1.2　中臺是什么

面臨時代的新挑戰，好的企業都在加速擁抱并推進中臺的建設。那么中臺到底是什么呢？要想真正理解中臺，需要以三位一體的視角去解讀（如圖1.1所示），否則看到的中臺都是相對片面的。

1.2.1　中臺是一種業務和組織形態

阿里巴巴、騰訊等大公司在推出中臺戰略時，向外展現的都是對組織的調整，并形成“大中臺+小前臺”的“前臺—中臺—后臺”的組織架構，這也是中臺可以在企業深度落地的前提。

知名企業的組織調整總是能夠吸引社會公眾的關注。大型企業往往對組織調整和重要人事變動持非常謹慎的態度，但是在數字化時代這種調整卻會變得更加頻繁。組織調整不是喊口號，而是緊緊圍繞企業的核心戰略進行分解，并在梳理現有業務、核心能力、團隊、核心崗位后，經過綜合權衡做出的決策。這個決策包括核心戰略、業務設計、中臺能力、組織架構及組織機制，如圖1.2所示。

理想的中臺化組織如圖1.3所示。大部分企業由于歷史原因，很難一下子變成這個樣子。

另外，由于中臺是不斷發展和進化的，并且需要避免金字塔型組織的“部門墻”“隔熱層”等弊端，所以中臺組織并不一定就直接對應某一級的行政組織。前臺、中臺及后臺更多的是一種角色或者職責，并被有中臺理念和能力的團隊承擔。企業如何在中臺組織上設置前臺業務組織才是關鍵。因此企業組織的中臺化調整，其核心點是明確中臺戰略，成立中臺的推進組織，梳理前臺業務。在大多數情況下，實際的中臺化組織會如圖1.4所示。

組織的設計要充分考慮企業的商業模式和核心戰略。針對業務發展較快或者需要快速試錯驗證的業務要設置前臺業務組織。前臺業務組織要盯緊市場的變化及客戶的需求，機制一定要靈活，不能施加太多固化的流程及規則的約束。

目前大多數企業在做業務創新探索時，雖然引入了新的技術和業務模式，但仍然使用原有的金字塔式的組織模式、管理流程和制度。企業沒有充分授權業務團隊根據市場情況靈活響應，而是根據自上而下的規劃，層層審批，走冗長的立項流程。新業務會有風險，但“責權利”不對等，很多時候會導致方向很多，起點很高，卻總是抓不住機會。

前臺業務組織想要靈動，則一定要有中臺組織。中臺組織重點是為前臺業務組織賦能，需要提供豐富的、可復用的支撐能力，避免前臺團隊重復建設。其實前臺團隊很多時候不愿意把精力放在一些公共和基礎的能力建設上。因為在資源有限的情況下，分散精力一定會對業務自身的發展造成影響。而且前臺團隊做這些能力建設往往也不夠專業，基本上都是根據項目需求臨時拼湊，在產品化、穩定性、可運維等方面無法持續投入。勉強建設的能力也會在產品及服務質量、用戶體驗、安全合規性等方面不盡人意，最后影響用戶口碑甚至傷及企業品牌。

用友在ERP及云服務發展的早期階段，也同樣存在這樣的問題。雖然公司堅持產品化而不是項目化，但在不同的領域、行業，從技術的基礎能力到人力、采購等業務能力，仍然有重復設置組織、重復造輪子的現象。近幾年隨著中臺戰略的推進，各領域團隊、行業子公司重復的技術和產品團隊在組織層面進一步被融合，經營效率大幅提升，生態伙伴及客戶也開始獲得更好的一致性體驗。

后臺組織則相對穩定，強調流程和規范。從傳統企業經營角度看，市場、客戶運營、生產制造、倉儲物流、財務、稅務、法務、人力資源、行政管理、銷管、IT等都是屬于后臺范疇。但隨著數字化轉型的推進，原本屬于后臺的職能，由于和業務的結合越來越緊密，需求導致的變化頻率不斷提高，這就要求企業把這部分職能逐步從組織層面納入中臺體系。

1.2.2　中臺是一套技術和業務架構

中臺的本質就是實現連接、協同和共享，驅動數字經濟從垂直分工走向水平分工，沉淀出更多專業、高價值、低成本、可復用的能力，這類似于成熟工業體系里不同類別的供應商。以波音787為例，其零件超過230萬個，供應商則遍布全球。這些供應商有獨到的技術和生產工藝，但供應鏈太長，供應鏈伙伴之間的協作、配合難度大。比如，波音和供應商的6000多個工程師進行波音787的研發、生產，由于涉及多個時區，加上語言、文化障礙，幾百萬個零部件要在正確的時間按正確的要求供貨，協調溝通工作就面臨很大的挑戰。其在全球供應鏈協作上的難度可想而知。

溝通協作的問題會帶來系統設計的問題，進而影響整個系統的運作效率和最終結果。中臺的核心目標是構建高復用的能力體系以支撐前臺的靈活創新，提升前臺的應變能力。這個目標的達成除了設置合理的中臺化組織，還需要一套中臺化的企業數字運營平臺。這一套平臺能夠有效地管理各類能力，準確地對能力進行評估，快速地做出自行研發或外部采購的決策，讓能力之間形成有效的連接，并可以對能力進行定制以支持各類業務場景。這里使用“中臺化”，就是因為這樣的一套平臺必須要采用中臺化的技術架構、數據架構及應用架構。中臺的基本架構如圖1.5所示。

中臺化的架構不僅要運用云計算、分布式、容器化、微服務、異地多活等高性能的云原生技術架構，也要運用以服務為中心的SOA（面向服務的架構）或以領域建模為核心方法論的復雜業務系統架構，還要充分考慮前臺業務和中臺之間的關系。復用的層次不能停留在功能級上，而要延展到數據級、運營級的端到端的解決方案上。比如在軟件時期，企業可以提供訂單中心的功能模塊。但在中臺架構下，訂單中心不僅提供下單及訂單管理的功能，還提供在線交易的運營能力。由此衍生出引流拉新、促活、優惠促銷服務、上門取退、極速退款等配套服務能力。

從架構層面看，中臺建設會引入新的架構概念，比如能力、業務。但它們同樣會采用在互聯網及軟件工程實踐中沉淀下來的優秀框架、模式及工具。比如微服務、SOA、插件化、DDD（領域驅動設計）、事件驅動、設計原則和模式等。中臺并不能替代這些優秀的方法論、設計原則及理論。中臺體系的能力可以增強企業或產品的靈活性、可復用性、性能及穩定性，但仍然要求產品經理、應用架構師、核心開發人員掌握“傳統”的架構方法和設計技能。

云計算、企業云服務等類型的公司，在給客戶介紹中臺時，大多會從技術、應用及業務架構方面來講數字化轉型（尤其是IT）。相對于組織中臺，技術和業務架構方面更容易落地，也更容易在前期解決一些現實問題并快速得到結果。

但如果要真正達成業務目標，支撐企業持續健康的發展，那么中臺技術及業務架構的落地，一定離不開組織的配套支撐。1968年就被提出來的康威定律（如圖1.6所示）說的就是組織對系統的影響。當然這里所說的系統其實是一個廣義的系統概念，包括IT系統，也包括業務及產品。

什么樣的組織架構就會產生什么樣的技術架構及系統架構。企業的考核、績效、獎懲大部分和組織密切相關。組織在規劃業務、設計對應的系統時，一定會考慮本組織的利益和邊界，也會優先考慮本組織人員的晉升和發展。另外，同一組織內部的協作便利程度也遠遠大于跨組織的協作便利程度。使命驅動及強文化的企業會降低組織帶來的影響，但仍然無法打破康威定律。

1.2.3　中臺是一種文化和理念

隨著市場化經濟的發展和供給側改革的推進，越來越多的企業開始從“股東第一”“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變，如圖1.7所示。

如何真正以客戶為中心，優秀的企業做出了大量的探索。華為公司業務管理崗位的《以客戶為中心》給出了大量的、非常具體生動的解讀。客戶是華為存在和發展的唯一理由，客戶是華為成長和強大的根本。“以客戶為中心”意味著公司所有的付出和努力都圍繞著“為客戶創造價值，以客戶的利益為第一宗旨”的原則。有了這樣的思想準則和行為規范的指導和約束，那么企業生產的產品或者提供的服務一定能為客戶（企業客戶或用戶）帶來實實在在的價值，一定能夠被客戶所接受并占據他們的心理認知，也一定會成為一個成功的商業品牌。我們從華為的產品中可以看到這種文化價值觀帶來的商業力量和優秀結果。

真正以客戶為中心，就會從客戶的需求出發，學會傾聽客戶，而不是單純從廠商或者團隊的利益出發。如何更好地解決客戶的需求，如何提升客戶的體驗和獲得感，在數字化階段和信息化階段有本質上的區別。在數字化階段，由于云計算、大數據及人工智能等技術的發展，連接、協同和共享成了主旋律，也是創造更高客戶價值的驅動力。

中臺一定要建立“以客戶為中心，強調連接、協同和共享”的文化，否則就算組織按中臺模式調整了，技術及產品的中臺架構也引進了，中臺還是無法在企業真正落地，更別說健康、持續地進化了。這就和音樂領域學習樂器的道理一樣。報了培訓班，買了樂器、樂譜，請了靠譜的老師，有充足練習時間，學了演奏技巧，但真正能否成為樂器演奏家還得看個人對音樂的熱愛、理解和表達。

出于各種原因，實際上很多時候“連接”被中斷，“協同”變單打獨斗，“共享”成為空想。簡單的事情有時候變得太復雜，就是因為失去了正確的文化價值觀，也就是失去了初心。

比如運維的初心是保證系統的高可用，讓客戶獲得順暢的使用體驗。而有些運維團隊早期能夠非常好地貼近業務和客戶，但在發展壯大后，由于團隊規模擴張，技術和業務有了各自的考核目標，就容易忘了初心。運維人員醉心工具和流程的炫技，不能解決問題本身，而真正的問題早就隨著業務的發展有了變化。

有的運維團隊特別看重小團隊的績效和短期收益，重復建設各種日志/埋點/監控框架，而不是深入業務場景中去梳理各類業務應用的鏈路，制定降級和容災策略，持續細化監控，定期開展應急演練。線上系統出了問題大家首先想到的是推卸責任。所以很多系統的運維故障，簡單分析是系統bug和研發流程不嚴謹所導致，但深入分析則會發現很多是架構問題。透過現象看本質，就會發現其實大部分是組織價值觀和文化問題，導致員工責任心不夠、協同配合不好，重視業績而忽略用戶體驗、重視產品成果而忽視系統穩定性。歸根到底就是以客戶為中心的意識沒有深入每一個人的內心。

以客戶為中心，就是要拋棄本位主義，不能“屁股決定腦袋”，要學會協作（包括內部協作和外部協作），要站在客戶角度，而不是站在個人、團隊或者公司角度考慮問題。

中臺作為一種文化和理念，與作為組織形態、技術和業務架構相比，大家往往認為是務虛的，但其實作為文化和理念才是最重要的。可以說正確的文化價值觀及理念是中臺之魂。

中臺是什么？這里從三個不同視角進行了解讀。中臺是一種業務和組織形態。在極端情況下，以中臺化的方式設計組織架構并開展業務，可以沒有任何系統支撐。此時只是無法精細化經營，運營效率低下，風險無法管控而已。所以中臺需要一套高復用、高可靠、提供極致體驗的技術、數據及業務架構。但這些都還不夠，要想中臺落地生根、隨著業務發展而不斷進化，一定要形成一種以客戶為中心，強調連接、協同、共享的文化和理念。

1.2.4　中臺和生態的關系

很多時候一個企業生態做不好，也是因為沒有真正以客戶為中心。企業在不擅長的地方投入大量資源，一方面影響客戶體驗，另一方面因為戰線過長，反而會削弱自己的核心競爭力。在以客戶為中心的理念下，越來越多的企業開始把生態作為其核心戰略，而這些企業無一例外都非常重視中臺的建設，可以說生態是促進中臺發展的重要驅動力。

“練好內功被集成，我們自己不做SaaS，支持合作伙伴來做更好的SaaS。”在2019阿里云峰會·北京現場，阿里云智能總裁張建鋒首次明確了阿里云的生態邊界，并提出了“被集成”的生態戰略。

而華為公司董事、企業業務總裁閻力大在2019中國生態伙伴大會上表示，站在智能時代的入口，在堅持“被集成”的基礎上，華為企業業務的新定位是“Huawei Inside”，通過“無所不在的聯接+數字平臺+無所不及的智能”，致力于打造數字中國的底座，成為數字世界的內核。

用友新30年明確提出“傾聽客戶、敬畏技術、榮于生態”。其中，“生態”被列在與產品、客戶同等重要的戰略位置，而“融合”為用友生態的第一關鍵詞。截至2020年11月2日，用友云市場已入駐生態伙伴超過8200家，上架產品及服務超過12000款，擁有11大企業數字化服務分類，已成為國內領先的企業服務生態平臺。