- 機制創造人才
- 彭劍鋒 尚艷玲主編
- 2244字
- 2021-07-07 16:42:26
（三）機制創新：組織變革和人才激活
從建議的角度，未來國有企業如何進行管理變革，首先是要打造具有充分活力和創造力的組織化管理平臺。
國有企業現在最大的問題就是組織太復雜，“官本位”現象嚴重。大概存在以下六個方面的主要問題。
一是組織運行呈現為行政權力導向，而非客戶價值導向，存在著官僚主義、形式主義。員工天天琢磨領導在想什么，很少關注客戶在想什么。未來的企業一定要打造客戶化組織，反對官僚主義、形式主義。
二是組織離客戶太遠，決策重心過高，程序多、審批環節過多，機構臃腫，信息不暢。未來的國有企業，要“瘦身”，程序要簡化，機構要合并，組織要扁平化。現在國有企業的層級太多（有七八個層級），未來網格化、信息對稱以后，一個企業有三個層級就夠了。層級過多，反應速度就慢，機構就臃腫。
三是現在人太多，人均效能低。國有企業一直在進行“干部能上能下，人員能進能出，待遇能升能降”的改革，其中最難的還是人員能進能出。現在國有企業最大的問題是人均效能偏低，突出的現象是忙閑不均。國有企業家也很累，也很辛苦。但是很多人在“制造工作”，很多人占著位置不作為，人均效率低下。
美的從17萬人減到11萬人，銷售收入翻了一倍，從1200億元做到2600億元。海爾通過組織扁平化，將8000名中層干部充實到生產一線，8000名中層干部下崗。華為搞簡政增效，減了26000多人，但不是排除了，而是充實到了生產一線。
四是中層過大，程序過多，組織封閉不開放。未來的企業一定是“平臺+小前端+生態”。國企組織結構最大的問題就是“腰”部太肥，即中層干部太多。未來信息對稱了，全部是平臺化管理，根本不需要那么多的中層干部。我們提出“生態化的組織變革”，一方面國有企業、民營企業改革將來都要走向生態布局、網狀結構、扁平化組織；另一方面未來的企業一定是數據驅動，平臺化管理，不再是人盯人、點對點的管理。為什么現在不需要那么多的中層干部？所有的信息對稱都是數據驅動，根本不需要那么多的中層干部。你有數據驅動、平臺化管理，責任就可以下沉，權力就可以下放。這時候，領導就不是官，就是賦能，企業內部就要按照任務自動協同，每個經營單元未來是獨立核算、分布式經營。最后做到共事、共擔、共創、共享，這是很多大型企業推進改革很重要的方面。
五是組織強調職能，而沒有平臺。在組織結構方面，國企的問題是組織結構里面只有職能，沒有平臺。集團下面的各個單位要么是一盤散沙、各自為政，要么就是集團管控過死。所謂“一管就死，一放就亂”，就是因為沒有平臺。現在很多優秀的企業除了強大的職能管控體系外，一定要構建支持這些事業群體的平臺體系。要放權給各個事業部，讓各個事業群體獨立去面對市場、面對客戶，同時集團要為這些事業部打仗提供各種資源支持。
人們常說國有企業控制得過死，其實民營企業控制得更死。在華為，你要買包紙都是“全球行政統一”，必須通過全球行政服務體系平臺購買。華為的全球采購系統、全球物流系統、全球供應鏈系統，都是平臺。
六是人力資源管理不是依據信息和數據，導致該放的沒放，該控的沒控。華為18萬人每天在干什么，人力資源部都知道，不僅是靜態數據，所有的業務數據都要回到公司總部。很多國有企業看起來對人才控制得很嚴格，又是工資總額控制，又是這個、那個控制，恰恰是信息上沒控制、業務活動沒控制，很多集團都搞不清楚員工到底有多少。而華為18萬人每天干什么，業績怎么樣，做得怎么樣，今天拜訪了哪些客戶，怎么拜訪的，所有的經驗、優秀做法集團都知道，這叫數據上移、權力下放。韓都衣舍完全是個扁平化組織，就沒有中層干部，整個集團就是12個部門，面對幾百個小組，每個小組獨立面對市場、面對客戶，內部全部是數據化驅動。
總的來說，國有企業的組織變革要面對未來，要用“五去”“二化”思維。“五去”是去中介、去邊界、去戒律、去威權、去中心化；“二化”就是組織走向扁平化、網絡化，也就是削減中間層，壓平組織。集團變成一個資源配置的平臺和賦能組織，各個經營體獨立面對市場、面對客戶，這樣既能有效管控，又能激活。
國有企業目前在人力資源方面的問題很多，比如市場化配置不足、組織程序過多、人才短缺和忙閑不均共存、價值分配缺乏依據、沒有客觀公正的評價體系、激勵形態單一、人力資源跟戰略脫節、薪酬水平不具有市場競爭力，等等。但最核心的問題是：高層核心人才缺乏長期激勵安排，基層缺乏持續激勵手段，即高的不高、低的不低。要從根本上改變這些問題，主要在于思維變革。
我們提出，人力資源管理要從原子思維到量子思維。比如對人性的假設，就不能是“黑白假設”，二元對立，不能非好即壞。其實人的好壞，按照量子理論來講是“態疊加”的，有缺點的人不一定就不是好人，偶爾犯點兒錯誤的人并不意味著是一個壞人。
對人的需求也不再是層序性結構，即從物質需求到精神需求是按層次遞進的，其實不然。物質需求跟精神需求是并行的，沒有高低之分。不是追求物質需求就是低層次的，追求精神需求就是高層次的；不是有精神追求的就不需要物質激勵，有物質需求的就沒有精神追求。其實，兩者始終是并存并行的。同理，組織與人的關系也不全是建立在交易上的雇傭關系，也可以是合作伙伴關系，等等。
未來是一個相互破界融合的時代，要從工業文明的二元對立思維走向互聯網時代的開放、破界、融合的思維。總之，面向未來我一直持樂觀的態度，只要緊扣時代的脈搏，從思維到行動與時俱進，堅定信心，不斷強化自己，中國一定有美好的未來，未來國有企業也一定能夠有美好的未來。