第二部分 解決問題的要素

解決問題面臨的障礙

解決問題具有非常神奇的一面，當你找到一個解決方案時，通常你的直覺會告訴你它是否正確，你會感到它就是你尋求的答案。解決方案的缺點也會自然地顯現(xiàn)，包括：

● 期望與現(xiàn)實之間的差距；

● 不符合標準；

● 解決方案需要更改標準；

● 結(jié)果或者表現(xiàn)不穩(wěn)定。

找到問題的解決方案非常困難，其中的原因有很多。表2-1是一些常見問題的原因及解決方法（簡述），后文中有每個原因?qū)?yīng)的更詳細的解決方法。

讓我們來看看詳細說明。

有些人沒有意識到問題的存在。你可能會遇到這樣的情況，有些人拒絕承認問題的存在，因為如實承認可能會給他們帶來負面影響，或者解決問題的方法可能會讓他們感到不適。我建議你與他們合作，讓他們看到新方法的好處，絕對不要評判他們的態(tài)度。一些人就是不撞南墻不回頭，只有繼續(xù)目前的方法，遭遇了災(zāi)難性的后果，他們才會考慮改變。

問題很難一次性整體解決。我建議你把問題細分為更小、更易切入的子問題，并且確保你始終具備審視全局的視野。

沒有很好地表述問題。事情結(jié)果如何取決于你關(guān)注的焦點。如果你在問題的措辭和表述方面出現(xiàn)錯誤，那么解決問題的過程勢必一波三折。你首先需要確保自己能正確地表述問題。我見過許多公司，投入大量的時間和財力解決一個問題，最終的解決方案極其出色，但是到頭來卻發(fā)現(xiàn)他們需要解決的根本不是這個問題，這種情況屢見不鮮。打個比方，如果有人要求你設(shè)計一把椅子，那么你對于“椅子”這個概念的理解就會成為你思維的落腳點。你設(shè)計的所有東西都會與你目前對于“椅子”這個概念的理解相關(guān)。但是椅子是用來做什么的呢？也許你認為“椅子”應(yīng)該支撐著使用者，讓他處于非常舒適的狀態(tài)。現(xiàn)在你從“椅子”的定義中解脫出來，把注意力放在“椅子”應(yīng)該具備的出眾功能上。簡單一點，你可能會設(shè)計出一張吊床；復(fù)雜一些，你可能會找到辦法，讓溫暖的空氣形成氣墊，支撐人體舒適地懸浮其上。在解決問題時，你是在設(shè)計解決方案，但是只有當你真正地理解了試圖解決的問題時，你才能踏上設(shè)計的道路。

與其問為什么購買我們產(chǎn)品的顧客不多，不如問為什么有人買了我們的產(chǎn)品，為什么其他人購買了我們競爭對手的產(chǎn)品。我們在哪些方面做得比較好？我們?nèi)绾尾拍艹浞掷米陨淼膬?yōu)勢？我們的競爭對手在哪些方面做得比較好？我們可以引入他們的哪些想法，改進我們的產(chǎn)品，從而占據(jù)更大的市場份額？

與他人共同解決問題之前，甚至是在自己解決問題之前，都要仔細地考慮你表述問題的方式。你可以先迅速地想出表述問題的措辭，然后放在一邊，一段時間之后，再回過頭來檢查表述是否依舊準確。

● 措辭是否抓住了問題的實質(zhì)？

● 措辭是否過于簡單或復(fù)雜？

● 如果你沒有解決這個問題，結(jié)果會如何？哪些事情會發(fā)生變化？

● 如果你對問題置之不理，它是否會自己消失？

● 解決這個問題是否會帶來其他問題？

解決問題過于迅速。系統(tǒng)思維理論（systems thinking theory）認為，解決問題的方法很可能也是問題再次發(fā)生的途徑。如果你解決問題的速度過于迅速，缺乏足夠的研究，或者對于解決方案的影響知之甚少（不僅是你自己的工作領(lǐng)域，還包括其他領(lǐng)域），那么解決方案帶來的弊端可能大于收益。另外，不要把一個懸而未決的問題長期擱置，這樣它會變得更加困難或龐雜。

公司政治。很遺憾，理解公司政治對于解決問題極其必要。你可能會找到完美的解決方案，但是最終領(lǐng)導(dǎo)者不允許你實施，因為這與他們的個人觀點不符。選擇合適的人選，讓他們參與到解決問題的過程之中，同時決策方法不能讓他們享有比別人更大的話語權(quán)，讓他們更廣泛地聽取更受歡迎的觀點是一個妙招。

占據(jù)主導(dǎo)地位的領(lǐng)導(dǎo)者。本書中提供的許多方法會防止企業(yè)中擁有更多話語權(quán)、職位更高、占據(jù)主導(dǎo)地位的領(lǐng)導(dǎo)者強行推動他人接受自己的解決方案。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總是想處于核心位置，這一點不可避免，但是你可以選擇解決問題的方法，讓他們在解決問題的過程中并不會擁有比別人更多的話語權(quán)。實際上，本書給出的解決問題的技巧，很多都是在沉默中進行的。

對于問題理解不足。雖然在解決問題的過程中我們傾盡全力，但是在著手解決問題時，我們并沒有真正清楚地理解問題。針對這種情況，你需要根據(jù)目標，提出相關(guān)問題，然后收集信息，并且對于那些幫助你解決問題的人，要讓他們理解問題與他們的關(guān)系。

參與解決問題的人缺乏經(jīng)驗或者經(jīng)驗過于豐富。在挑選一同解決問題的人員時，你必須謹慎。參與解決問題的人知識（經(jīng)驗）過于豐富或者知識（經(jīng)驗）太少，各有利弊，如表2-2所示。

商議對象選擇錯誤。如果你不咨詢那些受問題影響的人，你可能不會完全理解它。如果你不咨詢那些將受到解決方案影響的人，你可能會疏遠他們，并造成比你開始解決的問題更大的問題。

未能傳達解決方案。單單解決問題是不夠的，你需要把解決方案傳達給那些可能會影響它和可能會受它影響的人員。在這里，你必須開拓思路，涵蓋盡可能多的人，因為表面上，通常一個看起來微不足道的問題和它對應(yīng)的解決方案與決策，很可能會產(chǎn)生深遠的影響。

試圖用提出問題的思維來解決問題。在加入一個組織后，我們的思維很快就會制度化。如果解決問題的思維和提出問題的思維相同，那么解決問題的思維、措施和設(shè)想都與問題提出者如出一轍，這樣，你解決問題的希望非常渺茫。本書介紹了各種方法，幫助你掙脫提出問題者的設(shè)想，自由地去探索其他可能。

治標未治本。單循環(huán)學習（single loop learning）只對問題的表現(xiàn)進行處理，我們認識到存在一個問題，然后解決問題。雙循環(huán)學習（double loop learning）探索問題的根源，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致問題發(fā)生的某些控制因素或流程錯誤，然后解決它們。如果你在工作中遇到棘手的問題，你要探索它出現(xiàn)的原因，對它的發(fā)生原因了然于胸，甚至可以自己重新制造這個問題，然后你就能明白應(yīng)該如何解決問題，這樣問題就不會反復(fù)發(fā)生。多年來，我手下有一支國際培訓(xùn)師團隊，當成員犯錯時，我會感謝他們，并且詢問他們錯誤發(fā)生的原因。他們會感到非常驚訝，但是我的初衷是，錯誤的發(fā)生暴露了我們的工作流程存在漏洞，我絕不會警告他們不要再犯錯，我會感謝他們暴露了我們工作方式的不足。我們發(fā)現(xiàn)了問題的根本原因，加以解決，并且將最終結(jié)果作為最佳實踐案例進行分享。

其他人的態(tài)度。典型的例子如下。

● “我們一直是這么做的?！?/p>

● “你不能這么干?！?/p>

● “這太昂貴了。”

● “今年我們沒有編制這方面的預(yù)算?！?/p>

● “這不是我們的工作內(nèi)容?！?/p>

● “差不多就行了。”

● “我們時間有限?！?/p>

● “我們騰不出人手來干這個活兒了。”

● “老實說，這不是我們的問題。”

不能指望僅憑一種方法就轉(zhuǎn)變所有人的態(tài)度。首先，你要留意他人的態(tài)度，準備好反駁對方的觀點，讓他們認識到，如果問題得不到解決，他們會遭遇何種損失或困局。比如，有人會因為得知自己的職業(yè)聲譽可能受損而轉(zhuǎn)變自己的態(tài)度。他人的態(tài)度各有不同，你必須針對每個人的實際情況進行處理。

不要過于自負，一定要告訴別人你為了成功解決問題或者做出好的決策，做了什么。與他人分享經(jīng)驗，可以幫助他人思考出較好的甚至最佳實踐方案，這樣他們也能復(fù)制你的成功。

雖然在解決問題的過程中，讓經(jīng)驗豐富的人參與進來非常重要，但是也要考慮讓經(jīng)驗較少的人員加入團隊。他們可能會帶來新鮮的想法和見解，這些新鮮的想法和見解是那些“知道答案”的資深人員考慮不到的。通常，你會發(fā)現(xiàn)你的對手是所謂“這不是我們做事的方式”綜合征，本書介紹的協(xié)作方法將有助于打破這些根深蒂固的想法。

我們在前文已經(jīng)提及，表述問題的方式對于未來的解決方案會產(chǎn)生極大的影響。讓我們花點時間，看看如何表述問題。