第二章　職業管理——要成熟還是要勝任

第一節　醫藥代表勝任力模型的構建

如今，很多藥企在招聘醫藥代表時，都苦于找不到合適的標準或模型。換句話說，很多新入職的醫藥代表，甚至某些資深的醫藥代表也不知道在職場上究竟什么樣的標準才是好的標準。不過，我們在談及醫藥代表勝任力的時候，還是先看看著名的“韋爾奇員工勝任力模型”。

通用電氣的前任總裁韋爾奇在分析管理員工表現時，喜歡用能力和態度兩個因素構成的勝任力模型。圖2-1是經典的韋爾奇員工勝任力模型。

韋爾奇認為，優秀員工的素質主要決定于兩個方面：員工具備的能力和工作態度。

能力，是指員工完成特定工作的知識與技能，與教育、培訓、經驗相關。一個人的能力并非與生俱來的，而是在工作中學習、發展出來的。

態度，是指員工為達成某一特定工作或活動的信心、專心致志的精神，以及基于正確的動機與自信做出的承諾。自信是指人們對無須監控下能夠完成一件事情自我肯定的評估。動機則是一個人對工作的熱忱，指人們把工作做好的興趣和熱情。換句話說，態度=工作信心+工作動機。

韋爾奇根據能力和態度的不同表現，把員工分為四種基本類型。能力和態度俱佳的是貢獻型，能力強而態度差的為沖鋒型，能力差而態度佳的是安分型，能力、態度俱差的則是落伍型。

比較醫藥代表的工作經歷，我們也容易找出這四種類型的醫藥代表。每個企業每年都要評選優秀的醫藥代表，他們不但業績突出，而且勤奮敬業，認同并且忠于自己的企業文化。

第一類貢獻型的醫藥代表的比例可能只占整個醫藥推廣團隊的20%，卻往往貢獻了80%的業績。韋爾奇認為，這些人（見C區、F區）才是企業的核心力量，應該給予他們足夠的機會和發展空間。

第二類沖鋒型醫藥代表也不少見，他們資質聰明、善于學習、工作能力突出，但他們通常不太認同企業發展的文化，認為成功可以不擇手段，也沒有必要靠勤奮換取回報。他們的工作積極性建立于個人的價值觀之上，當符合自己的利益時，他們的業績表現也很突出。一旦面臨改革，他們往往就成了最大的反對者，比如某些只相信回扣手段的醫藥代表。韋爾奇認為，這部分人的態度尚可改變，企業可通過輔導轉變其態度（B區），而對于難以改變的則堅決解雇（A區）。

第三類安分型醫藥代表的能力有限但工作勤奮，如果尚有潛能，韋爾奇主張給予其培訓以提高能力（D區）；如果無潛力，則給予其他簡單工作（E區）。

第四類落伍型醫藥代表，可以預見，大多數將來被淘汰的醫藥代表是能力和態度均乏善可陳的人（G區）。