分解的落地在人、在時

企業的各項目標必須源于“我們的業務是什么、它將來會是什么和它應該是什么”。企業的目標必須具有可操作性，即必須能夠轉化為具體的小目標和具體的工作安排。同時，目標還必須能夠成為工作與工作成就的基礎和激勵因素。^[5]（出自《德魯克管理思想精要》）

學中學歷史時，你可能畫過比如“中國古代政治制度樹狀圖”。一棵“樹”，從根部分出子樹，子樹又有自己的子樹……

部門年度工作計劃擬制成文后，就像是形成了那棵“樹”的“根”，需要你“專業地”做好類似“子樹”的分解。

一般而言，小型部門的年度工作計劃分解起來大致三層即可：

部門年度工作計劃→工作項目→具體任務（或具體指標）

當然，如果是部門還有自己的下屬部門等，可以通過把項目分成“總項目→子項目”，把任務分成“總任務→子任務”，把指標分成“一級指標→二級指標”等辦法來逐段進一步分解。

以“部門年度工作計劃→工作項目→具體任務（或具體指標）”這樣的一般模式來看，小型部門的年度工作計劃分解后，基本可以通過表格的形式予以明示出來。比如如果有兩個工作項目，每個工作項目下有3個具體任務，表格就是這樣的：

但這顯然是不完整的，每一項的“具體任務”需要落地，顯性的最基本的要素有兩個，一是“落”在誰身上，二是最終完成時限。這是部門年度工作計劃整個落實起步過程中最重要的也是最核心的要素。沒有這兩個要素的明確，部門年度工作計劃就不能叫“落”了“實”。

因此，上表的拼圖需要繼續，還需要在“具體任務內容”后，把“‘落’在誰身上”和“最終完成時限”這兩塊至關重要的拼圖拼上去。即：

在本節開始時，以“樹狀圖”作為“楔子”，鋪陳部門年度工作計劃的分解之事。我們知道，“樹狀圖”有“樹根結點沒有前驅結點，葉子結點沒有后續結點”的特征。“‘落’在誰身上”和“最終完成時限”這兩個最基本的要素，特別是“‘落’在誰身上”，其實說的就是那個所謂的“葉子結點”。

當然，對于此表的運用，如果你部門還有自己的下屬部門等，“責任人”也可以是“責任部門”，而“責任人”則由下一級部門在分解時予以確定，形成最終的“葉子結點”。

本節以“分解的落地在人、在時”為主題所做交流，意在點出部門工作計劃的落實，最核心最該在意的為何。上述簡要對此做了分享。

但在確定此“最核心最該在意”的過程中，卻有一些要害易為人所忽視，值得在此提出。

剛才指出，此“最核心最該在意”的，為兩個最基本的要素——-一是“落”在誰身上；二是最終完成時限。

首先看“‘落’在誰身上”，即責任人（或責任部門）。

一件具體任務，可能不是一個人（或一個部門）能完成的，需要別的人（或別的部門）予以協助。（此處以你部門向你的“下屬部門”分解工作任務為例。）那么，這個具體任務的責任，就會有“結果責任”和“驅動責任”兩種，這個任務主要承擔者承擔的是“結果責任”，說的是牽頭負責這個任務在限定時間完沒完成；而“驅動責任”即是說，這個任務的完成與否的主體或主動權不在你的身上，但你有協助、服務、指導等推動責任。

從這個角度講，上表應進一步完善，即為：

如果你是一個曾經在部門管理崗位上有所歷練者，你可能會遇到這樣的情形：上級部門負責進行“年度工作要點”分解的人員，由于對下一級工作缺乏深層的了解，望文生義，對照“年度工作要點”中段落詞語的表述，不經征求意見，直接把某一項或某幾項的工作項目分解到你部門的名下，出現“結果責任”和“驅動責任”、牽頭部門和協助部門錯位的現象——-特別容易出現的情形，比如，某個部門是某項任務的管理職能部門，某個部門是某項任務的權力主體部門，作為分解者容易出現不假思索地把它分解到前者去的錯誤做法。最使你頭疼是這種錯誤做法“余波難了”且持久反復——-比如，在每季度末，上級部門還會以此分解為依據，督促你上報工作進展情況并予以考核。

說了這么一段，實際用意在于提醒你，如果是一個新手部門管理者，一定要防止蹈此覆轍，結果責任、驅動責任一定要清清爽爽，不可盲目臆測還不及時糾正?！柏熑蔚饺恕钡奶岱]錯，但要杜絕責任到的是“不該到的人”。因為這種做法不是一個簡單的工作失誤，而是造成了部門工作根本上的混亂，動搖的是你部門管理的根基。

其次看“最終完成時限”。

明確了工作任務，明確了責任人，卻沒有提出完成的截止時間，一江春水向東流，流到哪頭算哪頭，這當然是不行的。

每件工作任務的“最終完成時限”，個個都是不慌不忙，排到年末，或者個個都是滿打滿算，時間緊緊張張，哪種好呢？其實，好的標準并不在這些說法中。

目標的集合是目的。具體任務的集合是工作項目，工作項目的集合是工作計劃。每項具體任務的“最終完成時限”怎么確定為好，要從工作項目的角度看，也就是要用管理學中統籌的方法來看，這項具體任務排在前好還是排在后好，這項任務排在這時完成影響不影響后段具體任務，影響不影響本時間段其他具體任務的完成（比如占用人力、辦公資源等）。

因此，“最終完成時限”本質上最需要把握的是統籌以后的時間排序。

在本書后面將會與你交流到做好統籌的“關鍵路徑法”。與此高度關聯的一個管理工具，叫關鍵鏈。這一工具產生的思考基點，是人們在項目上常常遭遇到的那些糟糕結果，比如項目時間比原計劃延120%等等。“關鍵路徑法”是工作安排盡早開始，盡可能提前；而“關鍵鏈法”則是盡可能推遲，為了保證項目能夠完成，在工作當中安排一個裕量。此處僅做點題，感興趣的讀者可以進一步延伸閱讀，以根據本部門的實際情況結合到具體管理工作中來。