4.1　全球化的視角

對跨國公司來講，外部環境是影響人力資源管理活動的一個很重要的因素。跨國公司所在的每一個國家都有它自己的法律、商業規則和勞動力特征。另外，跨國公司還必須經常性地對其經營所在地的政治氣候保持敏感。那些能夠影響國際組織的因素總是變化得非常迅速。

當組織開始國際化進程，向國際市場拓展時，盡管它面臨著許多問題，但是人力資源問題實際上已經成為最為棘手的問題。例如，在主要的人力資源管理挑戰中一個突出問題是，很多跨國公司找不到足夠多具有國際領導技能和競爭力的高端經理和領導者，去幫助這些公司在全球市場競爭中成功取得優勢。特別值得一提的是，另一項針對高端國際人力資源執行官的調查顯示，很多關鍵性的問題都與國際人力資源管理效率有關。在表4-1中歸納了7項主要的人力資源管理問題，正如本章后面所提到的，有效地處理這些問題需要基于全球人力資源管理的視角。

全球人力資源管理（global human resource management，GHRM）是指在國際化導向的組織中，與人員管理相關的政策與活動。盡管國際人力資源管理與國內人力資源管理的功能基本一樣，但也體現出了國際組織中人力資源管理的獨特性。

本章主要目的是闡述國際人力資源管理的獨特特征，并且構建一個框架來闡述民族、文化和國際業務的差別對有效人力資源管理實踐的影響。

表4-1　國際企業面臨的10大主要人力資源管理問題

資料來源：b=Brookfield Global relocation services（2011），global relocation trends 2011 survey report.

有很多原因導致企業跨越國界進行經營活動，這些原因可能包括：尋求更加廣闊的新市場，獲得效率更高的新生產技術以及利用國外豐富廉價的勞動力資源（一些國家的勞動力成本比較高，例如美國和日本，因此一些典型的制造業工廠都將其生產基地建在國外，例如墨西哥）。圖4-1表明了這種成本上的差別。但是它們有一個共同的目標：滿意的雇員與具有競爭力的產品和服務。

圖4-1　國際企業的勞動力成本

資料來源：Bureau of labor statistics（2011）.

這些裝配工廠，很多都是美國、日本、韓國的制造企業所擁有的，它們每年都能為公司節約幾百萬美元的勞動力成本。這些節省下來的開支就能很容易彌補企業運輸費用的增長。在那些勞動力成本比較高的國家，許多公司利用廉價勞動力資源的一種方法就是將工廠建在兩國邊界上，例如美國將工廠建在和墨西哥的邊界上。這些工廠是跨國公司用來進行日常生產的裝配工廠，有時它們也被稱為“孿生工廠”，因為它們中的很多工廠跟在美國國內的一些大型研發基地密切相關。

墨西哥的組裝工廠顯示出了持續增長的跡象，通常會超過墨西哥其他經濟產業的出口增長。自2000~2007年，美國從墨西哥進口的貨物總額從1350億美元增加到2100億美元。另外，在2006年，墨西哥邊境的工廠新雇用了120萬個員工。這些制造或者組裝的產品包括移動電話、電腦、電冰箱等，超過九成的產品出口到美國，美墨邊境這些“孿生工廠”的影響力毋庸置疑。

最近幾年，影響墨西哥邊境企業發展的因素主要有兩個：一是在墨西哥邊境上發生的一些暴力事件；二是和來自中國及其他亞洲國家的競爭。據報道，在2008~2010年間，因毒品引發的暴力事件已使22000條生命喪生，僅在華雷斯市（Ciudad Juarez），政府在28個月的時間里解救了5000多條生命。雖然暴力事件如此嚴重，墨西哥邊境的制造企業依然在如火如荼地發展，如美國強生公司（Johnson&Johnson）、德爾福汽車（Delphi Automotive）、李爾公司（Lear）以及西門子公司（Siemens）。

美國公司想在國外發展合作性的商業關系，墨西哥并不是唯一的地方，而尋求更加廉價的勞動力也并不是發展這種商業關系的唯一動因。中國因其更加廉價的制造成本，已逐漸取代了墨西哥向美國出口商品。2007年，美國在中國的進口總額達到3230億美元（同年在墨西哥的進口總額是2100億美元）。

在2008~2009年間，對發達國家、發展中國家和經濟轉型國家的國外直接投資呈上升趨勢，據估計，在2012年，對這些國家的國外直接投資將增至1.6萬億到2萬億美元。而對發展中國家和經濟轉型國家如俄羅斯、沙特阿拉伯及印度的投資會格外加大。美國、英國、法國、德國和比利時是吸納國外投資最多的發達國家。

4.1.1　全球人力資源管理的文化屬性

絕大多數的人力資源專家已經不再懷疑，國家之間存在的重要文化差別會影響到人力資源管理的政策和實踐。關鍵問題是，要充分理解這些差別，并且要確保人力資源管理和那些處在不同文化背景下的雇員互相適應。

文化影響工作方式的有關模型已經比較多了。目前被普遍認可的是霍夫斯泰德的“組織實踐的文化相關性理論”。霍夫斯泰德認為，國際文化的差異是一直存在的，即使是那些僅僅在表面上與工作相關的一些規范、價值觀等。因此，他認為文化的國際差異將會繼續對不同商業行為產生深刻影響。

根據霍夫斯泰德的論述，文化至少在5個方面對理解商業經營活動有著重要的影響。這5個方面內容如下。

（1）個人主義與集體主義。人在處理小我與大我的關系時，各國的文化存在著差異。在一些國家或地區，如秘魯和中國臺灣地區，集體的成就和利益被看作高于個人的。與此相對，個人主義導向的社會，例如美國和澳大利亞，就更為強調個人的行為、成就與目標。

（2）權力距離。人們看待權力關系的文化氛圍也有所不同。盡管人類的不公平是不可避免的，但是那些“權力距離”較為明顯的文化更為強調這種不公平，在這些國家里，那些象征著權威和權力的政府辦公室、頭銜等都更為常見。相反，在權力距離比較小的文化中，卻很少強調這種不公平。在德國公司，民主決策制度和工會是很普遍的。讓雇員參與重大決策是那些低權力距離文化中的組織通常采用的一種方法。

（3）風險規避。另外一個不可避免的文化因素是風險規避，也就是不知道未來會怎樣。像日本和葡萄牙就屬于高風險規避的國家，人們傾向于預測、控制甚至影響未來發生的事件；而那些風險偏好者則更愿意聽之任之。既然進行控制能夠降低事情的不確定性，那么管理控制系統就會被更多地應用于那些高風險規避文化的組織中。

（4）男權主義。第4個方面是男權主義（在霍夫斯泰德的原著里是最后一個），指特定文化環境賦予男性和女性的不同角色。男權主義文化有著非常嚴格的性別角色定位，而女權主義的文化則較少定義這類角色。從組織的角度來講，像澳大利亞和日本這類男權主義較為嚴重的國家，可能不會支持將女性晉升到高層管理的崗位，而在一些男權主義傾向并不嚴重的國家，如挪威和瑞典，則不然。

（5）長期導向與短期導向。第5個方面原來并不在霍夫斯泰德的原著里面，但是后來進行的一次包括中國在內的價值觀的研究表明，這也是一個影響因素，因此把這一項也加了進去。它通常是指文化思維在多大程度上體現了未來，在多大程度上體現了眼前。

實際上，上述文化差異中的一個或多個因素都會影響到組織的人力資源管理活動。例如，民族文化在風險偏好和權力距離方面的差異就會影響到組織行為的選擇。同樣，個人主義和集體主義方面的文化差異也會影響到針對不同文化背景對培訓者所開展的培訓計劃的成敗。

4.1.2　全球人力資源管理中“適應”的概念

當組織制定其人力資源政策以進行國際化經營的時候，必須以“適應”的觀點來考慮文化差異的問題。“適應”是指人力資源政策與國際經營的戰略計劃相匹配，同外國文化中與工作相關的價值觀相匹配。

組織要在國際市場上取得成功，就必須考慮到這種適應性，包括外部適應性和內部適應性。內部適應性是指要確保人力資源政策與雇員的工作觀念相匹配，并且能夠激勵雇員。人力資源政策的制定應該使得公司總部和下屬子公司的溝通順暢，并且不以犧牲效率為代價。

另一方面，外部適應性是指人力資源管理與組織運營所在的環境相匹配。人力資源管理會影響到公司間跨文化的相互作用，因此，從這個意義上講，人力資源管理對于國際經營是非常重要的。組織也必須了解國外子公司所在地的文化和社會經濟環境，才能保證政策的有效性。

4.1.3　跨國公司和全球公司

盡管這兩個術語通常被當成同一個概念，但是跨國公司（multinational corporation）和全球公司（global corporation）之間是存在著區別的，因為后者更多地涉及人力資源管理問題，前者多出現在企業國際化戰略的早期階段。一個跨國公司可以同時在很多個國家開展業務，但是每一個都可以被看成相對獨立的組織。在每一個國家里，跨國公司的經營活動在很大程度上可以被看成母公司的縮小版，無論是在組織結構、生產線還是在流程上。跨國公司的每一個獨立企業都要負責使公司產品適應當地市場，但是一些很重要的資源仍然被公司總部或者母公司外派的人員控制著。然而，絕大多數的管理人員和雇員都來自當地國家，因為跨國公司實行的是“多中心主義”的員工招聘政策，在企業國際化的最早階段尤其如此。

與跨國公司相比，全球化公司的產生使得國家邊界的概念淡化，這也使得企業在招聘員工的時候，總是雇用那些最好的能勝任的員工，而不考慮他們的國籍。全球化公司將世界各地都看成它的勞動力來源，就如同將其視為潛在市場一樣。因此，全球化公司會以成本最優的方式將業務安置在它能達到其經營目標的地方。真正的全球化公司相信它的產品會有世界市場。這也導致了企業國際經營的不同戰略，因為全球化公司的每一個子公司并不僅僅局限于滿足當地市場。而且，雇員的民族聯系沒有他們所擁有的專業知識技術重要，人們經常為了滿足組織的當前需要進行跨越國界的遷移。

21世紀早期，全球人力資源管理對跨國公司和全球化公司來說都將是一個挑戰。它們所面臨的很多問題都是一樣的，當然也有些差異。圖4-2闡明了這兩種不同的國際組織形式面臨的人力資源管理問題。

通常來說，國際企業的雇員有3種來源。對于關鍵的管理和技術崗位，這3種員工的來源在國際企業中都經常采用。然而，到底采用哪一種，更多的是取決于公司的全球人力資源管理理念。跨國組織可能選擇雇用：

（1）東道國公民（HCN），是指那些來自企業所在地本土的雇員，例如，一家在沙特阿拉伯開展業務的美國公司雇用了一名利雅得當地的員工。

圖4-2　跨國公司和全球化公司人力資源管理的焦點問題

（2）母國公民（PCN），是指那些從國際企業總部所在國家外派的雇員。例如，一位美國經理被美國的母公司外派到沙特阿拉伯就屬于這種情況。

（3）第三方國家公民（TCN），是指雇用來自除了母公司總部所在國家以及業務經營所在地國家之外任何其他國家的雇員。例如，美國公司在沙特阿拉伯的工廠雇用了一名英國經理就屬于這種情況。

如果一家跨國公司尚處于國際化進程早期階段的時候，它的行為可能有些民族中心主義（ethnocentric perspective）傾向。它將母國的人力資源政策復制到各子公司，盡管這些政策可能并不適用于當地的環境。那些具有民族中心主義傾向的跨國企業通常認為各子公司的核心員工都應該從母公司派遣，因為它們相信母公司雇員做事的方式優于其他民族。

在美國經營的公司，包括那些新成立的甚至是已初具規模的外國公司，它們的“民族中心主義”傾向都非常強烈，特別是日本公司。實際上，在美國的日本公司幾乎每一個總經理職位都是由日本人來擔任的，大約只有31%的高層經理是由美國人來擔任的。更常見的情況是，當地的雇員一般都被安置在特殊的職能崗位上，例如作為聯絡者，但是日本公司對這類員工的職業生涯發展都不太重視。與此相反，在日本的外國公司雇用的經營管理人員中有80%都是日本人。

與民族中心主義相比，比較成熟的跨國公司或者真正意義上的全球化公司在人力資源管理方面都更傾向于以全球視角（geocentric orientation）為導向。持這種觀念的公司將全世界都看成自己的勞動力市場，因此，它可以從各地獲得想要的核心人員，在給海外業務配置人力資源的時候，從不考慮國家之間的界限問題。在這種情況下，全球公司更有可能使用跨國人力資源管理系統（transnational HRM system）。跨國人力資源管理系統旨在招募、發展、保留和利用能和來自各個國家的人員合作的經理人員。全球經理人員需要培養跨文化技術和全球觀念，既要使產品符合當地市場的需求，也要使該產品能在不同的國家推廣。例如，一種飲料在各個國家的味道可能一樣，但是市場和包裝方面卻千差萬別。

全球公司面臨的最大人力資源挑戰是尋找外派管理人員。外派管理人員是母公司從東道國公司聘請的經理。在經濟全球化發展的今天，企業已經意識到在東道國市場中重新定位和在母國市場中定位是同等重要的。后文中“你的職業生涯問題”（Your Career Matters）講述的是為什么員工都不愿意做長期的外派項目，而寧愿選擇不需要重新定位的國際旅游項目。

因此，全球人力資源管理的真正挑戰在于，在不違背各個國家不同文化傳統的條件下，充分利用全球多樣化的勞動力資源。也許那些失敗的全球化公司所犯的一個最大錯誤就是，想當然地運用同一種方式來制定全球的人力資源政策和實踐。例如，日本和美國公司的工作標準和規范之間的差別就多達286條，而這些都將會影響到人力資源管理，而且還會涉及與人力資源管理有關一些領域，如反饋、績效評估方法、權力的行使以及信息管理等。因此，將在一種工作環境中比較成功的人力資源管理方法應用到另外一種環境，也許并不能獲得同樣的成功。

人力資源備忘錄　選擇不需要重新定位的工作

事實上，很多全職的人力資源崗位都沒有對員工提出直接的國際化要求，而企業事實上希望員工和經理具有國際化的技術和全球觀念。為了使企業能夠在國際市場上立足，人力資源經理應該明白在不同的文化下應該選擇不同的招聘方式。例如，在美國，人力資源經理盡量會避免招聘有家庭的應聘者。而在集體主義中國家則相反。了解了文化差異，人力資源經理更有可能招聘到合適的員工。

對人力資源經理來說，培養企業技術和全球觀念的最好的方法之一是參加國際化項目。幾十年前，員工傾向于選擇那些需要長期移居到外國的國際化項目，這樣的項目要求員工在一個東道國在一段時間內（如三年）重新定位（例如家庭重組等）。這雖然可以使員工學到如何在國外市場發展業務，以及一個國家的語言和文化，但同時也會帶來很大挑戰，如家庭調整問題、職業停止問題等。那么，人力資源經理如何獲得國際經驗而又不面臨長期外派人員的困難呢？最好的方法就是參加國際旅游項目（travelling international assignments）。

國際旅游項目有很多形式，但基本都包括將員工在母國的工作職責進行擴展。國際旅游項目包含一次或多次在不同的國家發展母公司的業務的旅行，這樣的旅行持續時間可能是幾天，也可能是幾個星期，但關鍵是不用重新定位，員工的家人依然過著原來的正常生活。國際旅游項目的目的很多，例如在巴西培養跨國子公司的審計人員，或者在印度學習創新績效管理系統，又或者是在澳大利亞建立新的分銷中心。

國際旅游項目是獲得國際經驗和學習語言的很好方法，而且不會給員工的家庭帶來太大影響。參加國際旅游項目的人力資源經理不用像在長期外派中那樣完全居住于外地，所以可以及時了解母公司的政策變動情況，這樣也不會給自己的職業生涯帶來太大威脅。

下面的這些建議有助于申請參加國際旅游項目：

（1）提出申請。向人力資源部門或相關領導表明你想參加國際旅游項目的意愿。

（2）學習外國語言。調查公司未來計劃在哪些國家實施國際旅游項目，然后學習這些國家的語言，表明你很認真地對待這件事情。

（3）自愿做“接待人”。如果有客戶或供應商來公司參觀，你可以自告奮勇去接待他，并帶他熟悉當地情況。雖然這樣的活動和你的工作沒有直接聯系，但會增加你的國際經驗。當下一次國際旅游項目來臨的時候，你就會更有機會爭取到。

（4）積極主動。向人力資源部門或相關領導表明你愿意參加下一次國際旅游項目，而且要時不時地提醒他們，以防他們忘掉。國際旅游項目是人人都垂涎的工作，你需要把握每一個機會。