導讀

2020年，突如其來的新型冠狀病毒肺炎疫情給全球帶來了極大的影響。2月初，國內絕大部分企業進入停工狀態，面臨著“無資金、無員工、無訂單、無材料”的四無困境。隨后在中央政策的指引和各級政府、金融機構的幫助下，企業開始逐漸復工復產。當前國內經濟正在穩步恢復，雙循環的發展新格局正在構建。對外貿易的損失也通過采取“雙循環”的方式進行彌補。

中小企業是中國經濟的脊梁，其穩定發展是社會經濟穩定的基石。相較于大企業，中小企業的資源有限，技術儲備有限，人才有限……疫情是檢驗企業經營能力的試金石，但是，疫情影響還只是當前中小企業面臨的外部環境和內部驅動挑戰中的極小部分。

中小企業所處的外部發展環境受數字化戰略政策牽引、技術變革、個性化需求升級、商業模式變革4個方面的影響。在政策方面，政府近年來持續用政策牽引著中小企業進行數字化轉型，2020年2月以來，從《關于應對新型冠狀病毒肺炎疫情幫助中小企業復工復產共渡難關工作的通知》開始，不斷引導著中小企業解放思想，用數字管理創新去迎接外部挑戰。在技術方面，得益于云計算、大數據、5G、人工智能、3D打印等新技術的出現和應用，企業直接連接消費者不再是難題；同時，技術也為消費者生產個性化產品提供了可行的支撐。在個性化需求升級方面，2019年，我國人均GDP達到6萬元人民幣，人們對美好生活的需求已成為當今時代的主旋律，九零后、零零后等新生代成為消費的主體，作為互聯網的原駐民，新生代的消費習慣、消費路徑、社交方法都呈現出線上、線下相結合的特點，且具有強烈的個性化需求，迫使消費市場根據其需求發生改變；同時由于互聯網的普及，“被忽視的大多數”有了被發現的渠道，其意見也逐漸影響了消費領域。在需求和技術的雙重驅動下，各行各業正在發生商業模式的變革。

企業所處的外部環境的變化，包括政策指引、技術變革、需求升級及商業模式變革，驅動著企業在內部建立并持續更新其以品質、成本、交期、創新為核心的關鍵競爭力。

工業和信息化部（以下簡稱“工信部”）國家工業信息安全發展研究中心在《全球工業互聯網平臺應用案例分析報告》中提出了影響中小企業內部成長的3個關鍵指標：質量（Q）、成本（C）、交期（D），三大指標的不同組合即形成了企業的不同戰略，例如，差異化戰略：主要在品質、價格、交期方面與主要競爭對手形成差異；成本領先戰略：在保證品質和交期的前提下，通過成本領先形成價格優勢；聚焦戰略：聚焦特定客戶生產特定產品，提供滿足其需求的品質和價格。隨著我國進入數字經濟時代，創新能力也成為國內企業必備的能力之一，究其原因，一是我國已經發展為世界第一大體量的制造大國，許多企業已經成為龍頭企業，原來采取“跟隨戰術”的對象已經消失，在沒有更好的標桿做法能夠直接參照的情況下，企業必須直接面對客戶的需求，通過不斷創新來滿足客戶需求；二是客戶的個性化需求升級，企業必須能夠提供滿足客戶需要的產品，通過創新實現持續健康經營。

對于企業Q、C、D這3個方面的能力，在數字化經濟時代，制造業企業必須達到與傳統工業時代完全不同的能力要求。在傳統工業經濟中，大部分企業的價值鏈增值的過程可以描述為：原材料—生產商—品牌商—分銷渠道—門店零售—消費者，伴隨物流和金融服務。這一運行邏輯因為數字經濟時代兩個現象的變化發生了完全相反的變化。第一個變化是全渠道、新零售領域出現了人—貨—場的重新組合，如微博營銷、公有流量、私域流量的線上銷售等，并且又出現了新型的非接觸式銷售，如抖音帶貨、其他直播帶貨等。這種新型銷售與原來門店銷售的最大不同之處在于，由于新型銷售的中間商能夠用技術手段構建精準的用戶畫像，用內容運營建立與消費者的持續互動關系，用人工智能算法去幫助消費者產生新的潛在需求，新型銷售能準確連接目標消費者，把握目標消費者對商品的需求。第二個變化是新制造，要求企業為消費者提供更好的體驗，供給側（制造商）按消費者的需求進行生產。在這兩個變化下，零售企業首先把握住了消費者的真實需求，然后進行供應鏈整合，再向制造商提出產品訂單，這樣就形成了與傳統價值鏈的流向正好相反的價值增值過程，形成了基于互聯網的逆向制造——C2M正在成為新的趨勢。相應地，“多品種、小批量、短交期”逐漸成為制造業企業面臨的常態，為企業的Q、C、D帶來了新的挑戰（如圖0.1所示）。

首先是因為個性化需求導致的多品種、小批量的訂單變化而帶來的深層次的品質挑戰（Q）。消費者由原來被動地接受標準產品向個性化、個體化發展，提前參與到商品的策劃、設計中來，現在很多創新者追求帶有溫度的爆品，都是與創消者進行互動產生的。對于制造企業來說，這些商品針對小眾創消者，需求越發碎片化，訂單金額也越來越小，為制造企業帶來品質的挑戰，即創消者的需求如何在內部的研發、采購、制造、質量、物流等環節進行保障。

其次是因為客戶的需求直達帶來的深層次的成本挑戰（C）。個體化定制后，生產成本的飆升和消費者可接受的價格產生了沖突。大規模生產能夠很好地控制生產成本，從而形成了錨定價格，而個性化定制會增加生產成本，僅在生產現場就會因為七大浪費（按精益理論，凡是不能直接創造出價值的一切活動，均視為浪費）的增加而造成料、工、費的增加，使生產成本大幅升高。

最后是因為個性化的需求定制帶來深層次的交期的挑戰（D）。按需定制的產品制造周期通常需要經過研發、采購、生產、裝配、物流等階段，需要幾個月的時間，例如，傳統服裝的制造周期是6個月，而創消者在網上消費能夠接受的交貨期通常按周計算，如網上服裝的交貨周期是2周，“6個月”和“2周”就是制造周期和交貨周期的沖突。

從以上初步分析看出，數字化經濟的Q、C、D和傳統工業經濟的Q、C、D是完全不同的，當前很多中小企業按原來的方法進行工作，甚至更加努力地工作，但生產的商品不被消費者所需要，很可能變成各個環節的庫存，而不能實現銷售環節驚險的“一跳”，變成現金和利潤。對于數字經濟時代Q、C、D的挑戰，相對應的管理邏輯、管理體系、管控重點、管理工具的變化不能完全適應，便是當前生產類企業經營上的“結構性”難題。

在已經到來的數字化經濟時代，企業必須解決上述經營性結構問題，改善自身的業務經營能力，從生產運營能力、財務管理能力、組織能力、創新能力4個方面進行升級，完成數字化轉型。

首先，進行生產經營能力升級。工信部國家工業信息安全發展研究中心在2018年給出了工業企業的能力變遷路徑（如圖0.2所示）。傳統工業企業關注技術產品，具備成本、研發、營銷、生產、質量五大能力，具體包括成本降低、技術獲取、渠道建設、規模化生產、質量檢驗5項子能力。而未來數字化企業需要關注用戶價值，具有服務、成本、研發、營銷、生產、質量6個方面的能力，具體有12項子能力，包括服務方面的3項能力（遠程診斷與服務、客戶互助與敏捷服務、產品全生命周期追溯服務）、成本方面的1項能力（成本精細化管控）、研發方面的3項能力（在線異地協同研發、快速定制設計、研發制造一體化）、營銷方面的2項能力（精準營銷、快速用戶響應）、生產方面的1項能力（個性化定制生產）、質量方面的2項能力（質量全產業鏈管控、質量在線分析與優化）。

然后，進行財務能力升級。財務的職能由核算向內部顧問轉型，將原來業務和財務為一體、財務口徑的核算能力轉型為核算會計、經營會計并行，對業務創新進行價值判斷，對“阿米巴”進行價值數字化。

其次，進行組織能力升級。傳統工業企業通常強調自上而下的執行力，追求軍事化管理，但近幾年“阿米巴”管理被越來越多的制造企業采用，它們通過“阿米巴”管理方式實現上下同心，人人都是經營者，使需要進行創新的一線人員從經營的角度判斷業務的合理性，從而激發組織的能力。當然，除了“阿米巴”變革外，組織能力升級還包括其他內容。

最后，進行創新能力升級。創新能力是企業在不確定的環境下跟上外部需求變化的最根本能力。金蝶云·星空研發十載，正式發布了6年，目前已有近2萬家客戶，其中也有上萬家公有云客戶。在研發金蝶云·星空的過程中，很多客戶與我們交流管理上的困惑，雙方一起進行管理創新，并通過信息化管理工具進行固化，共同打造出國內第一個包括全渠道+產品生命周期管理（PLM）+企業資源計劃（ERP）+制造執行系統（MES）+供應商協同的中小型企業智慧成長服務平臺。這些創新在現在來看，也符合工信部國家工業信息安全發展研究中心的“工業企業能力變遷路線圖”所標識的方向。

我們希望能夠建立起數字化轉型后的六大能力（12項子能力）模型，結合不同行業的具體管控場景，通過PLM+ERP+MES一體化的工具，瞄準工業經濟缺失的管控重點，與行業領袖、專家、生態伙伴一起，用不斷研發、迭代的信息化工具，幫助中小企業進行創新和工具落地，提升企業業務能力。

企業的業務能力具體包括哪些呢？傳統中小企業需要經過原料供應、產品研發、生產制造、銷售渠道、物流配送5個環節最終到達終端消費者手中（如圖0.3所示），對應最基本的能力有供應商送貨能力，物料、BOM（物料清單）、技術文檔管控能力，計劃管理、品質記錄能力，渠道管理、零售管理能力，庫存管理的能力，等等。但在數字經濟時代，用戶需求直達制造企業，在帶來的“多品種、小批量、短交期”的情況下，制造企業的經營步驟和能力要求會發生變化，為了滿足創消者的需求，其中一個比較理想的經營活動的流程如圖0.4所示。

（1）企業進行新技術的研發，同時根據市場的需求進行新產品的研發，得到一個新的標準產品。

（2）通過用戶畫像、精準營銷獲取消費者及創消者對這次訂單不同配置的需求，可能還需要根據客戶需求進行報價和承諾訂單的實際交期。

（3）技術部門將銷售訂單中創消者的需求快速轉化為對內部生產、品質檢驗的要求。

（4）生產管理進行計劃和排程后，在生產車間用柔性制造進行生產，必要時設備要進行聯網，形成數字化的生產，在生產過程中進行品質管控，避免不良品的生產，同時快速形成全過程的質量追溯資料。

（5）在供應上進行供應商協同和智能發運管理。

（6）在財務上，對營銷、生產、運輸各環節基于業務的發生進行成本核算和業務管控，同時必要的時候進行“阿米巴”管理，向下傳遞經營壓力。

上述能力的升級，可能只是諸多制造升級方式中的一種，但也能代表新制造的“人—信—機”三要素的改變帶來的新的生產運營方式和新的企業能力。中小企業需要關注這些新的能力，并用這些能力來應對Q、C、D和創新的挑戰。在具體的實現路徑上，建議中小企業可以通過“上云、用數、賦智”來實現。

第一步，“上云”。對中小制造企業來說，數字化轉型模型：全渠道、新零售是前提，智能制造是關鍵，企業全價值鏈上云是重點。要實現實時的研發在線，營銷在線，生產、品質在線，供應在線，核算在線，需要借助實時、不間斷、對業務過程進行管控的工具，對應的是中小企業的研發上云、制造上云、營銷上云、供應鏈上云、財務上云五大業務能力上云。我們認為企業上云是用新的云化工具建立新的經營能力，迎接數字化經濟帶來的Q、C、D新挑戰，消除由于缺乏管控工具造成的新浪費，提升企業的經營能力，用信息共享代替庫存浪費，用精益思想消除價值增值過程中產生的浪費，創造能夠滿足消費者對美好生活追求所需的商品，從而提高中小企業的經營質量和經營效益，幫助中小企業實現盈利。

2020年9月，金蝶根據近十余年幫助企業進行數字化轉型的經驗，提出了“重構數字戰斗力”的主題。什么是企業數字戰斗力？在企業每一個價值鏈和場景中，收集、存儲、處理、分析和轉換數據的能力都將帶來額外的力量和競爭優勢。數字化后的業務會成為企業的核心競爭能力，也會成為企業的戰斗力。如圖0.5所示，我們把數字戰斗力分為5種能力：鏈接客戶的能力，鏈接員工的能力，鏈接伙伴的能力，鏈接萬物的能力，數據驅動的能力，這5種能力也是對企業上云的研發上云、制造上云、營銷上云、供應鏈上云、財務上云的不同角度的解讀，目的是幫助中小企業進行數字化轉型，提高業務能力。

第二步，“用數”。實現全價值鏈的上云是基礎，目標是實現各價值鏈的數字化：鏈接客戶、鏈接伙伴、鏈接員工、鏈接萬物。實現鏈接后，企業需要用好各個環節的數據，從數據中發現與理想經營能力的差距，實現用數據驅動的業務能力，具體可通過“兩化”來實現“用數”。一是可視化，將價值鏈各環節產生的數據按照不同的管理需求和經營維度進行直觀的展示和對比，幫助管理者依據數據快速做出經營決策，從經驗決策轉向數據決策。二是透明化，借助云計算、大數據等技術，對業務數據進行挖掘、分析和利用，匹配具體的業務場景，建立算法模型，找到經營的偏差，方便決策者根據數據找到經營過程的管控缺失點、浪費點，提交具體改進建議，從而協助經營者進行決策。

第三步，“賦智”。“賦智”是數據驅動能力的升級，在數據驅動場景日益豐富、工業模型逐步完善后，針對傳統方法和工具不能支撐的場景，用大數據、AI工具進行預測、仿真，在人工的訓練和幫助下，對新的業務場景進行自主分析與學習，實現對新業務場景的自主決策與調整，實現數據—信息—知識—智慧的升華，為中小企業的經營提供智慧的決策依據。

中小企業的“上云、用數、賦智”代表一種創新的集合，是在當下不確定成為常態、外部環境發生變化的情況下中小企業進行的各種創新實踐。在未來實現消費大數據和工業大數據打通的情況下，在自動化、數字化、網絡化的基礎上，用大數據、AI等新技術實現智能化生產，用最少的社會資源給更多人提供更好的商品，同時消除工業經濟中的各種浪費，幫助中小企業實現高品質的發展。

關于創新這個話題，有很多專家進行過闡述，本書中的中小企業的“上云、用數、賦智”案例實踐合集也包含了這部分內容，我們希望能夠從金蝶的角度，對更多讀者的創新認知和創新實踐起到拋磚引玉的作用。

我們把中小企業在經營上的創新分為“道”“事”兩個層面。在“道”的層面，首先，明確對創新的認識。我們認為創新的原則是創造價值，長期實現正現金流，創新就是要幫企業賺現在的錢和未來的錢。從財務的角度來看，如果創新創造的價值不能覆蓋所有為此創新產生的成本，只是推遲某些成本的發生，這種創新就缺乏持續進行的基礎。從經濟學的角度來看，如果這個創新產生的直接和間接價值低于其他創新的價值，也是值得推敲的。其次，需要關注用戶價值及對應的內部管理能力重構，包括柔性生產、柔性供應能力等。最后，企業文化和組織能力是創新的基礎，如何保障各級管理者和每個員工在需要創新的場景中進行創新，實現自上而下和自下而上的創新的有效融合也是創新的關鍵。

在“事”的層面，首先，建議可以繼續學習西方工業經濟中好的方法和工具，包括由單體企業向集團管控化發展，用預算、資金進行財務的有效管控，用精益方法消除生產現場七大浪費，建立質量管控體系等。其次，建議用創新思維和工具去關注當前經營中的一些大的變化點，包括以全渠道、新零售為代表的新的銷售通路和工具；以PLM為代表的新產品研發創新；以智能制造、工業互聯網為代表的柔性生產能力的建設；用數字化工具為精益生產的改善賦能，用精益思想改善價值鏈增值過程中的浪費。最后，以云化工具承載學習和創新的結果，云化工具應該具備以下特點：云化部署、代表低成本和未來數據聚焦后產生的數據資產；具有全渠道+PLM+ERP+MES+供應商協同一體化的架構，擁有和客戶一起創新的敏捷開發工具；能夠實現云、邊、端融合一體化；具有與異構系統集成的工具；能夠提供面向使用者的免代碼開發工具，并進行不斷迭代，以及提供可以作為集成其他行業客戶創新工具的平臺等。

近年來，金蝶有幸與各行各業的企業一起進行了數字化轉型的創新實踐。這些企業針對自身的薄弱環節，一方面學習工業經濟好的管理思想、管理工具，強化自身的經營能力；另外一方面在面對經營中的問題與挑戰時，用管理創新的方法進行革新，用云化工具重構數字戰斗力。

本書收錄了金蝶參與的六大行業共36家企業的數字化轉型實踐案例，包括歷史最悠久的食品餐飲行業，工業經濟第一次革命誕生的機械五金行業，第二次革命后發展起來的電子電氣行業和汽車汽配行業，在這次疫情中提供工具的醫藥醫療行業，以及用互聯網進行創新或者重構的互聯網化企業六大行業的企業案例。希望這些企業的成功經驗對于行業轉型升級的參與者理解“上云、用數、賦智”的意義有所幫助，能夠啟發行業轉型升級的參與者在新環境下解放思想、調整心態，在政府政策的引導下，在各自的企業里進行創新，在自身的行業內進行局部改革，從而實現企業經營質量提升、行業良性發展、社會及經濟效益最大化。

由于本書僅僅從金蝶參與的創新實踐進行總結，加上數字經濟、智能經濟轉型仍在不斷迭代更新，不少學者、實戰精英正在總結發展的理論模型，因此，這些探索可能存在不少缺陷和問題，歡迎大家指正。我們相信，在當下，參與比結果更重要。仰望星空，腳踏實地，堅持在生產創新的一線，持續為中小企業發展貢獻力量，愿與各位讀者共勉。

計曉軍
2020-10-5完稿于深圳