美國汽車生產(chǎn)商

我們再以前瞻的角度來分析，但這次你不是一個創(chuàng)業(yè)者，而是美國汽車生產(chǎn)者。你該如何找到硬趨勢，避開貓王謬誤，帶領(lǐng)公司走向清晰可見的未來？

你可能要問，市場在哪里？今天，通用汽車公司在中國的轎車和貨車銷量比在其他國家都多。如果你代表通用公司，已知道 CEO 瓦格納在 2004 年所不知道的事：除非大刀闊斧改變旗下車種，否則十年內(nèi)就會有人超越你在中國市場的銷量，最久也只能撐十年。這并不是假設(shè)，而是千真萬確的事實。

你怎么知道這會發(fā)生呢？因為購買汽油的代價越來越高，既扁了荷包，又破壞環(huán)境。

中國已有部分地區(qū)開始推行新生產(chǎn)汽車的排放標準，標準之嚴格，比美國最具環(huán)保意識的加州超前十年。換句話說，加州對環(huán)保車的需求落后中國整整十年。中國長期空氣污染嚴重，已開始大力推動環(huán)保政策，反觀美國仍不愿面對該問題。美國汽車生產(chǎn)商向來抱怨排放標準過于嚴苛，要耗費十幾億美元，難以實現(xiàn)。這種心態(tài)就像開車只看后視鏡。除非美國汽車生產(chǎn)商開始制造符合未來全球需求的車種，否則也很難賺到那十幾億美元。

如果你是美國汽車生產(chǎn)商，你會怎么做？如果能看出未來確定發(fā)生的事，你就不會只想著怎么符合環(huán)保標準，反而會積極想辦法超前。

新興國家兒童人數(shù)目前約有十億，他們在未來五到八年將進入消費大軍的行列。新興國家目前成人人口就有好幾億，加總起來，未來十年的車輛需求有近十億輛。這是硬趨勢，絕對會發(fā)生。由誰生產(chǎn)銷售汽車，這是軟趨勢，沒有絕對答案。但事實上，這個答案在我們手中，重點是換種方式提問，問一個我們能確定的問題：市場需要哪種車？

答案是價格親民的環(huán)保車，而且是小車，才能在新興國家的狹窄街道中暢通無阻。它兼具電動車與多種燃料混合車的優(yōu)點。為什么呢？因為人類對石油作為首要汽車燃料的依賴會降低，這是硬趨勢。因此，這種車與以往完全不同。誰能把這種車賣到非洲、中東、印度、中國與亞洲各國，誰就能發(fā)財。

即使目標市場不在新興國家，照樣有人搶占商機。在街道狹窄的印度，塔塔集團（Tata）已經(jīng)研發(fā)了名副其實的迷你車：納米車（Nano），也已公布要生產(chǎn)混合燃料車，使之成為全球最小、最便宜的混合燃料車。歐美同行要注意了，捷豹（Jaguar）和路虎（Land Rover）現(xiàn)在也歸塔塔集團所有。

能否不把創(chuàng)新機會拱手讓與新進入者（就像當年傳統(tǒng)書商落后于亞馬遜），而把公司資源重新聚焦于新車研發(fā)，鎖定新興市場，甚至以成為全球最頂尖的汽車制造商為目標？你不用逆潮流而動，只要跟隨潮流趨勢而為，財源就能滾滾而來，商譽和品牌形象也隨之建立。新思維仿佛一針強心劑，不僅對經(jīng)營困難的汽車產(chǎn)業(yè)有幫助，也能提振美國整體產(chǎn)業(yè)。

各位會說：“但我們的生產(chǎn)成本很大。怎么跟豐田的生產(chǎn)方式競爭呢？”

為何不向戴爾取經(jīng)？談到戴爾模式，大家現(xiàn)在都豎起大拇指，當初創(chuàng)辦人邁克爾·戴爾（Michael Dell）是人們眼中的傻子，居然把自己的電腦生產(chǎn)外包，讓客戶在還未見到成品的情況下決定所需款式。先向客戶收費再生產(chǎn)，所用零配件則來自具有即時供貨能力的供應(yīng)鏈。戴爾并不傻，當初的他擁有靈光一現(xiàn)的遠見力，并采取了行動。

戴爾電腦日后失去方向，是因為隨著規(guī)模擴大，公司只想養(yǎng)肥金母雞，而不再持續(xù)創(chuàng)新研發(fā)。但不可否認，戴爾的庫存最小化、零件及時化、設(shè)計個性化的模式不僅當時奏效，放諸今日對各個產(chǎn)業(yè)更具參考價值。

福特推出 T 型車之初，創(chuàng)辦人亨利·福特（Henry Ford）有句名言：“只要它是黑色的，客戶要變什么顏色都可以。”福特對科技的貢獻在于流水線大批量生產(chǎn)，這其實就是靈光一閃的遠見力。然而，百年后的今天，美國汽車生產(chǎn)仍然采用這種方法。也因此，消費者的選擇不但有限，還需要花大價錢買其他規(guī)格的產(chǎn)品。然而，制造技術(shù)日益精進，生產(chǎn) 100 種不同的產(chǎn)品和生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的盈利幾乎一樣。“我選我味”

不再是快餐店的口號，而是對今日消費者心理期望的總結(jié)提煉。

同樣的道理，汽車也能先下單再依客戶需求設(shè)計，再將其外包生產(chǎn)，而不必斥資擴充產(chǎn)能。讓客戶上網(wǎng)選擇所需規(guī)格自行設(shè)計，然后預付定金。拿到款項后，你再開始生產(chǎn)，就不會出現(xiàn)十幾億美元套牢在生產(chǎn)設(shè)備上的情況了。

戴爾電腦在中國臺灣外包生產(chǎn)，其他如 IBM、蘋果等大品牌也如此。但生產(chǎn)廠家在哪里并不重要，它們的品牌規(guī)格不會改變。同理，通用汽車也很容易實現(xiàn)境外生產(chǎn)。

提供另一點給大家思考。生產(chǎn)可以外包，為何不能內(nèi)包？即學習豐田目前的做法，在美國生產(chǎn)。豐田銷往美國的車輛多在美國生產(chǎn)，員工也是美國民眾。既然如此，有沒有可能跟豐田合作，由美國工人制造豐田規(guī)格的車輛，貼上你公司的品牌？加上你采用高度定制化的模式，日后勢必雇用更多的工程師。個性化的汽車大受歡迎，廠房就需要更多人手，就不會出現(xiàn)下崗潮。

采取上述行動之前，你應(yīng)該作出徹底改變。不甘于只做美國的汽車生產(chǎn)商，要放眼全世界，生產(chǎn)、人力和銷售都要有全球化格局。有沒有可能跟塔塔集團成立戰(zhàn)略聯(lián)盟？或者設(shè)立印度工廠？如今中國已經(jīng)認識到傳統(tǒng)高污染車種終將淘汰，有志成為第一大混合燃料汽車生產(chǎn)國，為何不成立中國工廠，為中國生產(chǎn)？

隨著國際布局加深，何不更進一步，成為環(huán)保取向的汽車生產(chǎn)商？改變通用汽車在中國生產(chǎn)，再運回美國銷售的模式，而在各國設(shè)置生產(chǎn)點，針對當?shù)厥袌錾a(chǎn)，這樣就能避免運輸過程污染環(huán)境，同時又能增加當?shù)鼐蜆I(yè)。

以上只談到生產(chǎn)，當然還有員工和醫(yī)療保險的問題要解決。你必須教育工會，讓他們也看到確定的未來，不能故步自封，而要重新培訓工會成員，為未來做準備，拋棄鐵飯碗的概念，追求終身就業(yè)能力。同時，醫(yī)療保險也要重新規(guī)劃。這兩大問題后文會再討論。作出這些改變，你的公司就上路了。

根據(jù)確定性制定出來的策略，風險低，報酬高。掌握清晰可見的硬趨勢，看到可以操控的軟趨勢，采取適當行動，你的事業(yè)不僅能全身而退，未來幾年甚至還能繁榮發(fā)展。

空想無法解決問題，抓住確定性才是良方。