第四模塊 建設工程項目管理組織

【目的】通過本節學習，要求學生掌握項目管理的組織理論和組織結構模式。了解項目經理和建造師的區別和聯系。

【重點】建設工程項目管理組織結構的基本模式和特點。

【難點】建設工程項目管理各類組織結構模式的適用范圍。

一、建設工程項目管理組織

（一）組織

“組織”包含兩種含義。第一：作為一個實體，一個組織是為了實現某種既定目標而結合在一起的具有正式關系的一群人，這種關系是指正式的有意形成的職務或職位結構，這群人具有一定的專業技術、管理技能，處于明確的管理層次，具有相對穩定的職位。第二：組織是一個過程，設計、建立并維持一種科學的、合理的組織結構，是一系列不斷變化與調整的組織行為的序列。

（二）組織機構活動基本原理

設計、建立和維持合理高效的組織結構，需要一流的智慧，同時也是風險的決策過程。但這不意味著無所遵循。尊重客觀規律，有效整合組織的諸要素，做到人盡其才、物盡其用，以收到整體功能大于局部功能之和的系統效應，下列具體原理可做指導：

1．要素有用性原理

一個組織中基本要素有人、財、物、信息、時間等，這些要素都是有用的。只有具體分析發現各要素的特殊性，充分利用其優點或長處，才能更好地發揮每一要素的作用。

2．動態相關性原理

組織內部要素之間存在著既互相聯系，又互相制約的關系。兩個要素互相聯合，其組織效應不等于兩者的簡單相加。一加一可以等于二，也可以大于二，還可以小于二。整體效應不等于其局部效應的簡單相加，這就是動態相關性原理。

3．主觀能動性原理

組織中最活躍、最重要的要素是人。人是有感情、有思想、有創造力的。一個精神飽滿、積極工作的人，跟一個精神壓抑、消極怠工的人，所做工作的效果有天壤之別。應當采取各種手段和方式，調動組織內所有人的積極性，使其主觀能動性充分發揮出來。

4．規律效應性原理

客觀世界是不以人的意志而存在和運動著的。規律是客觀事物內部的、本質的、必然的聯系。人們只有在實踐中摸索、認識和掌握客觀規律，因勢利導，順勢而為，尊重和按照客觀規律開展組織活動，才能取得良好的組織效應。

（三）建設工程項目管理組織

建設工程項目管理組織是建設工程項目的參與方。合作者按照一定的規則或規律構成的整體，是建設工程項目的行為主體構成的協作系統。目前，我國建設工程項目組織的參與者、合作者大致有以下幾類：

1．項目所有者

通常又被稱為業主。他居于項目組織的最高層，對整個項目負責，他最關心的是項目整體經濟效益，他在項目實施全過程中作項目宏觀控制。

2．項目管理者

項目管理者由業主選定，為他提供有效的獨立的管理服務，負責項目實施中的具體事物性管理工作，他的主要責任是實現業主的投資意圖，保護業主利益，達到項目的整體目標。

3．項目專業承包商

包括設計單位、施工單位和供應商等，他們構成項目的實施層。

4．政府機構

包括政府的土地、規劃、建設、水利、通信、環保、消防、公安等部門，他們的監督決定項目的成敗，其中最重要的是建設部門的質量監督。

5．項目駐地環境

包括駐地的自然環境和駐地的人文環境。

二、建設工程項目管理組織形式

建設工程項目管理組織具有如下特點：

第一，項目管理組織的系統性。

第二，項目管理組織管理的主動性。

第三，項目管理組織的依次性。

第四，項目管理組織與企業管理組織之間有復雜關系。

（一）建設工程項目管理組織設置的原則

①目的性原則。

②管理跨度原則。

③系統化管理原則。

④精簡原則。

⑤類型適應原則。

（二）建設工程施工企業項目管理組織的模式

建設工程施工企業承接到建設工程項目任務后，要根據項目的特定條件和施工企業的具體情況，任命項目經理，組建項目管理機構。本書不討論在建設工程領域極少見的事業部結構模式，僅從施工企業組織與項目管理組織之間的關系闡明施工企業的項目管理組織的三種模式。

1．直線型組織模式

直線型組織結構是出現最早、最簡單的一種組織結構形式，也稱“軍隊式組織”。

特點：組織中上下級呈現直線的權責關系，各級均有主管，主管在其所管轄范圍內，具有指揮權，組織中每個人只接受一個直接上級的指示。簡而言之，具有明顯的“一個上級”特征。

優點：結構簡單，權責分明，次序井然，命令統一，反應迅速，聯系簡捷，工作效率較高。

缺點：分工欠合理，橫向聯系差，對主管的知識面及能力要求高。

直線型組織結構形式如圖1-4-1所示。其中Li（i=1,2,3）表示組織第i層次管理人員。一般這種組織結構形式適用于工程建設項目的現場作業管理。

圖1-4-1直線型組織結構

2．職能型組織結構

職能型組織結構同直線型組織結構恰好相反，它的各級直線主管都配有通曉所涉及業務的各種專門人員，直接向下發號施令。即組織內除直線主管外還相應地設立一些職能部門，分擔某些職能管理的業務，這些職能部門有權向下級部門下達命令和指示。

特點：下級部門除接受上級直線主管的領導外，還必須接受上級各職能部門的領導和指示。具有生產技術比較復雜和管理分工較細的特點，能夠發揮職能部門的專業管理作用。

缺點：每一個職能人員都有直接指揮權，妨礙了組織必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導，導致基層無所適從，造成管理的混亂。

如圖1-4-2所示，其中Li（i=1,2,3）表示直線部門，F表示職能部門。

圖1-4-2職能型組織結構

3．矩陣式組織模式

矩陣型組織結構，又稱規劃目標結構。如圖1-4-3所示。

特點：既有按職能劃分的縱向組織部門，又有按規劃目標（產品、工程項目）劃分的橫向部門，兩者結合，形成一個陣，所以借用數學術語稱為“矩陣結構”。為了保證完成一定的管理目標，橫向部門的項目小組（或經理部）里設負責人，在組織的最高層直接領導下進行工作，負責最終結果（最終產品或完成項目）的責任。為完成規劃目標（產品、工程項目）所需的各類專業人員從各職能部門抽調，他們既接受本職能部門的領導，又接受項目小組（或經理部）的領導。一旦任務目標完成，該項目小組（或經理部）即告解散，人員仍回原職能部門工作。

優點：加強了各職能部門的橫向業務聯系，克服職能部門相互脫節、各自為政的現象；專業人員和專用設備得到充分利用，能達到資源的最合理利用；有利于個人業務素質和綜合能力的提高；具有較大的機動性和靈活性，能很好地適應動態管理和優化組合。

缺點：人員受雙重領導。當來自項目和來自職能部門兩方面的領導意見不一致時，橫向部門的人員就會感到無所適從，出了問題也難以查清責任。要達成一致的意見，往往需要召開許多次費時的會議來協調，因而決策的效率較低。

克服缺點的辦法是：授予項目負責人以負責最終結果相對應的全部權力，保證項目負責人對項目的最有力控制；項目負責人與職能負責人共同制訂項目管理的子目標，確定職能管理的重點。

圖1-4-3矩陣式組織模式

矩陣型組織結構適用于以下兩種情形：

①專門從事工程建設項目管理或承接工程建設項目建造的企業，同時承擔若干項目的管理或實施，如：工程咨詢公司、監理公司、工程總承包企業、總承包商等。

②進行一個特大型項目的管理或建造。此項目可以分成若干相互獨立、互不依賴的子項目，相當于進行多個平等項目的管理或建造。

以上介紹的三種組織結構類型是對實際存在的組織結構形式一定程度的理論抽象，僅僅是一個基本框架，現實組織要比這些框架豐富得多。此外，實際的組織結構很少是純粹的一種類型，而是多種類型的綜合。隨著社會生產力的發展和人們對管理客觀規律認識的逐步深化，組織結構的類型也必將得到進一步的發展和完善。