引言

我在這本書中想講述通用汽車的發(fā)展歷程。關(guān)于這家全世界最大的私營工業(yè)企業(yè)，可說的話題太多了。它的歷史伴隨著20世紀(jì)的發(fā)展，并且遍布世界上道路通達(dá)的許多地區(qū)。它深度參與了工藝技術(shù)的現(xiàn)代化發(fā)展。市場上它無處不在，代表品牌包括雪佛蘭（Chevrolet）、龐蒂亞克（Pontiac）、奧茲莫比爾（Oldsmobile）、別克（Buick）、凱迪拉克（Cadillac）和吉姆西（GMC Truck&Coach），這些廠商的轎車和卡車產(chǎn)量，占今天美國和加拿大市場大約一半的份額。我們的海外業(yè)務(wù)——包括英國的沃克斯豪爾（Vauxhall）、德國的歐寶（Adam Opel）、澳大利亞的通用霍爾登（General Motors-Holden），以及我們在阿根廷和巴西的工廠——1962年生產(chǎn)的轎車和卡車，在美國和加拿大以外的自由市場上，占有總產(chǎn)量的大約十分之一。全球有大量的機車、柴油機、燃?xì)鉁u輪發(fā)動機和家用電器產(chǎn)品，是通用汽車生產(chǎn)的。由于公司的主營業(yè)務(wù)是汽車（目前約占民用業(yè)務(wù)的90%），因此我在書中的內(nèi)容大部分都跟汽車有關(guān)，但我留出了單獨的章節(jié)，專門講述公司在非汽車業(yè)務(wù)領(lǐng)域的表現(xiàn)。

我寫這本書是基于自己多年來對這些事情留有的印象。我在汽車行業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域從業(yè)超過65年，其中有整整45年是在通用汽車。但考慮到故事的跨度時期之長、話題范圍之廣，再加上人能記得的事情畢竟有限，因此我講的這些故事既要基于過去的印象，也要基于歷史記錄。我也經(jīng)常借助同事的回憶來收集素材。為了讓書的內(nèi)容做到重點突出，我圍繞某些因素進(jìn)行了思考，在我看來，這些因素對于通用汽車的發(fā)展產(chǎn)生了最重要的影響——總的來說這些因素包括：通用汽車的分權(quán)管理從何而來、如何發(fā)展；如何管控財務(wù)；面對高度競爭的汽車市場，它采用了什么樣的經(jīng)營理念。我認(rèn)為，這三個因素構(gòu)成了通用汽車的業(yè)務(wù)經(jīng)營基礎(chǔ)。

從歷史角度來說，我描述了通用汽車發(fā)展的全過程，從1908年產(chǎn)業(yè)天才杜蘭特（W.C.Durant）創(chuàng)建這家公司開始（包括更早發(fā)生的一些事情），一直講到了今天。但我把敘事重點放在了1920年以后，也就是當(dāng)通用汽車成為我所說的現(xiàn)代集團(tuán)公司以后。其中我特別講述了從1923年到1946年這段時期的經(jīng)歷，當(dāng)時我作為公司的總裁和董事長，同時兼任首席執(zhí)行官。公司在此期間發(fā)展出了一些基本特征，并且一直保留至今。我之所以要講述公司在1921年以前的經(jīng)歷，是為了說明我們剛開始發(fā)展這家現(xiàn)代集團(tuán)公司時所面臨的情形。

從自傳角度來說，我介紹了自己在行業(yè)中的早期經(jīng)歷，以及1918年時如何有機會加入通用汽車。通用汽車和海厄特滾子軸承公司（Hyatt Roller Bearing Company）幾乎是我職業(yè)生涯中的全部。我在海厄特是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，也是股東之一。后來，這家公司成為聯(lián)合汽車公司（United Motors Company）的一部分，再后來被并入通用汽車。自從加入通用汽車以后，我成為該公司的一名重要股東。有很長一段時間，我都是通用汽車最大的個人股東之一，持有大約1%的普通股。現(xiàn)在這些財富幾乎都已經(jīng)轉(zhuǎn)到或者正在轉(zhuǎn)到以我的名字命名的慈善基金會中，并投入到了教育、醫(yī)療科研以及其他一些領(lǐng)域。

因此，站在股東的角度思考問題，對我來說是很自然的一件事。我總是堅定地站在股東的一邊，特別是在董事會和委員會的議席，以及紅利的支付這些問題上。然而，我認(rèn)為自己同時也是一名所謂的“公司管理者”。管理一直是我的專長。在我擔(dān)任首席執(zhí)行官期間，很多情況下我自己就可以對政策的推行負(fù)責(zé)。然而通用汽車的原則是，雖然政策的提出可以來自任何地方，但它必須首先經(jīng)過委員會的評議和批準(zhǔn)，然后才能交由個人來處理。換言之，通用汽車是把一群非常能干的人組織起來，對公司實施了集體管理。因此，我經(jīng)常要說“我們”，而不是“我”，當(dāng)我有時說“我”的時候，其實說的是“我們”。

說到通用汽車何以取得這樣的成就，我們必須看到這背后有許多因素。除了在這個國家以外，我難以想象通用汽車還能在其他任何地方取得這樣的成功。這里的人們積極進(jìn)取，富有創(chuàng)業(yè)精神；這里的資源既有科學(xué)技術(shù)，也有商業(yè)訣竅和產(chǎn)業(yè)技能；這里有廣袤的土地、道路和富庶的消費者；這里的市場富于變化，機動性強，并且具備了大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)；工業(yè)經(jīng)濟在20世紀(jì)蓬勃發(fā)展，自由制度基本就位，特別是企業(yè)間自由競爭的條件已經(jīng)具備。通用汽車之所以能取得這樣的成就，和它適應(yīng)了美國汽車市場的這種特征，有著非常重要、千絲萬縷的聯(lián)系。反過來說，美國汽車市場這種特征的形成，如果說有通用汽車的一份功勞，那也是雙方相互促進(jìn)的結(jié)果。

比如，廠商如果想在美國的汽車市場謀求生存，就需要每年贏得新車消費者的青睞。而年型車是贏得消費者青睞的一個重要因素，廠商必須對這樣的促銷有所行動，否則就會被市場所淘汰。通用汽車對于滿足客戶的這種要求有著十足的動力，這也讓這家公司總是充滿活力。人們通過了解一家企業(yè)的年型車，可以洞悉這家企業(yè)及整個行業(yè)的很多情況——包括車型的起源和演變過程，以及轎車升級的相關(guān)理念。通用汽車在年型車的發(fā)展上獨領(lǐng)風(fēng)騷，這和早期的福特汽車恰恰相反。

我也不得不說，汽車為當(dāng)代的產(chǎn)業(yè)社會提供了最偉大的發(fā)展機遇。通用汽車有幸從一開始就抓住了這個機遇。這也是本書前兩章的由來，其中介紹了早期通用汽車的一些情況。此外，汽車產(chǎn)業(yè)還將通用汽車與內(nèi)燃機的發(fā)展緊密聯(lián)系在了一起，進(jìn)而讓我們能將內(nèi)燃機廣泛應(yīng)用于對能源有需求的諸多領(lǐng)域，特別是飛機和機車。我們的業(yè)務(wù)增長幾乎都是借助內(nèi)燃機技術(shù)，實現(xiàn)了交通工具的規(guī)模化生產(chǎn)。我對于通用汽車以及它的業(yè)績表現(xiàn)總是充滿熱情，這恐怕也并不讓人感到意外。但我認(rèn)為客觀地說，通用汽車在抓住歷史機遇的同時，也滿足了企業(yè)各方的利益，其中一方是股東和員工，另一方是消費者。

但作為最大的私營實體企業(yè)（1962年有超過100萬名股東，大約60萬名員工，資產(chǎn)達(dá)到92億美元，銷售額146億美元，利潤14.6億美元），這樣的名聲有時也讓公司成為政治攻擊的對象。我樂于面對企業(yè)規(guī)模這個問題，因為在我看來，一家競爭性企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模源于它在市場上的競爭表現(xiàn)；如果企業(yè)大量生產(chǎn)汽車和機車等產(chǎn)品，并且除了要滿足本國的大市場，還要銷往全球，那么做大業(yè)務(wù)規(guī)模是明智之舉。還應(yīng)記住的是，這些產(chǎn)品的美元單價相對較高，即便是一家“小型”的汽車廠商，它的業(yè)務(wù)規(guī)模也能排進(jìn)美國百強工業(yè)企業(yè)之中。

我認(rèn)為業(yè)務(wù)的增長，或者是為實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長所付出的努力，對一家企業(yè)的健康發(fā)展來說至關(guān)重要。故意停止增長的做法只會扼殺企業(yè)。這樣的例子在美國產(chǎn)業(yè)界曾經(jīng)發(fā)生過。在汽車和其他一些行業(yè)中，隨著業(yè)務(wù)的增長會誕生一些大企業(yè)，它們成為我們當(dāng)今社會的標(biāo)志。在美國，我們習(xí)慣于大規(guī)模的做事方式。我一直相信，做規(guī)劃時要大處著眼，并且我在事后總會發(fā)現(xiàn)，要說有什么瑕疵，往往也是計劃做得還不夠大。但我并沒有預(yù)見到通用汽車能有這樣的業(yè)務(wù)規(guī)模，也沒有把規(guī)模作為一個發(fā)展目標(biāo)。我只是認(rèn)為，我們應(yīng)該精神飽滿地工作，不要束手束腳。我也不會給業(yè)務(wù)的發(fā)展設(shè)限。

業(yè)務(wù)的增長和企業(yè)的進(jìn)步彼此關(guān)聯(lián)，因為在競爭性的經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)不能停滯不前。障礙、矛盾和新問題層出不窮，行業(yè)新視野又會激發(fā)人們的想象，持續(xù)推動產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。但成功可能會招來自滿。企業(yè)在競爭中謀求生存的強烈愿望原本是最強的經(jīng)濟激勵因素，但當(dāng)企業(yè)取得成功時，這種動力會下降。不愿變革的惰性思想會讓企業(yè)的冒險精神喪失。當(dāng)這種惰性的影響力變大以后，企業(yè)就不能識別技術(shù)的進(jìn)步或者消費者需求的變化，或者面對更加激烈的競爭束手無策，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)增長陷入停滯，甚至可能出現(xiàn)衰退。企業(yè)要想長久建功立業(yè)，保持至高的領(lǐng)導(dǎo)地位，其難度往往會比它旗開得勝的時候要大，這在任何行業(yè)都是如此。這是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)，也是未來的通用汽車需要面對的挑戰(zhàn)。

由此可以清楚地知道，我并沒有將業(yè)務(wù)規(guī)模視為一個阻礙。在我看來，它只是一個管理問題。我對于這個問題的思考一直圍繞著一個概念，這個概念在理論上和現(xiàn)實中都非常復(fù)雜，但它的名字則顯得過于簡單化，也就是分權(quán)管理。通用汽車的組織方式——政策上的協(xié)同和管理上的分權(quán)，不僅對我們來說非常有效，而且已經(jīng)成為美國許多企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做法。這個概念與適當(dāng)?shù)呢攧?wù)激勵政策相結(jié)合以后，成了通用汽車組織政策的基礎(chǔ)。

我們的管理哲學(xué)有一個核心思想，就是基于事實做商業(yè)判斷。最終決定商業(yè)判斷的當(dāng)然是直覺。或許有一些正規(guī)的方法，可以提高商業(yè)戰(zhàn)略或政策制定時的邏輯性。但商業(yè)判斷的背后，是要找出與技術(shù)、市場等因素相關(guān)的事實和情境，摸清它們的持續(xù)變化方式，這就需要做大量的工作。現(xiàn)代技術(shù)發(fā)展得越來越快，因此，對相關(guān)事實的搜集已經(jīng)成為汽車行業(yè)長期發(fā)展的必要條件。盡管這似乎不言而喻，但汽車行業(yè)之所以會發(fā)生重要競爭地位的變更，部分原因就在于一些人的想法一成不變。

然而，好的管理不能僅靠組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織的管理取決于經(jīng)營者本身以及對他人的授權(quán)。在分權(quán)管理的組織中，人可以打破組織的平衡，將它變?yōu)榧瘷?quán)管理方式，甚至是專制管理方式。對通用汽車來說，公司的長期發(fā)展取決于分權(quán)管理能否在精神層面和具體內(nèi)容上都得以踐行。

在這方面，我得說一下通用汽車的風(fēng)俗慣例。公司內(nèi)部形成了一種客觀的氛圍，員工也能從企業(yè)中找到樂趣。公司最大的優(yōu)勢之一在于，組織是基于客觀性原則而設(shè)計的，這樣就不會因為人的主觀性而迷失。

然而我要說的是，我的經(jīng)驗告訴我，在組織這個問題上沒有簡單的公式可循。個人的角色非常重要，以至于有的時候，一個組織或者某個部門的構(gòu)建必須圍繞一個人或多個人來進(jìn)行，而不是讓這些個人來適應(yīng)組織。我在書中講述了工程部門的早期開發(fā)經(jīng)歷，它也恰好體現(xiàn)了這點經(jīng)驗。盡管如此，當(dāng)公司的任何部門不得不向個人妥協(xié)的時候，必須采取嚴(yán)格的約束措施，因為任何行動步驟都要有限度，這種妥協(xié)的做法也不例外。正如我在前面所說的，組織要想保持健康，就必須始終超越主觀性來做事情。

如果說我在本書表達(dá)或暗示過所謂意識形態(tài)的話，我得說是相信競爭。我把它視為人生的信條、進(jìn)步的手段，以及生活的方式。我們應(yīng)該看到，競爭的形式多種多樣。比如，通用汽車和其他企業(yè)的競爭，既有組織方式上的（分權(quán)管理），也有長期業(yè)務(wù)模式上的（升級產(chǎn)品），還有日常的經(jīng)營活動。與之相反的是，老亨利·福特更相信組織的集權(quán)管理和靜態(tài)車型的業(yè)務(wù)模式。這種基本政策層面的競爭有時會具有決定意義。而我們也依照自己的信條來行事，我們相信產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步，這也明顯體現(xiàn)在我們對于未來的投資規(guī)劃中。我們從一開始就不是為少數(shù)人而生產(chǎn)，而是為了全體消費大眾，這是基于生活水平會持續(xù)提高的假設(shè)。在現(xiàn)代汽車市場的形成時期，我們對于這一假設(shè)的理解，標(biāo)志著我們與其他廠商之間的重要差異。

我在本書中透露的有關(guān)通用汽車的話題，通常并不為人所知。書中的內(nèi)容從董事會到生產(chǎn)事業(yè)部都有所涉獵，包括綜合管理部門、行政長官、政策委員會、直線組織和職能部門，以及各生產(chǎn)事業(yè)部之間的往來。換句話說，書的內(nèi)容是圍繞組織的整體與局部之間如何相互做貢獻(xiàn)展開的。因此，我的話題并不涉及生產(chǎn)事業(yè)部的內(nèi)部信息，而是將通用汽車作為一個整體來探討。

本書分為兩部分。第一部分圍繞通用汽車的發(fā)展主線，講述了一段完整、連續(xù)的故事。其中談到了公司在組織、財務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域，它的一些基本管理理念從何而來，以及如何發(fā)展。第二部分由一些彼此獨立的章節(jié)組成，詳細(xì)探討了工程、分銷、海外業(yè)務(wù)、激勵性報酬，以及企業(yè)其他的方方面面。但我并沒打算面面俱到。要把通用汽車的故事和盤托出，對我來說幾乎是一件不可能完成的任務(wù)，畢竟這家公司的歷史已經(jīng)長達(dá)半個世紀(jì)之久。我和所有的作者一樣，主要是從個人經(jīng)歷中節(jié)選了一些故事，并做好了任人評說的準(zhǔn)備。

本書的寫作方式是從邏輯的視角來探討商業(yè)，并且把商業(yè)觀點與歷史的發(fā)展進(jìn)行了結(jié)合。書中的結(jié)構(gòu)，尤其是第一部分的章節(jié)順序，是根據(jù)“汽車行業(yè)發(fā)生的事件，應(yīng)該如何進(jìn)行管理”這一邏輯來編排的。當(dāng)然，還有一些其他的寫作方式，比如心理學(xué)、社會學(xué)、主觀想法，等等。之所以選擇邏輯方式，是因為它能將大量復(fù)雜的素材在有限的篇幅里進(jìn)行呈現(xiàn)。它還能在商言商，對業(yè)務(wù)情況進(jìn)行清晰的描述。這種方法對通用汽車來說也很適合，因為公司的商業(yè)戰(zhàn)略之一就是在追求商業(yè)目標(biāo)的時候，要有意識地秉持客觀原則。

我在書中強調(diào)了我們過去做的一些必要性工作，而公司許多長期的基本政策也是在那時初步形成的。然而我也知道，公司在年復(fù)一年的運營中，必須持續(xù)創(chuàng)造出新成果，來對早期的政策進(jìn)行改進(jìn)和修訂。除此以外，公司必須針對新環(huán)境來制定新政策。正如我常說的那樣，變革意味著挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力標(biāo)志著它的管理水平。通用汽車要想保持業(yè)務(wù)的增長和繁榮，就必須對產(chǎn)品、客戶需求和外部壓力的深刻變化做出回應(yīng)。事實上，面對這個時代特有的新問題，現(xiàn)在的通用汽車管理層正在悉心應(yīng)對。