2　“灰度”思維對招聘工作的啟發(fā)

“灰度”思維可以廣泛應(yīng)用在各行各業(yè)的各個領(lǐng)域，貫穿在一個人的工作、生活中。企業(yè)中負責(zé)招聘的HR可以借助“灰度”思維拓寬思路，整合資源，創(chuàng)新招聘方法，打開招聘新局面。

（1）多樣性招聘

在招聘工作中引入多樣性將給我們帶來更多的驚喜與回報。

在招聘的選人標準、渠道、流程、方法等方面，很多時候，我們往往喜歡同質(zhì)性而不喜歡多樣性。

《包容性人才管理》一書中提到，從人文角度來說，某些地區(qū)的人口增長、老齡化及世界其他地區(qū)的人口下降導(dǎo)致勞動力、工作場所及工作內(nèi)容的變化，世界的勞動力中心正在從西方轉(zhuǎn)向東方。所以，未來的人才結(jié)構(gòu)將向著本土的多樣性與全球化的包容性方向發(fā)展。

從包容性人才戰(zhàn)略的角度來看，很多組織之所以難以開展全球性戰(zhàn)略，主要有以下幾個方面的原因：

①他們在人才方面的發(fā)展并沒有同總體的商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。

②如果沒有得到高層管理者的足夠支持，其他管理團隊成員對此也就不會具有優(yōu)先度。

③人力資源管理機制并沒有此類專業(yè)知識及可信度。管理者在重點培養(yǎng)的人身上消耗大量精力，而那些不被重視的人則感到灰心喪氣。

④持續(xù)的計劃并沒有反映出企業(yè)中的多樣性。

⑤沒有定期進行職業(yè)對話，以此來了解員工的意愿。

⑥組織中的很多部門已經(jīng)在當?shù)貥I(yè)務(wù)中獲得很多利益，但沒有看到全球性戰(zhàn)略帶來的好處。因此，開展全球性戰(zhàn)略會存在一些障礙。

如果能夠制定一個包容性及系統(tǒng)性的人才管理戰(zhàn)略來滿足組織需求，以上這些問題將迎刃而解。這需要CEO的支持與參與。很多成功組織的文化并不是簡單的由企業(yè)中樞發(fā)布指令來實施新的人才政策。

愛因斯坦說：“每個人都是天才。”但是，如果你用是否能爬樹來評判一條魚的能力，它在一生中都會覺得這種評判標準簡直愚蠢透頂。在組織中，人才無處不在，不只是那些被認為極具潛力的人才能被叫作人才。企業(yè)應(yīng)最大限度地挖掘不同年齡段、不同文化背景、跨機構(gòu)的包容性勞動力所帶來的潛力。組織面臨的挑戰(zhàn)在于要創(chuàng)造一個環(huán)境，讓各種人才涌現(xiàn)出來，管理者應(yīng)該意識到人才在組織每個層級中都存在。

組織不應(yīng)該閉門造車，僅專注于內(nèi)部建設(shè)，應(yīng)該成為全球化體系的一部分。內(nèi)部和外部的界限正變得越來越模糊。組織可以讓雇員和外包的員工互相轉(zhuǎn)換身份，個人和組織之間的關(guān)系會發(fā)生很大的改變，一個新的管理系統(tǒng)已經(jīng)出現(xiàn)。未來屬于那些能理解這些問題的人，他們能夠利用多樣性來降低風(fēng)險，加強彈性，提高產(chǎn)出能力。

如何理解“多樣性招聘”？它是基于績效的招聘，特別注意確保招聘程序不受年齡、種族、性別、宗教和其他與工作表現(xiàn)無關(guān)的個人特征的影響。

組織簡單地根據(jù)個人能力來招聘候選人，自然不會出現(xiàn)依據(jù)個人偏好來分配人才的情況。拋開偏見，組織最終會擁有更加多樣化的員工隊伍。

（2）跨界招聘

跨學(xué)科、跨領(lǐng)域?qū)W習(xí)，不是為了學(xué)習(xí)那些知識，而是為了領(lǐng)會那個領(lǐng)域的思考邏輯和思維方式。跨學(xué)科、跨領(lǐng)域招聘能夠拓展知識邊界，借鑒邏輯思考方式，達到思想互融的目的，讓企業(yè)更有競爭力。

在互聯(lián)網(wǎng)與汽車高度融合的大趨勢下，汽車行業(yè)不再滿足于傳統(tǒng)機械、電氣等專業(yè)的人才補給，開始引進計算機、通信、機器人工程等專業(yè)的跨界人才。

上汽集團面向全球軟件精英的“摩爾100計劃”，邀請100位計算機、軟件工程、信息安全、信息管理與信息系統(tǒng)（數(shù)據(jù)庫）、數(shù)字媒體基數(shù)（UI/UE）、數(shù)學(xué)/統(tǒng)計學(xué)相關(guān)專業(yè)的本科、碩士、博士畢業(yè)生參加“上汽開放日”。

上汽大眾在上汽集團“電動化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化、共享化”的“新四化”背景下，分別針對智能網(wǎng)聯(lián)人才、新營銷人才和設(shè)計人才開展AUTO+智能汽車挑戰(zhàn)賽、基于車聯(lián)網(wǎng)的T-Talent產(chǎn)品挑戰(zhàn)賽、基于數(shù)字化營銷的X-MEN軟件挑戰(zhàn)賽和設(shè)計探秘之旅等活動，在與學(xué)生的深度互動中，集聚并招攬優(yōu)秀人才。此外，上汽大眾邀請學(xué)長、學(xué)姐成為招聘合伙人，策劃了“大眾大不同”等活動，邀請目標人才參加企業(yè)活動。

新時代的汽車人才招聘要把經(jīng)驗決策轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)決策，把技術(shù)決策轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)決策。軟件類跨界人才的招聘必須有業(yè)務(wù)場景，將個人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展捆綁在一起。

企業(yè)要站在商業(yè)的視角招聘人員，在招聘過程中，也許會促成很多合作。比如獲選人員與企業(yè)的資源對接，開拓新的商務(wù)渠道，促成新的收購業(yè)務(wù)，等等。

釘釘為了爭奪“95后”的人群，拉來“創(chuàng)造101”（由騰訊視頻、騰訊音樂娛樂集團聯(lián)合出品的組合青春成長節(jié)目）的人氣小姐姐，發(fā)力校園招聘，拓展企業(yè)應(yīng)用新場景，爭奪年輕人群體。

釘釘“新校招”以視頻簡歷的方式展示個人信息，將800萬畢業(yè)生的就業(yè)需求同中國最有活力的中小型企業(yè)的用人需求相匹配。“新校招”的使用方為用人單位和在讀大學(xué)生，而大學(xué)生必須經(jīng)過身份驗證，與支付寶簽訂協(xié)議，成為芝麻信用用戶，并授權(quán)芝麻信用查詢信用信息。這樣一來，征信閉環(huán)完成，釘釘綁定即將步入社會的消費主力人群，也就意味著綁定未來的消費市場。

而入駐“新校招”的公司都是阿里生態(tài)中的公司，例如哈羅單車、小鵬汽車、大搜車、林清軒、瑞德設(shè)計、網(wǎng)釘科技、微貸網(wǎng)、顧家家居等，釘釘由此成為鞏固阿里生態(tài)聯(lián)盟、輸送人才的基礎(chǔ)設(shè)施，促進企業(yè)內(nèi)部的良性循環(huán)。

（3）打破招聘流程的邊界

HR所有模塊中最重要的一項工作是什么？

筆者認為是招聘。為什么這么說？因為招聘解決的是人員入口問題。一個企業(yè)后期所做的各種人力資源項目再好，前期招入的人員質(zhì)量差，結(jié)果也不盡如人意。

谷歌是最早認識到招聘重要性的公司之一。谷歌創(chuàng)立之初，哪怕當時公司只有十幾個人，兩位創(chuàng)始人還是嚴格制定人員的招聘標準，所有候選人只有通過公司多位員工的層層面試，才能入職。

到了今天，谷歌已經(jīng)發(fā)展成為全球超過7萬名員工的一家跨國公司，但是谷歌依然在招聘上要求嚴格。每年大約有300萬人應(yīng)聘谷歌的職位，最后被錄取者約為700人。換句話說，候選人被谷歌錄取的難度是被哈佛、斯坦福這類頂尖大學(xué)錄取難度的20倍。

有人認為招聘是一門科學(xué)，有人認為招聘是一門藝術(shù)。當每年收到龐大數(shù)量的應(yīng)聘者申請，你就不會相信招聘是一門藝術(shù)。谷歌采用的辦法是實行數(shù)據(jù)驅(qū)動招聘決策，通過數(shù)據(jù)來彌補人員經(jīng)驗和技能的不足，而不是靠人的主觀判斷來決定是否聘用應(yīng)聘者。

谷歌認為招聘是體現(xiàn)公司核心文化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是最值得公司投資的領(lǐng)域之一。

谷歌通過對大量招聘數(shù)據(jù)的分析，得出結(jié)論：招聘流程必須滿足4E標準，才能確保公司能夠挑選到高質(zhì)量的人才。

4E標準是：

Efficient-流程要效率高；

Effective-流程要效果好；

Experience-候選人在整個流程中要有良好的應(yīng)聘體驗；

Equitable-流程要做到公平、公正、無偏見。

谷歌的前期招聘流程包括簡歷收集和電話面試，其實這和其他公司并無太大差別，與其他公司的差別體現(xiàn)在現(xiàn)場面試環(huán)節(jié)。

在現(xiàn)實生活中，大家都知道用人經(jīng)理傾向于招聘那些不如自己的人，這是因為人的天性中有自私的一面。谷歌取消用人經(jīng)理的招聘決定權(quán)，對面試官實行“灰度”化，組建一個招聘委員會（Hiring Committee）來決定是否招聘某個人員。這是谷歌在招聘上實行的一項重大創(chuàng)新。谷歌對招聘有一個最基本的要求：用人經(jīng)理只能招入比他更優(yōu)秀的人才。

同時，谷歌打破招聘與其他人力資源模塊的邊界，招聘與人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、績效管理、薪酬制度、員工關(guān)系、企業(yè)文化、雇主品牌模塊都有聯(lián)系，其他模塊的協(xié)同運作會大大提升招聘的效率。

企業(yè)出現(xiàn)用工缺口，要先進行人力資源規(guī)劃，然后招聘人員，如果想讓新員工迅速開展工作，就需要對他們進行培訓(xùn)；如果想讓新員工努力工作，實現(xiàn)組織的目標，就需要開展有效的績效管理；如果想通過價值分配留住人才，就需要進行激勵設(shè)計（薪酬、福利等）；如果想?yún)f(xié)調(diào)好員工與企業(yè)的關(guān)系，就進入員工關(guān)系層面。

（4）招聘端全流程管理

有一個管理理論，其內(nèi)容是：在工作中，如果你想要提高20%的績效，你需要提高工作效率；如果你想要提高100%的績效，你需要重新開始。

當今社會，人才搶奪大戰(zhàn)趨于白熱化，想在激烈的競爭中搶到高質(zhì)量的人才，你就必須打破傳統(tǒng)招聘的模塊化操作方式，設(shè)計招聘全流程，并將各功能重新整合，形成“灰度”招聘系統(tǒng)。比如在發(fā)布招聘廣告的那一刻就開始吸引人才，并將其貫穿整個招聘過程。這就意味著重塑招聘流程。傳統(tǒng)的招聘流程對應(yīng)聘者的吸引力越來越有限，當企業(yè)需要招攬喜歡新鮮事物的“95后”時，套路太多會適得其反。

那么，企業(yè)應(yīng)該怎么做？

招聘流程包括發(fā)布招聘信息、篩選簡歷、面試等環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)我們都不能輕視。在設(shè)計這些環(huán)節(jié)時，企業(yè)應(yīng)當以候選人為目標，考慮以下問題：

①公司的目標人才通常從哪里獲取招聘信息？

②哪種面試形式可以讓他們展現(xiàn)出最真實的個人能力？

③他們權(quán)衡offer的時候最看重什么？

同時，這些招聘環(huán)節(jié)也不是相互割裂的。

在設(shè)計招聘流程時，每一個環(huán)節(jié)、每一輪面試之間要層層遞進，有不同的考核重點和目標。另外，每個環(huán)節(jié)的工作數(shù)據(jù)，比如候選人的表現(xiàn)情況等，都需要盡可能完整地記錄在數(shù)據(jù)庫里，以方便下一個環(huán)節(jié)查找。這樣做可以增進公司對候選人的了解，有助于制定有針對性的考核策略。

（5）招聘不是HR一個人的事

跨越HR角色的邊界，實現(xiàn)招聘角色的“灰度”。

招進公司的人才最終是為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的，因此，在招聘過程中，HR與用人部門的溝通至關(guān)重要。HR不僅要和用人部門充分溝通，詳細了解用人部門的需求，還應(yīng)該吸引他們參與招聘過程，讓他們提供更多的建議，以此來降低溝通成本，最大限度地提高招聘的效率和質(zhì)量。

在招聘工作中，業(yè)務(wù)部門與HR一起協(xié)作，才能更快更好地招到適合崗位需求的人才。

業(yè)務(wù)部門最重要的一項工作是協(xié)助HR繪制出人才畫像，定位候選人目標公司、目標群體。沒有清晰的人才畫像，無異于大海撈針。人才畫像是潛藏在崗位說明下的招聘需求，是基于解決問題的角度，是公司對人員的需求關(guān)系；而崗位說明是基于組織設(shè)計的角度，是崗位對人員的需求關(guān)系。

人才畫像的底層邏輯是結(jié)合實際，分析內(nèi)部的高績效員工和外部目標公司的候選人的特征后形成的動態(tài)及靜態(tài)數(shù)據(jù)。

HR做關(guān)鍵核心崗位（高管類崗位）、專門類別崗位（管培生崗、專業(yè)技能崗等）的人才畫像時，需要針對崗位與業(yè)務(wù)部門對標內(nèi)部高績效人才、目標公司候選人，繪制出該崗位的人才畫像，再結(jié)合市場及候選人的動態(tài)變化，不斷更新迭代招聘方法，以達到高效招聘的目的。

（6）把關(guān)鍵候選人變成“熟人”，讓他們“滾動推薦”

一些公司的招聘流程套路化，HR的表現(xiàn)千篇一律，如同機器一樣對待每一位候選人，同樣的打電話邀約，同樣的面試流程，同樣的關(guān)系維護方式……其實這些統(tǒng)一化、機械化的管理方式對于開展招聘沒有太多的增值作用。

好的候選人管理應(yīng)該是分層分類管理，不同層級、不同類別的候選人應(yīng)該采用不同的管理方式，甚至采用個性化的管理方式。所謂個性化的管理方式，就是投入時間與資源，溝通方式、關(guān)系維護方式個性化，給候選人創(chuàng)造不一樣的體驗方式，使候選人成為HR經(jīng)常聯(lián)絡(luò)問候的“熟人”，成為招聘的“源頭活水”。

因此，對于關(guān)鍵候選人，也就是質(zhì)量更高的候選人，以及有更多人脈資源的候選人，應(yīng)該發(fā)展深度、長遠的人際關(guān)系，使之成為你招聘的“參謀”與“人才推薦官”。筆者曾經(jīng)看到一些HR邀請某個專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)秀候選人協(xié)助他們對某個崗位候選人進行面試。

（7）適當放寬職位要求

為什么企業(yè)招聘總是收不到簡歷？因為有些HR會在“職位要求”一欄里寫滿希望候選人掌握的技能，很多候選人知難而退，不投遞簡歷。

其實，HR在發(fā)布招聘信息的時候不用把所有的要求都寫上去，而是應(yīng)該簡短地寫上核心要求，其他要求可以留到后面的面試環(huán)節(jié)。最合適的人可能起初并不具備某項技能，但是其潛力不容小覷。部分基層的崗位更注重通用能力的符合性，對專業(yè)技能與經(jīng)驗的要求不高。企業(yè)處于業(yè)務(wù)發(fā)展階段，中高層崗位可能需要一些跨界人才。適當放寬職位要求，將會給人才的選拔帶來更多的可能性。

一些HR在招聘的過程中過多地考慮短期效益，比如候選人能做什么，有什么長處，卻很少考慮他們還有多少成長空間，能否被培養(yǎng)成企業(yè)需要的人才。如果增加一個考量的維度，就是你希望這個候選人在公司的某個崗位上工作多久，這時業(yè)務(wù)主管級HR都會盡量將目光放得長遠一些，更加注重候選人的潛力。

（8）主動出擊，不再被動等待

大多數(shù)HR傾向于發(fā)布招聘信息，等待候選人主動投遞簡歷。事實上，市場上80%的優(yōu)秀人才都屬于被動型，他們雖然沒有主動尋找工作，并不代表有好機會時他們不會考慮。因此，想找到更優(yōu)秀的人才，只發(fā)布招聘信息是遠遠不夠的，HR要主動與被動型人才溝通。主動出擊需要花費HR更多的精力，但收獲很大。

當然，在主動出擊的過程中，HR要注意方法，要根據(jù)候選人當時的情況選擇相應(yīng)的方法。

（9）面試官的“灰度”：多人面試

目前企業(yè)招聘基本上采用這種模式：業(yè)務(wù)主管當面試官，招聘崗位人才。其實這樣招聘思路單一，由于業(yè)務(wù)主管的單一視角與用人偏好，容易出現(xiàn)決策失誤。其實，除了直接主管面試外，還可以拓寬面試官的范圍，對崗位工作有所了解的人員都可以參與面試，形成“多人面試”的效果。

在單個面試官的面試水平不高的情況下，增加面試官可以提升面試的準確性，因為能從多視角反映面試者的情況。這樣做也可以避免一位面試官決策權(quán)過重，綜合更多人的意見可以有效降低決策的誤差，使最終的決策更客觀。

“誰了解工作場景，誰面試水平高，誰就可以參與面試。”這應(yīng)該成為一條面試原則。企業(yè)應(yīng)打破組織、部門、崗位的邊界，實現(xiàn)面試官的“灰度”，廣泛讓合適的人參與面試過程，比如企業(yè)外部顧問、集團公司其他子公司的人員、一線優(yōu)秀員工、招聘崗位的前任員工、招聘崗位的周邊崗位（比如同級、下屬等），只有充分整合各方有效的面試資源，讓更多的人成為有資格的面試官，才能持續(xù)提升面試的質(zhì)量。

（10）用營銷與塑造品牌的方式做招聘

“招聘即銷售”，相信這一點已經(jīng)得到很多HR的認同。公司及職位就是我們的產(chǎn)品，HR就是要將這些產(chǎn)品推銷給目標候選人，最終實現(xiàn)人崗匹配。

熟悉銷售的人都知道這個道理：要想實現(xiàn)更多的銷售業(yè)績，除了需要銷售人員自身的銷售技能過硬，還需要大量高質(zhì)量的銷售線索，而這些銷售線索的獲得就依賴于營銷。

HR除了需要掌握銷售的技巧，還需要掌握營銷的知識，尤其是公司雇主品牌比較弱勢，我們不太容易找到合適簡歷的時候，掌握一些招聘營銷的技巧，能幫助你高效地實現(xiàn)招聘目標。

什么是招聘營銷？

筆者在《把招聘做到極致》一書中提到：“招聘營銷就是企業(yè)明確人才市場定位，立足‘顧客’需求，通過提供職位、平臺及相關(guān)附加利益與價值，并開展一體化的影響目標客戶的服務(wù)活動，將這一系列的利益與價值組合向目標客戶進行有效傳遞，并與其自由交換價值，以獲得人力資源價值的過程。其主要目標是通過確定客戶的需求與欲望，提供比競爭對手更快、更有效的招聘服務(wù)。”

“營銷在招聘中成為必要手段，而市場營銷理念在招聘領(lǐng)域可以得到全面的移植與實踐。”

除了營銷的理念，HR也應(yīng)該有塑造品牌的理念，包括塑造企業(yè)的整體雇主品牌，塑造企業(yè)某部門（如某產(chǎn)品線）或產(chǎn)品的品牌，塑造企業(yè)家的品牌、HR的品牌，這些品牌都會成為候選人選擇企業(yè)的影響因素。塑造品牌能夠大大節(jié)省招聘的成本，增加對優(yōu)秀候選人的吸引力，提升招聘效率，獲得意想不到的招聘效果。