戰略的定義

前文中，我們大致掃描了東西方戰略的流變，但本章最核心的問題依舊懸而未決——究竟什么是戰略？

眾所周知，戰略的概念難以界定，常變常新。從古至今很多學者和理論家都曾試圖去定義戰略，很多的定義也都曾引起大眾的共鳴，但最終在歷史的發展過程中，一些定義被質疑甚至摒棄。戰略就像空氣，我們知道它很有價值，但確定其邊界是一件能讓最資深的戰略專家也大傷腦筋的事情。

談戰略之前，首先要厘清戰略和管理的關系。在管理學成為顯學的今天，很多管理學家干脆把戰略劃到管理門下，開發了一門學科——戰略管理。殊不知，戰略和管理不能一概而論，甚至在某種程度上性質相反。

作為支撐組織運轉的兩個關鍵因素，管理和戰略有很多相似之處。美國管理學家彼得·德魯克曾說：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一的權威就是成就。”[1]把這句話里的“管理”二字替換成“戰略”，也非常貼切。

另一個相似之處在于，盡管一些相關學科如經濟、金融等已經科學化，擁有嚴謹的分析框架和數學模型，但管理并不是一門絕對的科學，而更像是一門關于人性的藝術。戰略同樣如此，像藝術多過像科學，加拿大管理學家亨利·明茨伯格在《戰略手藝化》一文中提出，戰略是門手藝活兒，他的這一感悟來自長期觀察其夫人的創作，他的夫人是位陶藝師。他發現生成戰略就跟手藝人做陶藝一樣，先有個大致的構思，之后在雙手拿捏的過程當中，邊找感覺邊調整，心手互動，心的意念引領手，手的感覺也影響心，最終作品是“心手合一”的產物。由此得知，在可以預見的未來，無論是管理還是戰略，還很難被AI代替。

雖然相似，但戰略和管理終歸是兩個學科。管理講究短板理論，通過修補短板，不斷完善和提高組織所欠缺的部分，從而實現增效；戰略講究長板理論，不在于截長補短，而在于整合資源。根據最長的板塊，即企業或項目的核心優勢和潛在能力來調動各種資源，使其釋放出最大的價值。

管理是一種日常性的行為，側重于關注企業內部，追求效率與效益，注重制度和規范，講究工作流程和組織結構的改善，強調戰術動作的實用性和專業性，重視產品與服務的質量，追求銷售業績與市場占有率；戰略則是一種非日常性的行為，側重于關注企業外部，即確定哪些是對企業最有價值的事情，主張工作流程、組織結構與運行機制的重構，倡導企業文化的變革和企業核心能力的提高，注重新的價值觀念的導入，尋求重大機會點的捕捉，謀求超常規的發展與跳躍，追求“不戰而屈人之兵”的競爭優勢與經營境界。

管理趨向于持續和穩定，通常是常規的、線性的、漸變的和量變的；而戰略趨向于大的轉型，通常是超常規的、非線性的、突變的和質變的。

管理主要著眼于當前的目標和使命，是基于過去，把握現在；戰略則是高瞻遠矚，徹底變革，是基于現在，經營未來。管理思維是從現在推導未來，戰略是從未來思考現在。管理關注控制，戰略關注投入。管理著重于物質層面和有形要素，戰略更著重于精神（價值觀）層面和無形要素。總之，管理的實質傾向于“精益守成”，而戰略的實質傾向于“開拓創新”。

打一個通俗的比方，如果把企業的發展比作種樹，管理是日常的修修剪剪，澆水施肥，爭取更高的光合作用效率，戰略則是“種下一棵樹”“為什么種樹”“種一棵什么樹”“在哪里種樹”“要不要種”，諸如此類“充滿驚險一躍”的大決策。

當然，管理與戰略之間并非完全對立，而是對立統一的辯證關系。當某企業的戰略創新因傳播擴散（追隨克隆）或競爭者的超越而逐漸失效之后，該戰略創新就蛻變為一種普及性的操作，轉化為常規性的管理（守成）范疇，最終成為一種模式化的流程，并廣為流傳。當越來越多的企業在同一戰略模式下運行（即戰略同構），導致同構競爭日益加劇時，新的戰略創新需求就變得十分迫切，于是又催生了新的戰略……如此不斷消長，呈現出階梯式上升。對組織來說，戰略與管理的重要程度視發展階段而定，或許短時間內有主次之分，但從長遠角度看，輕視其中任何一項，都可能帶來嚴重的后果。

分清楚了戰略和管理，我們才能給戰略下定義。在下定義之前，先看看別人是怎么說的：

哈佛商學院終身教授、世界頂尖的戰略管理大師邁克爾·波特說，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，可以涉及各種運營活動[2]；被稱為“大師中的大師”的彼得·德魯克則將戰略稱為“有目的的行動”；特勞特在《什么是戰略》一書中總結說，戰略是企業在大競爭時代的生存之道，是企業如何進入顧客心智而被選擇；加拿大管理學家亨利·明茨伯格在《戰略歷程》一書中總結了包括設計學派、計劃學派、定位學派等戰略“十大學派”；魯梅爾特在《好戰略，壞戰略》一書中提出，好戰略包括三大要素——“調查分析—指導方針—連貫性活動”；在麥肯錫看來，戰略則是一套系統的、完整的、合理的行動方案，包括何處競爭、何時競爭、如何競爭等……

諸如此類的定義還有很多，自成體系又相互關聯。縱覽后，我們不難發現，這些定義無不是西方思維邏輯的典型產物，幾乎找不到半點東方式戰略的影子。

難道中國人不懂戰略嗎？當然不是，中國歷來有重視戰略的傳統，在春秋戰國時期，戰略的得失往往決定著國家的興衰存亡，但那時的戰略帶有很強的個人主義色彩，因人而興，因人而衰，正如《韓非子》中提到的：“有荊莊、齊桓公，則荊、齊可以霸；有燕襄、魏安釐，則燕、魏可以強。”

將戰略從個人實踐升華為系統理論的，當屬孫子。長期供職于美國國會并擔任過美國國防大學戰略研究所所長的著名戰略理論家約翰·柯林斯，可以說是美國戰略研究領域的代表性人物，關于孫子，他是這樣說的：“孫子是古代第一個形成戰略思想的偉大人物，孫子十三篇可以與歷代名著包括克勞塞維茨的《戰爭論》媲美，今天沒有一個人對戰略的相互關系、應考慮的問題和所受的限制比他有更深刻的認識。他的大部分觀點對于我們當前的環境，仍然具有和當時同樣重大的意義。”[3]

《孫子兵法》是人類最早的系統化的軍事方法論，早在2500多年前，孫子就沖破了當時盛行的鬼神論、天命論的束縛，首次認識到了戰爭的本質，并且提出了一整套戰略思想和指導法則。《孫子兵法》的智慧之所以影響世界2000多年，正是因為其中所闡述的戰略思想，超越了時間和空間的約束，充滿了哲學意味。普遍意義上的思想與具體時空背景下的案例相結合，賦予了《孫子兵法》歷久彌新的生命力。因此，當我們想在西方戰略思想體系之外另出機杼，闡述東方式戰略時，同樣離不開孫子。

“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不查也。”這句千古名言，是《孫子兵法》的開篇第一句，也是東方式戰略的起點。

“怒可以復喜，慍可以復悅，亡國不可以復存，死者不可以復生。”無論我們生存于哪個時代，生與死之間的矛盾都是人類思想中最不可輕忽的一部分。

孫子所在的春秋戰國，是一個禮崩樂壞、戰火紛飛的時代，在亡國滅種的危機之下，生存成了每個國家的首要任務，高烈度、大范圍的軍事行動作為沖突的最高表現形式時有發生，而一切軍事行動都基于一個基本原則，即盡可能地保存自己的力量，消滅敵人的力量，爭取最后的勝利。無數次在生死邊緣的行走，無數次性命攸關時刻下的思考與選擇，最終凝結成了戰略。

孫子所講的戰略以軍事戰略為主。和定義模糊的商業戰略相比，軍事戰略的概念一直相對清晰，而且在東西方不同文化背景下的區別不大。在克勞塞維茨看來，戰略包括精神、物質、數學、地理、統計五大要素。精神要素指精神力量及其在軍事行動中的作用。物質要素指軍隊的數量、編成、各兵種的比例等。數學要素指戰線構成的角度、向心運動和離心運動等。地理要素指制高點、山脈、江河、森林、道路等地形影響。統計要素指一切補給手段等。

克勞塞維茨認為：“這些要素在軍事行動中大多數是錯綜復雜并緊密結合在一起的。”其中精神要素占據首位，影響戰爭的各個方面，貫穿于戰爭始終。“物質的原因和結果不過是刀柄，精神的原因和結果才是貴重的金屬，才是真正鋒利的刀刃。”[4]

從冷兵器時代到熱兵器時代，再到“冷戰”時期，國與國的對抗延伸到了政治、經濟、文化、技術等各個領域，核武器的出現也使得戰爭的代價大到讓各國都不敢輕啟戰端。戰略的外延大大擴張，從軍事領域擴展到了國際政治領域和經濟領域。

所謂商場如戰場，商戰是“孔方兄與孔方兄的戰爭”，是“和平時期的軍事”，是“生意場上的政治”，同樣要有“戰略”，同樣要有“指導思想”。直到20世紀才興起的商業戰略，主要研究的便是企業在商海里的生存與競爭之道。

盡管從軍事領域擴展到政治、經濟領域，戰略的本質始終未曾改變。軍隊在本質上就是對抗死亡的組織，同樣，“生存還是死亡”是商業世界最殘酷也是最現實的命題。脫胎于“死生之地、存亡之道”的戰略，隨著語境變化，逐漸被演繹為“關鍵時期的重大抉擇”。這個抉擇按照最簡單的劃分方式，又可以分為理念和行動兩部分。既要有前進的方向和路徑，即“做正確的事”，也要有可操作、可落地的行動藍圖，即“正確地做事”。

經過層層剝筍，我們終于得出了關于戰略的定義：

所謂戰略，就是我們在面臨關鍵階段的重大抉擇時，如何做正確的事以及正確地做事。

這個定義有三個關鍵詞，我們將接下來一一解釋：

什么是“關鍵階段的重大抉擇”？

從大到小的戰略有很多：國家戰略、軍事戰略、城市戰略、企業戰略、個人戰略等，這些被冠以戰略名字的說法都有一個共同點，那就是找關鍵階段。

歷史大潮，稍縱即逝，奔流不回，當轉折點來臨時，機遇和挑戰并存，黑夜與光明同在，是登上高峰，還是墜入深淵，都在一念之間，正如柳青在《創業史》中所說：“人生的道路很漫長，但關鍵處就那么幾步”，決定一個人命運的不過是漫長人生中為數不多的幾個瞬間而已，但真正能抓住這些瞬間的只有極少數人。企業、區域乃至國家同樣如此，其發展過程都是非連續性的，只有少數在關鍵時刻做對了重大選擇的人方能成為贏家。

什么是“做正確的事”和“正確地做事”？

“做正確的事”是一種思維；“正確地做事”是一種能力，戰略的本質是一種思維，掌握了這種思維就能動態地做出正確的決策，并最終沉淀為一種能力—并且這不是領導者一個人的能力，而是領導者和核心團隊共同擁有的解決問題的能力。

任正非說“不確定性的時代要有確定性的抓手”，那么什么是確定性的抓手？首先想到的就是戰略思維和戰略能力。有了戰略思維和戰略能力，才能以不變應萬變。

當然，戰略不是刻舟求劍式的靜態規劃，光有定義還遠遠不夠，“做正確的事”和“正確地做事”，這兩句聽起來很簡單的話，為什么只有極少數人、極少數企業和極少數國家做到了，絕大多數卻沒做到呢？

還有一個非常關鍵的問題：什么是“正確”？權威正確嗎？民意正確嗎？直覺正確嗎？還是說大數定律正確？人工智能正確？今天正確的事，明天還正確嗎？正確是絕對的，還是相對的？其邊界在哪里？孫子所說的“不可不察”，究竟該怎么察？察什么？誰來察？這些問題都不是紙上談兵能解決的。

現實中的問題從來沒有標準答案，進一步而言，關于戰略的這些理論也并非每一個人看過之后就能運用自如的，沒有經驗的積累和實戰的鍛煉，充其量只能停留在“背口訣的階段”，這樣做出來的戰略不僅無益，甚至可能對局面產生不可逆轉的損害。只有長期的實踐，才能得出結論，做出好的戰略。

[1] 彼得·德魯克.管理：使命、責任、實踐[M].陳馴，譯.北京：機械工業出版社，2019.

[2] 邁克爾·波特.什么是戰略[J].哈佛商業評論，2004（1）.

[3] 約翰·柯林斯.大戰略[M].中國人民解放軍軍事科學院，譯.北京：中國人民解放軍戰士出版社，1978.

[4] 克勞塞維茨.戰爭論[M].中國人民解放軍軍事科學院，譯.北京：中國人民解放軍戰士出版社，2005.