊協成”破敗埋下伏筆。楊天恩接手“楊協成”家族企業(yè)后，將家產均分為7份，股權分散，股權架構不合理，又沒有相應激勵和約束機制，導致家庭內斗嚴重。

第二，楊天恩生前未通過遺囑和公司章程等方式安排接班人，導致過世之后叔侄、同輩均參與公司管理與決策，分歧極大，接班人難以服眾且能力有限。不重視家族治理、公司治理和系統性風險管理，導致家族企業(yè)無法永續(xù)發(fā)展。

第三，在企業(yè)的傳承過程中，不注重家族文化和精神的傳承，家族的社會人脈、管理經驗與知識等無形資產也沒有提前做好培養(yǎng)與傳承，使得與企業(yè)創(chuàng)始人楊景連命名“楊協成”的初衷相違背，家族內訌嚴重，各個家庭均只在意自己的利益，缺乏家族凝聚力，不能一致對外。

楊協成的案例還從另一個側面告訴我們，無論是中國的家族企業(yè)，還是高凈值家庭，如今都普遍面臨著金融、產業(yè)、姻緣、血緣等風險的交互影響，習慣于過去規(guī)則和經驗的民營企業(yè)家和高凈值人士感覺到了明顯的壓力，需要重新思考和制定系統化的財富保障與傳承方案。如何趨利避害，調整方向，隔離風險，用金融、法律和稅務等工具，為家族財富管理搭建護城河，防止遭遇大危機和大麻煩，是高凈值人士必須要認真解決的問題。