第2章　謙遜的咨詢創(chuàng)新之處

謙遜的咨詢?cè)诤芏喾矫孀隽藙?chuàng)新。本章我們將簡(jiǎn)要回顧這個(gè)模型中的要素，并輔以我自己的實(shí)踐案例更細(xì)致地闡述每個(gè)新要素。我主要將這個(gè)模型用于咨詢，但這個(gè)模型也可以用于其他形式的幫助，比如教練、心理咨詢以及更廣泛的組織發(fā)展項(xiàng)目。

謙遜的咨詢要求與客戶建立新的個(gè)人關(guān)系

正如我在前面提到的，咨詢顧問(wèn)應(yīng)該與客戶建立一種“關(guān)系”，但是我從未明確其具體含義及關(guān)系類型。在處理較混亂的難題和嘗試了解客戶的想法及擔(dān)憂時(shí)，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)咨詢模型倡導(dǎo)的正式又職業(yè)的工作關(guān)系對(duì)此沒(méi)有太大幫助。我不得不突破“職業(yè)距離”而發(fā)展出更個(gè)人化、更令人信任也更開(kāi)放的關(guān)系，我稱之為“2級(jí)關(guān)系”。

我在2009年出版的《恰到好處的幫助》一書中已經(jīng)指出，在我們的文化^[1]中尋求幫助本身就是困難的，前來(lái)尋求幫助的客戶可能會(huì)感覺(jué)到自己“已經(jīng)矮了一截”，因此在第一次和咨詢顧問(wèn)接觸時(shí)他們不會(huì)非常開(kāi)放或信任對(duì)方。而在新咨詢角色中，咨詢顧問(wèn)必須想辦法在第一次和客戶接觸時(shí)就做到個(gè)人化，使得客戶相信其值得信賴，并且可以安全地對(duì)其敞開(kāi)心扉。第3章將詳細(xì)闡述我所說(shuō)的“關(guān)系”以及2級(jí)關(guān)系的含義。

建立這樣的關(guān)系要從第一次接觸開(kāi)始，這意味著咨詢顧問(wèn)從第一次見(jiàn)面起就必須采用完全不同的行為。

謙遜的咨詢要求在首次接觸時(shí)便采用新行為

不管客戶一開(kāi)始如何表現(xiàn)，要建立新關(guān)系都需要咨詢顧問(wèn)采用幫助的態(tài)度，從與潛在客戶接觸那一刻開(kāi)始，無(wú)論是通過(guò)電話、郵件還是共進(jìn)午餐展開(kāi)的對(duì)話，都盡量將其個(gè)人化。我的目的并不是刺探、診斷或者推進(jìn)與客戶的合作簽約，而是盡我所能地幫助他們。如果我對(duì)聽(tīng)到的內(nèi)容完全不感興趣，或者客戶要求我做一些我不能或不愿意做的事情，我就必須坦誠(chéng)地溝通這一點(diǎn)，并且注意依然以幫助的態(tài)度來(lái)溝通。

當(dāng)客戶想要我推薦或幫他們開(kāi)展一些特殊的“文化調(diào)研”，或者做一些不太考慮后果的事情時(shí)，困境便經(jīng)常接踵而至。我本可以直接拒絕，但是這對(duì)他們沒(méi)有什么幫助。要幫助客戶，并發(fā)揮謙遜的咨詢的精神，我更愿意說(shuō)“你可以多講一講你的想法”“為什么你想要做文化調(diào)研”“你想要解決什么問(wèn)題呢”，等等。這就要求我們?cè)诘谝淮谓佑|時(shí)就采取新的態(tài)度和行為。

謙遜的咨詢要求謙遜、盡心幫助和好奇的新態(tài)度

這種新態(tài)度的本質(zhì)是不論面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題還是客戶關(guān)系，始終保持謙遜。因?yàn)槲业哪康氖菐椭蛻艚鉀Q問(wèn)題，而不是接管問(wèn)題，自己解決。我要做的是尊重并理解面對(duì)難題的客戶，專注于客戶和現(xiàn)狀，而不是兜售自己，凸顯自己的技巧和洞見(jiàn)。真誠(chéng)地盡心幫助客戶，關(guān)心客戶及現(xiàn)狀，是對(duì)這一新態(tài)度的最佳表達(dá)。而為了從一開(kāi)始就讓客戶感知到我的這種態(tài)度，我需要對(duì)客戶保持發(fā)自內(nèi)心的好奇心。因?yàn)樘拐\(chéng)率性的好奇心最能讓客戶感知到被關(guān)注和被關(guān)心。這種態(tài)度可以用3C來(lái)描述：盡心幫助（Commitment to Helping）、關(guān)心客戶（Caring for the Client）以及最重要的好奇心（Curiosity）。此外，這種新態(tài)度也需要匹配一些新技能。

謙遜的咨詢要求新的聆聽(tīng)及反饋技能

最重要的新技能是以一種全然不同的方式聆聽(tīng)。盡管市面上已經(jīng)有種種提升聆聽(tīng)技能的書籍和課程，但我發(fā)現(xiàn)要進(jìn)行謙遜的咨詢，還需要學(xué)習(xí)一種新的聆聽(tīng)技能，只有這樣我才能知道如何反饋。我需要培養(yǎng)兩種同理心：一是聆聽(tīng)并對(duì)客戶描述的現(xiàn)實(shí)情境或問(wèn)題保持好奇；二是在聆聽(tīng)客戶解釋問(wèn)題或情境時(shí)，對(duì)他真正的煩惱產(chǎn)生好奇。例如，一個(gè)潛在客戶打來(lái)電話咨詢我：“我很擔(dān)心員工的敬業(yè)度，你能幫助我建立敬業(yè)文化嗎？”第一種同理心可能會(huì)驅(qū)使我請(qǐng)對(duì)方舉出一些例子，試圖探尋對(duì)方說(shuō)的“敬業(yè)度”和“文化”指什么。第二種同理心則會(huì)驅(qū)使我問(wèn)對(duì)方，“你關(guān)心的是什么，為什么你擔(dān)憂這個(gè)問(wèn)題呢”。

我們可以同時(shí)帶著兩種同理心聆聽(tīng)，但是有時(shí)我們必須做出選擇，是對(duì)問(wèn)題保持好奇，還是對(duì)來(lái)電的客戶保持好奇。不論如何，我們都必須知道有很多提問(wèn)和反饋的方式可供我們選擇，而我們選擇的不同提問(wèn)和反饋方式又將對(duì)咨詢結(jié)果產(chǎn)生截然不同的影響。同樣地，我們也可以通過(guò)選擇所提出的問(wèn)題、所揭示的個(gè)人信息來(lái)決定個(gè)人化的程度。與客戶接觸之初所需要做出的這一系列決定，都會(huì)在本書的第4章重點(diǎn)分析。

所有這些要點(diǎn)的共同之處在于將關(guān)系個(gè)人化。個(gè)人化關(guān)系會(huì)改變咨詢顧問(wèn)/幫助者的基本角色，因此我們必須更深入地研究它。

謙遜的咨詢要求咨詢顧問(wèn)以一種全新的“個(gè)人角色”參與

“咨詢”一詞傳統(tǒng)上意味著“以專家/醫(yī)生的身份幫助他人”，他們提供專家信息、服務(wù)、診斷、建議并開(kāi)出處方，同時(shí)，也保持著職業(yè)的距離。盡管這個(gè)角色在處理已明確定義的技術(shù)問(wèn)題時(shí)仍然可以發(fā)揮作用，但是由于現(xiàn)在的“問(wèn)題”無(wú)法被清晰定義，幫助者很難知道做些什么才是真正對(duì)解決問(wèn)題有幫助的，因此這種專家角色的幫助作用已越來(lái)越小。

在謙遜的咨詢模型中，咨詢顧問(wèn)的首要目標(biāo)是幫助客戶找出或者理解他們自身的困擾，他們究竟有什么顧慮。咨詢顧問(wèn)必須成為客戶的搭檔和幫手，從第一次問(wèn)訊時(shí)就開(kāi)始了解客戶的現(xiàn)狀和擔(dān)憂。例如，最近我與一個(gè)由五個(gè)組織合并而成的組織的領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)進(jìn)行視頻咨詢，我被問(wèn)到這五個(gè)團(tuán)隊(duì)如何才能夠互相協(xié)作，共同打造一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷項(xiàng)目，以便讓社區(qū)了解他們合并后的新服務(wù)內(nèi)容。我沒(méi)有建議五個(gè)團(tuán)隊(duì)做一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)之類的事情，而是一直在問(wèn)這些服務(wù)是什么（了解背景和修正認(rèn)知），為什么他們要合并，以及他們發(fā)起這個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷項(xiàng)目時(shí)遇到了什么障礙。在這個(gè)過(guò)程中，我慢慢地意識(shí)到困擾他們的問(wèn)題不在于他們要找到一個(gè)共同的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，而在于他們擔(dān)憂每個(gè)團(tuán)隊(duì)可能會(huì)喪失其獨(dú)特的技能。因此甚至在第一次通話時(shí)，我們就開(kāi)始探討他們第一步能夠采取哪些適應(yīng)性行動(dòng)。大家探討出的適應(yīng)性行動(dòng)就是去觀察彼此的實(shí)際工作情況，學(xué)習(xí)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特技能并了解這些獨(dú)特技能如何與社區(qū)的需要相匹配。他們其實(shí)不需要共同發(fā)起一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷項(xiàng)目，而應(yīng)首先在更基礎(chǔ)和更個(gè)人化的層面去了解彼此。

咨詢顧問(wèn)如果想從客戶那里獲取真實(shí)信息并且有效處理這些信息，就要和客戶一起在更加個(gè)人的層面上也就是2級(jí)關(guān)系層面上工作。第5章將更加詳細(xì)地分析如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人化。要做到這一點(diǎn)，咨詢顧問(wèn)必須具備一些看起來(lái)自相矛盾的能力，既要對(duì)于客戶及所處場(chǎng)景有同理心，同時(shí)又不能陷入具體內(nèi)容的“泥沼”，并且還必須關(guān)注客戶和咨詢顧問(wèn)之間各種各樣的互動(dòng)過(guò)程。第6章將集中介紹各種不同的過(guò)程選擇。

最后，要處理好新的復(fù)雜、混亂的問(wèn)題需要咨詢顧問(wèn)做出全新的創(chuàng)造性的反饋。

謙遜的咨詢鼓勵(lì)咨詢顧問(wèn)基于開(kāi)放、真實(shí)、創(chuàng)新性，嘗試更廣泛的咨詢行為

我應(yīng)該基于什么采取行動(dòng)？我應(yīng)該基于什么去回應(yīng)客戶的對(duì)話？我是否應(yīng)該堅(jiān)持謙遜的問(wèn)訊？我能將自己的想法脫口而出嗎？如果我認(rèn)為自己知道答案，我能給出建議嗎？我能指出某個(gè)項(xiàng)目可能對(duì)我有哪些好處，以及它和我的技能匹配情況嗎？我需要了解客戶的問(wèn)題與我個(gè)人技能的匹配程度，還是保持好奇心，靜觀其變？答案可能是“任意一個(gè)”或“不確定”，完全取決于當(dāng)時(shí)的情境。如果我的目標(biāo)是建立開(kāi)放、信任的關(guān)系，那我就必須保持真誠(chéng)。如果我看到事情沒(méi)有什么意義，或者要我去做一些我不愿意做的事情，我就要如實(shí)說(shuō)出來(lái)并做出解釋，因?yàn)樵谖业慕忉屩校铱赡軙?huì)提及一些客戶沒(méi)有想到過(guò)的問(wèn)題，而這也是一種幫助。正如我們接下來(lái)會(huì)在幾個(gè)案例中看到的那樣，正是我不愿意執(zhí)行客戶的要求，反而為他們帶來(lái)了真正的幫助。

所有這些，創(chuàng)新體現(xiàn)在哪里？我一直提到的適應(yīng)性行動(dòng)只是給“干預(yù)”換了一個(gè)新名字嗎？如果對(duì)話的最后的確得出了應(yīng)該這么做的結(jié)論，那么適應(yīng)性行動(dòng)就等于標(biāo)準(zhǔn)的干預(yù)措施。但是我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，適應(yīng)性行動(dòng)通常更快見(jiàn)效，而且經(jīng)常是反直覺(jué)的。如果我們更換了對(duì)話的參與者以及事件的解讀者，對(duì)話的本質(zhì)也從問(wèn)題解決、討論/辯論轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲\(chéng)交談，人們就會(huì)自然地想出新的適應(yīng)性行動(dòng)。我們尤其要記住，“行動(dòng)”并不必然是計(jì)劃的一部分，它也可以只是當(dāng)下的一個(gè)動(dòng)作。

謙遜的咨詢模型更像即興表演戲劇或者爵士樂(lè)團(tuán)，而不是正式的劇本、規(guī)則或者標(biāo)準(zhǔn)化的指南和檢查清單，其中很重要的一部分是它將對(duì)話從討論/辯論改為圍爐談話。

如果問(wèn)答變成對(duì)話，謙遜的咨詢將最為有效

2級(jí)關(guān)系的建立，有可能開(kāi)創(chuàng)一種全新的、截然不同于傳統(tǒng)咨詢模型的對(duì)話方式：顧問(wèn)和客戶能夠放棄典型的以目標(biāo)為導(dǎo)向的、競(jìng)爭(zhēng)性的或解決問(wèn)題的討論，避免受到時(shí)間壓力和有限對(duì)話模式的限制；他們能夠接受彼此都不確定談話的方向以及可能采用何種適應(yīng)性行動(dòng)的現(xiàn)實(shí)，進(jìn)入一種對(duì)話式的共同探索模式。讓合適的人參與到對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的探討中，可能是未來(lái)有效幫助的最佳模式。

如何有邏輯地將新元素整合在一起

當(dāng)我回顧這些年來(lái)我經(jīng)手的諸多案例時(shí)，我意識(shí)到新模型的精髓已經(jīng)在很多經(jīng)歷中體現(xiàn)得非常明顯，現(xiàn)在我必須將它們整合并描述出來(lái)。這個(gè)新模型并沒(méi)有告訴我們具體的做法，但它為我們提供了思考的方向，包括了解客戶所處的情境、真正對(duì)客戶有所幫助需要具備什么態(tài)度和技能。因?yàn)槲覍?duì)問(wèn)題的復(fù)雜性以及客戶在解決問(wèn)題的過(guò)程中所面臨的困難充滿敬畏，所以我稱之為謙遜的咨詢。

我還意識(shí)到這些新元素之間有其內(nèi)在的邏輯關(guān)系，下面10條工作提議可以很好地體現(xiàn)這一點(diǎn)。

1.真正的幫助需要對(duì)問(wèn)題的本質(zhì)進(jìn)行定位，即客戶究竟在擔(dān)心什么。

2.要定位客戶的顧慮與訴求，就要在客戶和幫助者之間建立開(kāi)放、信任的關(guān)系。

3.要促進(jìn)開(kāi)放、信任的溝通，就需要超越大多數(shù)咨詢場(chǎng)景中的1級(jí)專業(yè)關(guān)系，建立起2級(jí)工作關(guān)系。

4.要建立2級(jí)工作關(guān)系，就需要在一定程度上將關(guān)系個(gè)人化。

5.要將關(guān)系個(gè)人化，就需要謙遜的問(wèn)訊，即詢問(wèn)更多個(gè)人問(wèn)題，或透露更多個(gè)人想法或感受。

6.要建立2級(jí)關(guān)系，就需要咨詢顧問(wèn)在與客戶首次接觸時(shí)就傳達(dá)這種意愿。

7.一旦建立起2級(jí)工作關(guān)系，咨詢顧問(wèn)和客戶就必須共同參與到對(duì)話式探索過(guò)程中，以更好地理解客戶的痛點(diǎn)。

8.咨詢顧問(wèn)和客戶雙方都需要進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估，是否存在多個(gè)疑難問(wèn)題，單一解決方案能否奏效。

9.咨詢顧問(wèn)和客戶必須共同制訂行動(dòng)方案并確定優(yōu)先次序。

10.如果問(wèn)題簡(jiǎn)單且清楚，那么幫助者應(yīng)該進(jìn)入專家或醫(yī)生模式，也可以向客戶推薦專家或醫(yī)生；如果問(wèn)題復(fù)雜又混亂，客戶和幫助者則需要通過(guò)對(duì)話找出下一步可行的適應(yīng)性行動(dòng)。盡管這未必能解決問(wèn)題，但至少能穩(wěn)定局面，同時(shí)也會(huì)向我們揭示一些新的信息，為確定下一步適應(yīng)性行動(dòng)打下基礎(chǔ)。

由于咨詢顧問(wèn)無(wú)法獲得足夠多的關(guān)于客戶個(gè)人情況和組織文化的信息，并且客戶也不知曉特定的干預(yù)措施如調(diào)研或其他診斷工具所帶來(lái)的全部后果，因此適應(yīng)性行動(dòng)必須由咨詢顧問(wèn)和客戶共同決定。咨詢顧問(wèn)的重要職責(zé)之一就是了解這些適應(yīng)性行動(dòng)（如診斷性面談、調(diào)研等）的影響后果，并向客戶充分說(shuō)明，幫助客戶確認(rèn)是否已經(jīng)為這些行動(dòng)做好了充分的準(zhǔn)備。

什么是真正的幫助

我認(rèn)為幫助是與客戶一起，為他們做一些他們自己做不到的事情。我所做的是否真正幫助到了客戶，最終只能由客戶做出判斷。如果我自認(rèn)為對(duì)客戶有所幫助，但是客戶并不這樣認(rèn)為，那么我實(shí)際上并沒(méi)有幫助到他。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，怎樣算是真正提供了幫助？在我所說(shuō)的那種復(fù)雜、混亂的情境中，無(wú)論是客戶還是我自己都必須持續(xù)不斷地評(píng)估我是否提供了幫助。有時(shí)我還沒(méi)有察覺(jué)到，客戶就看到了可以改善目前境況的方法，或者對(duì)于接下來(lái)要采取的適應(yīng)性行動(dòng)有了清晰的認(rèn)識(shí)；有時(shí)候客戶還未發(fā)現(xiàn)，但我已找到了一些可以改善的方法。這些情況下我們都會(huì)認(rèn)為咨詢顧問(wèn)對(duì)客戶已經(jīng)有所幫助了。

客戶和我會(huì)認(rèn)識(shí)到，如果我能使他們看到問(wèn)題真正的復(fù)雜性及混亂性，并幫助他們放下尋找捷徑的急切之心，或放棄未經(jīng)充分思考的本能反應(yīng)，這就是真正幫上忙的第一步了。除此以外，真正的幫助也可能是我們推演出了合適的適應(yīng)性行動(dòng)，該行動(dòng)能夠處理我?guī)椭麄冏R(shí)別出的真正問(wèn)題。

謙遜的咨詢可以更快地提供真正的幫助嗎

謙遜的咨詢?cè)鯓幽芨斓靥峁┱嬲膸椭@個(gè)問(wèn)題在某種程度上是合乎邏輯的，但在某種程度上又是自相矛盾的。合乎邏輯是指謙遜的咨詢就是更快的，因?yàn)槲覐囊婚_(kāi)始就只需要對(duì)復(fù)雜情況有足夠的了解，即可確定下一步適應(yīng)性行動(dòng)，我并不需要為整個(gè)問(wèn)題提供完整的解決方案。自相矛盾是指，下一步適應(yīng)性行動(dòng)往往是真正的幫助。一旦我們謙遜地認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的復(fù)雜性和不穩(wěn)定性，我們就應(yīng)該讓自己僅僅聚焦于下一步要采取的行動(dòng)，而無(wú)須憂慮未來(lái)將要采取的全部行動(dòng)。

然而，要想真正有幫助，適應(yīng)性行動(dòng)必須在文化上行得通。因此，對(duì)于文化可行性和適配性的探索應(yīng)該更快地進(jìn)行。咨詢顧問(wèn)與客戶及系統(tǒng)內(nèi)其他成員建立個(gè)人關(guān)系，并和他們一起弄清楚現(xiàn)狀，共同決定需要采取的行動(dòng)，往往要比讓外部人員通過(guò)收集和分析數(shù)據(jù)參與診斷的方式快得多。至于文化，我還了解到讓客戶自己（在我的協(xié)助下）對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行挖掘和探索，不僅更快，而且更有效，也更容易被他們接受。咨詢顧問(wèn)對(duì)客戶最大的幫助，就是讓客戶認(rèn)識(shí)到他們的文化的深度和復(fù)雜性，以及簡(jiǎn)單的文化診斷和“文化變革辦法”并不一定可行。

謙遜的咨詢將成為一種新的領(lǐng)導(dǎo)技能

隨著工作環(huán)境變得更加復(fù)雜，所有的領(lǐng)導(dǎo)者及管理者都時(shí)不時(shí)地需要變身為上級(jí)、下屬以及同僚的幫助者。于是他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，保持專業(yè)距離極不利于團(tuán)隊(duì)合作。他們也將需要學(xué)習(xí)如何建立更個(gè)人化的關(guān)系，特別是和下屬建立個(gè)人化的關(guān)系來(lái)獲得信息，幫助下屬提升工作完成的質(zhì)量和可靠性。

我震驚地發(fā)現(xiàn)跨層級(jí)和職能的溝通經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。員工有時(shí)候會(huì)掩蓋影響安全或工作質(zhì)量的重要信息，撒謊說(shuō)一切正常，其實(shí)事實(shí)并非如此。雖然經(jīng)理一再保證說(shuō)自己是個(gè)很好的聆聽(tīng)者，很關(guān)注溝通，但是在訪談他們的下屬后我發(fā)現(xiàn)，下屬表示曾試圖向上溝通，但遭遇了上級(jí)的冷漠和不耐煩，甚至聽(tīng)到上級(jí)說(shuō)出“不要帶著沒(méi)有解決方案的問(wèn)題來(lái)找我”這種“經(jīng)典名言”。

我也了解到，經(jīng)理們認(rèn)為只要他們清楚地告訴下屬做什么以及怎樣做，他們的工作就完成了。他們似乎沒(méi)有意識(shí)到，自己應(yīng)該營(yíng)造一種氛圍，讓下屬能坦然地表示自己沒(méi)有理解或不認(rèn)同上司的看法，或者有壞消息要報(bào)告。當(dāng)復(fù)雜問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，經(jīng)理有責(zé)任和員工一起找出問(wèn)題的本質(zhì)及解決問(wèn)題的方法。如果員工連對(duì)提出問(wèn)題都感到不安，那么即使經(jīng)理能聆聽(tīng)，甚至是有同理心地聆聽(tīng)也是不夠的。

隨著工作越來(lái)越復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬也需要想辦法將彼此之間的關(guān)系個(gè)人化，從而促進(jìn)更信任和更開(kāi)放的溝通。顯然，這已經(jīng)在手術(shù)團(tuán)隊(duì)和其他高度相互依賴的工作團(tuán)隊(duì)中得到了印證。未來(lái)的挑戰(zhàn)在于——領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在和下屬打交道時(shí)，能夠?qū)W會(huì)變身為謙遜的咨詢顧問(wèn)嗎？

總之，本書主要面向咨詢顧問(wèn)、教練以及其他幫助者。但當(dāng)父母、領(lǐng)導(dǎo)者及團(tuán)隊(duì)成員需要建立更個(gè)人化的幫助關(guān)系以便更好地處理復(fù)雜混亂問(wèn)題時(shí)，本書的內(nèi)容也一樣適用。

[1] 這里“我們的文化”指?jìng)鹘y(tǒng)的美國(guó)文化。——譯者注