韓國航空巨頭的“大衣洗熨服務”

另一個偉大的一箭雙雕式解決方案案例，可參考首爾仁川機場的飛機庫與艙頂置物箱。

亞洲是一個氣候復雜的地區。當韓國初冬來臨，一些人會選擇躲到印度尼西亞巴厘島等亞洲熱帶地區去。通常，韓國旅客會穿著笨重的皮大衣前往仁川機場，到達目的地后再隨身帶著這個返回韓國前都用不上的累贅。

針對這一點，韓國兩大航空巨頭找到了非常貼心的解決方案：大衣洗熨服務。乘客可以在首爾的機場寄存大衣，然后在回國時取回，而不用把它們也帶到巴厘島海濱。

這個創新方案抓準了航空公司在運營和財務上的一大痛點。每年冬季，機艙內的艙頂置物箱通常都會過早地被先登機乘客厚重的羽絨服塞滿，以至于后面登機的乘客根本沒地方放行李。所以許多乘客會緊張地在機艙過道中走來走去，尋找放置行李的地方，導致整個登機秩序受到嚴重干擾。有的乘客會把行李使勁塞進置物箱間狹小的縫隙里，因而使得其他人擔心自己的東西會被壓壞。為了保證登機順利，機組人員有時不得不使用極端手段，清空艙頂置物箱，重新排列箱內物品，甚至將實在放不下的東西“請”下飛機。一旦發生這種狀況，絕對會給乘客帶來極其糟糕的體驗，這對航空公司非常不利。

眾所周知，精明的乘客對不同航空公司的航班準點率十分敏感。起飛班機滯留，意味著降落航班無法正常落地。因此，如果飛機誤點，就意味著顧客流失、運營效率降低、空載燃料成本增加。

而大衣洗熨服務則是一個一箭雙雕式解決方案，無論乘客、機組人員還是航空公司的首席財務官都從中受益良多。乘客因擺脫沉重的行李負擔而欣喜，登機程序也和巴厘島沙灘上的微風一樣順暢。另外，大衣洗熨服務僅頭幾天是免費，超過規定保管期機場就將收取一定費用。這也是所謂的雙贏典范。

夜晚，在星巴克喝美酒

想象一下，你是當今世上最偉大的發明家，過去數十年供職于某全球最具創造力的公司。你的CEO，也就是這家公司遠見卓識的創辦者，貢獻畢生40年心血，致力于將咖啡的口感優化到極致。這家公司的市場價值是580億美元，年收益為130億美元。現在，你要說服你的CEO開發一杯香醇的美酒。你認為，這種酒的商業前景十分光明。

拉黑爾·安塔列克是星巴克產品研發部主任，是一個英勇無畏的人。她和她的團隊將目光投向了一個極具盈利潛力的項目。星巴克公司的商業需求和星巴克顧客的需求在此項目上交匯。

作為一名眼光獨到、能言善辯的演說家，拉黑爾準備向CEO霍華德·舒爾茨建議，為星巴克開發一種全新口味的產品。她知道前路必將困難重重。之前，星巴克推出的一款蘇門答臘咖啡（我們會在稍后章節談到它），就因其口味太重而慘遭失敗。雖然星巴克憑借其創始人敢于挑戰的勇氣和百折不撓的精神挺了過來，但這并不能抹除星巴克推出成人飲料時的失敗。也就是說，拉黑爾想要創新至少要突破兩個難關：第一，它不是咖啡；第二，有前車之鑒。

或許你會猜測，拉黑爾的那杯美酒會在未面市前便摔碎在CEO的辦公室。但情況并非如此。因為針對那兩個難題，我們推出了一個一箭雙雕式的方案，既能滿足顧客需求又能滿足商業需求。相對而言，商業需求明眼人都能看到，而對應的顧客需求則需要深入的分析。

從商業角度說，很多高增長企業都會自然涌現一種內在創新動力。研發出某款新產品后，為了提高銷量，企業需要圍繞這款新產品投入大量資本，如供應鏈、品牌或倉庫等。最終，他們遇到了問題：這款產品并不能充分發揮新投入資本的能量。

耐克就是一個典型的案例。研發一款新跑鞋后，耐克會再推出一系列鞋襪、服裝甚至數字類產品。從某個角度而言，這些衍生品能夠充分利用耐克的現有價值，比如品牌、外觀設計和簽約運動員形象。這就像一個跳山羊游戲。圍繞一個新產品，耐克投入資本，新投入的資本又催生出更多的新產品，如此往復循環。這種循環也存在于小型商業模式中，即使他賣的是溫度計。

我們公司的初始業務是一個為期5個月的突破性創新模型，目的是提高最精細復雜、最具顛覆性創造發明的成功率。我們的市場非常狹窄，而且推行的是典型的高風險、高收益業務，畢竟平均而言，一家企業的所有創新活動，只有5%能夠獲得回報。我們的業務所需的資產不過是一套方法、一個團隊、一個商標和一群理想主義客戶。自然，不可避免地，我們的業務也不能充分利用我們為之投入的資本，因此，一系列更廣泛的針對創新的服務隨之誕生，包括商業策略咨詢和具體實施方案等。后者帶來的收入已占我們年度總收入的半壁江山。在任何商業領域中，你都能看到這種跳山羊效應，無論是自然發生還是有意為之，它都為企業陸續帶來新機會。當你的公司的業績不斷增長時，留心一下類似的問題，說不定也能發現巨大的商機。

回到咖啡案例，星巴克的壯觀崛起，是一系列產品和資產跳山羊的結果。為了讓自己的咖啡給顧客帶來最佳體驗，霍華德·舒爾茨需要建一座前所未有的咖啡館。反過來，為了充分利用咖啡館的價值，舒爾茨又需要一系列飲料產品，以迎合顧客的不同口味和飲用頻率。為了充分挖掘品牌和新產品的價值，星巴克必須增設銷售點，并進軍零售業。于是今天，我們看到星巴克僅在美國便開設了超過1.7萬家分店，提供上百種不同口味的咖啡。由于分店的數量總有一天會達到極限，拉黑爾決定投入精力提高現有分店的利用效率。

從商業角度看，拉黑爾眼皮底下就有一個機會。典型的星巴克咖啡館，在早晨和下午都熱鬧非凡，但下午4：00過后就安靜如教堂一般。原因在于人類的生物鐘：每天早晨，我們都要洗臉刷牙；每天下午3：00，我們都要喝杯咖啡提神，這些習慣根植于人的基因。所以，下午4：00之后，星巴克就遇上了生物學難題。即便癡迷咖啡如我，也會在傍晚前戒掉咖啡，除非晚餐時小飲一杯。

星巴克在下午遇到的困難，來自人類生理機制和社交行為兩個方面的矛盾。如果一對情侶下午出來逛逛，其中一位想喝咖啡，另一位不想，那么星巴克多半要把單這生意拱手讓人。拉黑爾的難題非常明了：咖啡雖然是星巴克的立業之本，但它無法在傍晚和晚上招徠顧客。想要人們在“非咖啡時間”繼續光顧，星巴克需要種個完全不同的策略。

為解決這一難題，我們依然要利用人類的生理機制。我們觀察到，人們在不同時間段有著不同的飲料需求，當咖啡需求衰減時，人們往往渴望酒精。觀察商業街的涌動人潮就不難發現，人們從咖啡館出來后，往往涌向了酒吧和餐館。問題厘清后，接下來就是拿出相應的解決方案。在此重復一下：一個方案如果僅滿足商業需求，而沒有解決顧客需求是毫無用處的。我們找到了顧客方面的機會，可市場的機會又在哪兒呢？星巴克能在酒精領域一展身手嗎？

基于拉黑爾對顧客需求的深刻洞察，在最后的一箭雙雕式解決方案中，星巴克推出了“星巴克夜晚”。星巴克認識到自己并不需要和酒吧競爭，恰恰相反，星巴克的優勢正在于，它不是一家酒吧。

拉黑爾這樣描述星巴克的市場機會：“一天傍晚，某位女士或者因為工作奔波了一下午，或者剛把一個孩子送去踢球，另一個送去學鋼琴，或者她剛在一個陌生小鎮的酒店入住。緊張忙碌后，她需要稍微休息一下，小酌一杯好放松下來。但這個時間點，喝咖啡有些晚了，去酒吧又太早，且她只想和女伴稍微放松一下，熱鬧的酒吧太過刺激，安靜的酒吧又有點尷尬。在酒吧里，她也無法拿出筆記本電腦忙點自己的事情。這就是一個巨大的市場空白，星巴克在這里能發揮獨特優勢。無論是在家門口還是天涯海角，星巴克永遠如家般舒適愜意，能夠讓人放松，又不至于變成獵艷場所，還不必擔心工作人員的打擾。那里的氛圍放松而舒適，沒有商務的煩惱，沒有社交的壓力，眼前只有美酒和享受。從這些忙碌的女性消費者身上，我們看到，星巴克不僅可以一展身手，而且很可能大獲全勝。”

調整音樂和燈光，提供一系列美酒（拉黑爾親自挑選）和精致小食，保持輕松隨意的氛圍，人們可以不受打擾地上網或看書。“星巴克夜晚”在每天下午4：00后準時開啟。它獨具慧眼地從普通女性消費者的生活中找到了機會，填補了相應的市場空白。最后，連霍華德·舒爾茨也為此方案大開綠燈。看著人們在“星巴克夜晚”頻頻舉杯，拉黑爾想起來兩個重要時刻。

“試營業的第一天，我緊張地坐在一張桌子旁邊，看會不會有女性顧客光顧我們，方案中假設的需求會不會得到證實。我們的第一個顧客是一名男性，他進來要了一杯酒。我當時就想：‘天吶，難道我們搞錯了？’那位顧客落座后，我過去找他聊天。發現他是一名全職奶爸，而且剛送孩子去踢球！這聽起來令人難以置信，可它就是真的。另一個難忘時刻，是我和一些女性顧客討論這個方案時，突然有位女士掉下淚來。她說，每天一到下午的后半段，她就覺得非常難熬，能夠在那種時候放松一下真是太好了。”

隨著“星巴克夜晚”的流行，星巴克成功推出一系列新產品。很多女性顧客都喜歡在下午光顧“星巴克夜晚”，有時也會有男性顧客出現。拉黑爾和霍華德·舒爾茨也時不時會去放松一下。

拉黑爾最后這樣總結：“明確的商業需求和明確的顧客需求完美結合在一起，這種感覺難以言表。這樣的方案無懈可擊，沒有人能夠拒絕它。”