前言 一個斗士

（1967—2019年）

1981年5月18日，四名華爾街銀行家前往堪薩斯州威奇托市，準備向一家名不見經傳的中等規模能源公司的首席執行官查爾斯·科赫提出一份要約。這些來自摩根士丹利的銀行家想說服查爾斯·科赫讓其家族企業上市，在紐約證券交易所公開掛牌出售公司股票。他們的方案完全符合當時美國絕大多數企業的通常做法，對于科氏工業（Koch Industries）這樣的公司來說，公開上市是一條理所當然的發展路徑，既能為公司帶來大量的資金，又能給現有的高管團隊提供高額的薪資，而獲得這一切的代價，僅僅是首席執行官放棄對公司的控制權而已。作為回報，摩根士丹利將收取“少量”費用。

那一年，查爾斯·科赫45歲。由于父親突然離世，他從32歲便開始接手經營科氏工業集團。身材修長的他有著運動員一般的體格，與銀行家們開會時說話聲音很輕，令人覺得有些冷漠。銀行家們介紹了為科氏工業設計的首次公開募股方案，并向在場的高管展示了可能是最吸引人的細節：如果查爾斯·科赫同意這項交易，他一夜之間就能將2000萬美元收入囊中。當其他銀行家看到一份記載查爾斯·科赫當時反應的內部備忘錄時，他們完全無法相信上面所寫的內容。

“他不想要這些錢。”備忘錄上記載道。

查爾斯·科赫平靜地向銀行家解釋了為什么他們幫助科氏工業公開上市的提議毫無意義。他的公司牢牢把持著美國能源工業的樞紐部分，盈利能力驚人。在20世紀80年代，科氏工業是美國最大的原油采購商和運輸商，不僅擁有一座煉油廠，還擁有規模龐大的大宗商品交易團隊，交易團隊買賣種類繁多的原材料和金融產品，從汽油到各類期貨合約。在這種情況下，大多數首席執行官可能會選擇將公司上市以募集更多資金。然而，科氏工業并不想讓外界知道自家交易員的個人收入情況，而選擇公開上市會暴露公司太多秘密。

“科氏工業的某些大宗商品交易員特別擔心，一旦向公眾披露他們的薪酬水平，交易對手就會利用這一點來對付他們。”備忘錄中記載道。

保持低調隱秘對科氏工業今后的發展具有戰略必要性，查爾斯·科赫不想放棄這一原則。他同樣不想放棄的還有對公司的絕對控制權。查爾斯·科赫對如何經營自己的公司有著具體而清晰的規劃，不需要華爾街的投資者們指手畫腳。

如果銀行家們希望查爾斯·科赫遵循那個時代的普遍認知，那么結果就是，他們會像許多局外人一樣永遠無法理解他。在看似溫和低調的外表下，查爾斯·科赫的內心深處是一個斗士。他對事情應該如何發展有著難以動搖的主見，在受到挑戰時不會退縮。當被親弟弟挑戰科氏工業的控制權時，他與之展開了數十年充滿憤怒與仇恨的法律戰。在擔任首席執行官的前幾年里，他受到工會組織強有力的挑戰，在面對由工會發動的一場幾乎摧毀科氏工業煉油事業的罷工行動時，他也不曾退縮。當聯邦調查局和美國司法部對科氏工業的原油收集業務展開刑事調查時，查爾斯·科赫用自己所能使用的一切法律和政治手段進行了斗爭。當貝拉克·奧巴馬總統和一個由自由派控制的國會為了控制溫室氣體排放，試圖強化對化石燃料工業的管制時，查爾斯·科赫以改變美國政壇的方式與之抗爭。

每一場戰斗，查爾斯·科赫都是勝利的一方。

1981年查爾斯·科赫讓銀行家們鎩羽而歸，僅僅是爭奪科氏工業控制權這場大型戰爭中的一個小插曲。通過一次次贏得戰斗，查爾斯·科赫建立了一家符合自己愿景的公司。科氏工業摒棄了按季度披露信息的思維，以年度為單位運營，不用背負困擾許多上市公司的枷鎖——需要每三個月向投資者報告一次財務狀況。科氏工業有一個叫作發展集團的內部智囊團，同時也是交易決策委員會，在某些情況下甚至會用幾十年的時間來衡量一筆商業交易。相較于其他公司的步履蹣跚，這種長期的展望使科氏工業的步伐顯得輕盈靈活。比如2003年，當沒有一家上市公司愿意承擔風險時，科氏工業收購了一批虧損的化肥廠。如今，這些化肥廠的盈利能力就像壞掉的自動取款機一樣，不分晝夜地向外吐著鈔票。與上市公司不同，科氏工業不用向投資者支付豐厚的股息。查爾斯·科赫堅持將公司至少90%的利潤用于再投資，推動公司不斷擴張。

這一戰略奠定了公司幾十年持續增長的基礎。科氏工業集團通過收購其他公司涉足新的行業，使自己的規模不斷擴大。它專門從事現代文明不可或缺但大多數消費者從未直接接觸過的領域。公司業務嵌入了日常生活中不顯眼的基礎設施中，數以百萬計的人在使用科氏工業的產品，卻從未親眼見過科氏工業的標志。科氏工業提煉并分銷化石燃料，從汽油到航空煤油，全球經濟依賴于這些燃料。科氏工業是世界第三大氮肥生產商，而氮肥是現代糧食體系的基石。科氏工業生產用于嬰兒紙尿褲、腰帶和地毯的合成材料。科氏工業生產的化工原料用于制造塑料瓶和塑料管材。科氏工業旗下的佐治亞-太平洋公司（Georgia-PacificLLC）生產建造住宅和辦公樓所需的墻板、橫梁與膠合板。科氏工業還生產餐巾、紙巾、文具、報紙和個人衛生用品等產品，在休斯敦、莫斯科、日內瓦等地都擁有自己的大宗商品交易網點，這些是現代金融業的血液循環系統。科氏工業的交易員出售包括化肥、稀有金屬、燃料到衍生品合約在內的所有產品。科氏工業集團的年營業收入高于臉書、高盛集團和美國鋼鐵公司的年營業收入之和。

科氏工業的利潤驚人。查爾斯·科赫和他的弟弟大衛·科赫擁有集團大約80%的股份，加起來價值1200億美元，兄弟倆的財富比亞馬遜首席執行官杰夫·貝佐斯或微軟創始人比爾·蓋茨的財富還要多。然而，查爾斯·科赫和大衛·科赫并沒有發明任何新的主流產品，也沒有給任何行業帶來顛覆性變革。科赫兄弟的財富源自在復雜且不透明的條件下抓住機遇，這是一種充滿耐心的長期戰略。

本書講述了科氏工業集團的歷史，并展示了科赫兄弟是如何攫取財富的。與此同時，本書也對20世紀60年代至今的美國經濟進行了描繪。科氏工業的業務橫跨整個美國經濟版圖。這家公司的故事是美國能源體系的故事，是藍領工人的故事，是富有的衍生品交易員的故事，是企業說客的故事，同時也是私募股權投資人的故事。研究科氏工業就等于研究現代美國經濟。

這部作品源自長達六年、數百個小時的采訪，被采訪人包括查爾斯·科赫在內的數十名科氏工業現任和前任員工、經理、檢舉人與高級管理人員。此外，還采訪了政府監管機構、檢察官、政治家、銀行家和科氏工業的競爭對手。除了上述這些采訪記錄之外，公司內部備忘錄、第一手證人所保存的行政會議記錄、為本書解密的政府文件、法律文本、監管備案、同期新聞報道等文件，也對本書所描述的內容進行了佐證和補充。

拉爾夫·沃爾多·愛默生說過，一家公司就是一個人的影子。這一觀察似乎尤其適用于科氏工業集團。自1967年以來，該公司一直由同一位首席執行官領導。查爾斯·科赫徹徹底底地掌握著這家公司，他的肖像掛在公司大堂里，他的演講視頻是公司員工的培訓材料，每個員工都必須接受經過查爾斯·科赫系統闡述的經營理念，即以市場為基礎的管理（Market Based Management，MBM）理念。但愛默生的這句話只反映了一半的真相，公司不僅是人的影子，也是公司所在國家政治和經濟體系的影子。例如，中國的一家大公司與美國的一家大公司一定會存在很多不同之處。法律、文化和經濟激勵機制在每個國家都截然不同。因此，科氏工業集團的增長和繁榮反映的是美國的體系。

當查爾斯·科赫接手這家公司時，美國正在“新政”的政治框架下運作，這一政治框架的特點是，政府對私有交易市場進行了強有力的干預，賦予工會權力，嚴格監管能源公司，并束縛了金融行業。查爾斯·科赫對此嗤之以鼻。他引用了奧地利經濟學家路德維希·馮·米塞斯的哲學思想，馮·米塞斯認為，政府干預不僅不會帶來好處，反而會造成更多的傷害。在查爾斯·科赫的職業生涯中，“新政”體系崩潰了，但是也并沒有如同他所期待的那樣，被自由主義社會所取代。取而代之的，是一個機能失調的政治經濟形態，蔓延著在福利型國家和監管型政府中常見的選擇性放松管制。查爾斯·科赫不僅在這個政治框架下運作，甚至畢生致力于改造它。他創建了一個有政治影響力的關系網絡，這一行動可以說在美國諸多公司的首席執行官中具有相當深遠的影響力。科氏工業集團擁有美國規模最大、資金最充裕的游說組織之一，其與一個叫“繁榮美國”（Americans for Prosperity）的政治行動委員會合作組織了全國性的活動人士和志愿者隊伍，以及科赫家族資助的一些智庫和大學研究項目。查爾斯·科赫的政治觀點代表了一個充滿爭議的極端觀點，是關于政府在市場中所扮演的角色的，即政府從本質上應該保護私有財產，不應該輕易越界。與之針鋒相對的政治人物認為，一個強大的聯邦政府應該提供安全網，約束大公司的影響力。至今這兩種觀點仍未達成共識。

雖然這些理念之爭慢慢陷入僵局，但是現代美國經濟最終演變成有利于大企業而非中小企業的形態，經濟與政治的聯系也逐漸緊密，不再形同陌路。更重要的是，它有利于大企業掌控錯綜復雜的局面，尤其是日趨緊密的全球市場，以及廣泛涉及、無孔不入的監管制度。

查爾斯·科赫經常嘲笑當前的政治時代是“裙帶資本主義”，但他所建立的公司卻非常適合在這種政治環境中發展壯大。科氏工業集團組建了一支由資深律師組成的隊伍，以此來抵擋國家運用法律手段頻繁侵擾。同樣，由大批市場分析師和交易員組成的團隊也讓這家公司能在支離破碎、充滿拜占廷式鉤心斗角的能源市場中穿行。這表明，科氏工業幾乎處于一個集排他性擴張、缺乏競爭、由壟斷公司主導、與政府補貼和監管緊密結合于一身的行業。

讓我們來舉個例子：科氏工業今天的大部分利潤來自煉油業務。成品油是國民經濟的支柱，但自1977年以來，美國再也沒有新建煉油廠。這個行業充斥著根深蒂固的玩家，以接近滿負荷運轉的陳舊設備攫取著世界上最豐厚的利潤。哪怕一個煉油廠停產都會導致整個美國的汽油價格飆升。造成這種失常現象的根本原因是《清潔空氣法案》中的一大堆漏洞。這個于1963年通過的法案（在1970年范圍再次擴大）對新建煉油廠實施了污染方面的限制。而包括科氏工業的煉油廠在內的已建成的煉油廠，則利用法案中一些晦澀難懂的條款的漏洞擴建舊設施，同時規避適用于新設施的清潔空氣標準。這使它比任何潛在競爭對手都更具有不可超越的優勢。沒有新增煉油廠，行業和價格競爭就不會加劇，最后吃虧的是美國消費者，他們為購買汽油支付了更多的錢。

科氏工業集團已將其利潤最大化。2018年，科氏工業位于威奇托的總部園區就像一座由防御工事組成的小王國。該園區于2014年擴建，在科氏大廈這個地標性建筑的基礎上增加了數千平方英尺的辦公空間，成為一個外表由深色窗戶和深色光面花崗巖墻面組成的大型建筑群。擴建還包括在園區北側豎起一堵高高的土墻，并且為了保證過路車輛無法窺視園區內部，科氏工業自己出錢將社會車輛通行的道路改道，讓車輛從墻外繞行。很少有一家公司能在扎根美國人日常生活的同時將自己置身于一個與世隔絕的社會中，科氏工業做到了。

科氏工業的員工早早到了公司，在保安的注視下，園區入口出現了小規模的交通堵塞。他們中的許多人通過地下人行通道進入科氏大廈，地下人行通道的墻上掛滿了紀念科氏工業發展歷程的照片。來到一個地下大堂的電梯間，這里的墻上掛著查爾斯·科赫的肖像，那是一幅由無數微小圖像組合而成的大型肖像畫，小的圖像是公司員工，大的肖像畫是查爾斯·科赫。在大堂的另一邊，員工可以在一個叫“熱門商品”的公司內部商店購物，在那里他們可以買到咖啡或者與創始人弗雷德·科赫生平有關的音頻光碟。商店中有一個雜志架上放滿了公司的內部刊物《探索》（Discovery），它以經常刊登查爾斯·科赫的專欄文章為特色。

每當新員工被科氏工業雇用，無論男女都要接受一個為期數天的培訓課程，學習查爾斯·科赫的經營哲學——以市場為基礎的管理理念。查爾斯·科赫說過，這個經營哲學是實現繁榮和自由的藍圖。它適用于商業活動、個人行為和政府運作，當然對于科氏工業的員工來說，該套理念必須遵守。查爾斯·科赫在他的一本書中寫道，“思想轉變”對于實現管理理念的有效性是必要的，以市場為基礎的管理理念不能零碎地被采用。以市場為基礎的管理理念的十項指導原則懸掛于公司總部每個辦公區域的上方。在員工喝免費咖啡的休息室，這些指導原則就印在一次性杯子上。員工學習著以市場為基礎的管理理念的特有詞匯，并且以只有他們才能真正理解的語言進行交談，比如“心智模型”、“實驗性發現”和“決策權”等短語時不時會從員工的口中冒出來，這些短語能言簡意賅地向內部人士傳達背后的深刻含義。在這種情況下，科氏工業的員工已經不僅是員工，他們還成了有著自己的語言、驅動和目標的企業公民。科氏工業在財務報表數字上的成功只會繼續強化一種觀念，即他們所做的都是正確的，而以市場為基礎的管理理念的核心原則確實成了公司不斷發展的關鍵。

翻看本書時，讀者們將讀到：希瑟·法拉格，科氏工業的一名員工，她揭發了公司內部的系統性違法行為，卻要承受殘酷的后果；伯納德·保爾森，一位積極進取的高管，他幫助科氏工業贏得了與激進工會的斗爭；迪安·沃森，科氏工業的新星，他對以市場為基礎的管理理念深信不疑，但他的職業生涯卻在雄心壯志的重壓下坍塌了；菲利普·杜博斯，科氏工業的一名員工，為了讓上級領導滿意而竊取原油；史蒂夫·哈蒙德，一名倉庫工人，與公司高層展開關于勞工權利的談判；布倫登·奧尼爾，一個來自威奇托、努力奮斗著的中產階級，在科氏工業大宗商品交易大廳成了百萬富翁。不幸的是，隨著科氏工業的發展和時代的變遷，許多人會來到這里，然后為之奮斗一生。這就是大型企業的本質，只見新人笑，不聞舊人哭。如果讀者覺得追蹤這么多人物有些困難，可以在本書的附錄部分查找人名和相關介紹。

然而，有一個人，在這個故事貫穿的50多年里始終在場。他幾乎一直高居科氏工業集團的權力巔峰，推動著公司不斷發展前行，按照自己的理念打造這家公司，并收獲了巨大回報。如果說科氏工業集團是一本書，那么查爾斯·科赫就是它獨一無二的作者。

盡管查爾斯·科赫在科氏工業集團乃至美國整個政治體系中都有很大的影響力，但他仍然讓人無法捉摸。他對自己的隱私諱莫如深，喜好低調行事。無數人試圖去了解查爾斯·科赫，試圖從科氏工業總部的高墻和深色玻璃幕墻外窺探一二，其中一個人就是美國聯邦調查局探員詹姆斯·埃爾羅伊，他花費了大量時間，致力調查科氏工業的領導層。1988年，埃爾羅伊確信查爾斯·科赫及其副手們參與了一場大規模有組織的犯罪。

這就是為什么有一天，埃爾羅伊會置身于俄克拉何馬州的一個奶牛牧場中，手中拿著一個帶廣角鏡頭的相機，試圖監視查爾斯·科赫的員工。本書就從這一時刻開始。