第一部分

第1章　重大的機遇（1）

1908年發生的兩件大事，對汽車產業的發展產生了深遠影響。一件事情是威廉·杜蘭特以他的別克汽車公司為基礎，成立了通用汽車公司——今天通用汽車集團的前身。另一件事情是亨利·福特宣布推出T型汽車。這兩件事情的影響力超越了公司和產品本身。它們代表了不同的觀點和經營理念。自此，歷史見證了兩種不同的經營理念如何引領汽車產業的發展。福特的經營理念率先為人所知，伴隨T型汽車的生產歷程，享譽19年。福特本人也獲得了不朽的名望。而杜蘭特所做的開創性工作還沒有得到應有的認可。在T型汽車盛行的年代，他的經營理念還是個新事物。后來實現這種經營理念的不是他，而是其他人，這里面也包括我。

在汽車產業發展的初期，沒有人比杜蘭特和福特更加理解它所蘊含的機遇。那時候的汽車在很多人眼里——特別是在銀行家的眼里，不過是一項休閑運動。當時的汽車定價遠高于大眾的承受能力，機械性能也不穩定，適合駕駛的道路也很少。1908年，美國全年的汽車產量只有65 000輛。然而從那時候起，杜蘭特就在期待年產百萬輛汽車時代的到來，他也因此被認為是一名離經叛道者。而那時的福特已經通過T型汽車，率先找到了實現杜蘭特預言的辦法。1914年，美國全年的汽車產量超過50萬輛。到了1916年，僅福特生產的T型汽車，產量就已超過50萬輛。到了20世紀20年代初，福特T型汽車的年產量一度超過200萬輛。此后，完成了歷史使命的T型汽車走向衰落，這也是本書的重要情節之一。

杜蘭特和福特都擁有非同尋常的愿景、勇氣、膽識、想象力和遠見。他們都敢于傾其所有，投注于汽車產業的未來。而當時美國全年生產出來的汽車，還抵不上如今幾天的汽車產量。杜蘭特和福特都創造了卓越、持久的汽車產品，如今這些產品的名字已經與美國的語言文化融為一體。他們都創建了卓越、持久的企業。他們這一代就是我所說的那種帶有個人風格的實業家。也就是說，他們把他們的個性、天賦這些主觀因素融入到了企業運營中，而不受管理方法和客觀事實的約束。但是他們兩個人的組織方法是大相徑庭的。福特是一個極端的集權管理者，而杜蘭特是一個極端的分權管理者。因此，兩個人的產品理念和營銷方法也不相同。

福特采用流水線的生產方式，制定了較高的最低工資，推行低價的營銷策略。這在當時都是革命性的，為我們產業文化的發展做出了最重要的貢獻。他的基本理念可以概括為一款汽車、一種型號、不斷降價。這也是當時市場的主流需求，尤其是在農村市場。而杜蘭特則認為，汽車產品應該多樣化。雖然這種多樣化在當時還沒有嚴格的定義，但隨著汽車產業之后幾年的發展，多樣化逐漸成為趨勢。今天，每一家美國主要汽車生產商都擁有多款汽車產品。

杜蘭特非常了不起，但也有一個明顯的不足——他善于創造，卻不善于管理。他先后在馬車和汽車行業創造過輝煌，影響力超過了四分之一個世紀，后來又陷入衰落。他本是通用汽車的締造者，卻沒能親歷這家企業的長久繁榮。他在通用汽車的地位一度舉足輕重，可惜也沒有延續。這可謂是美國產業史的一段悲劇。

可能很多人并不知道，在20世紀初杜蘭特白手起家，創辦了美國領先的貨車及馬車制造企業。1904年，他進駐瀕臨倒閉的別克汽車公司，完成了重組，到了1908年，別克汽車公司已經成為美國領先的汽車制造企業了。1908年，別克汽車的產量是8487輛，而當年福特汽車的產量是6181輛，凱迪拉克的產量是2380輛。

1908年9月16日，杜蘭特組建了通用汽車公司。1908年10月1日，他首先將別克汽車收入通用汽車囊中；當年11月12日引入了奧茲（Olds）；1909年，他又收編了奧克蘭（Oakland）和凱迪拉克。這些企業保留自己的企業品牌和獨立運營權，通用汽車則是這些企業的控股公司——也就是若干個獨立實體，圍繞著一個中心運營。1908～1910年，杜蘭特通過多種方式——主要是換股，先后將25家企業納入通用汽車。其中11家是汽車企業，兩家是電燈企業，剩下的是汽車零配件生產商。在這些汽車企業中，只有四家企業的地位始終不變。無論是一開始它們以企業的形式并入通用汽車，還是后來變成一個部門，都沒有因為通用汽車的發展而受到影響。這些企業品牌是別克、奧茲（現在的奧茲莫比爾）、奧克蘭（現在的龐蒂亞克）和凱迪拉克。其他七家早期的汽車企業則是影子企業，它們的主要業務是工程設計，生產制造能力有限。

在那個年代，企業的整合通常會采用“資產注水”和其他一些操控手段。這種金融煉金術有時的確能夠點石成金。但通用汽車組建的時候是否也有這種情況，我并不清楚。因為別克汽車在成為通用汽車的骨干企業之前，盈利就已經非常可觀了。1906年，別克汽車的銷售額約為200萬美元，盈利約40萬美元。1907年，當全國經濟陷入“恐慌”時，它的銷售額是420萬美元，盈利約為110萬美元。到了1908年，它的銷售額和盈利分別達到750萬美元和170萬美元。業務增長和盈利狀況顯然都很好。

但杜蘭特樂于通過產品線的擴展和企業并購來整合業務。他的整體生產方法在當時來講是先進的。早期的汽車廠商大多只是把零部件廠商的產品拿來進行組裝，而杜蘭特此時已經要求別克對多種零部件自給自足，希望借此提高經濟效益。1908年，杜蘭特試圖將別克與麥克斯韋-布里斯科進行合并，但并未成功。當時他在并購計劃書中明確指出，希望通過整合來提高采購、銷售和生產的經濟效益。計劃書中提到，別克在弗林特有一家工廠。它的周邊有10家獨立的汽車廠，分別生產車身、車軸、彈簧、輪胎和鑄件。別克有部分工廠的收購選擇權。可見杜蘭特在經濟問題上是非常老練的，他絕非常人所認為的那樣，只是一個股市的弄潮兒。我不能說他在將這種經濟理念付諸實踐時也精打細算，但在那樣一個汽車企業紛繁起伏的年代，他畢竟做到了脫穎而出。

我看到杜蘭特在組建通用汽車的過程中，同時采用了三種模式。第一是追求產品的多樣化，滿足市場上不同品位、不同經濟水平的消費者的需求。這些在別克、奧茲、奧克蘭、凱迪拉克和后來的雪佛蘭汽車身上都得到了充分體現。

第二是追求工藝的多樣化。通用汽車著眼于汽車工藝的未來，在設計中考量了多種可能性，追求的是平均效果的提升，而不是非贏即輸的結果。比如在通用汽車的淘汰品牌中，卡特卡曾掌握一項“摩擦傳動技術”，與當時的滑動齒輪變速器形成了競爭；還有一家公司叫埃爾莫爾，它的前身是一家自行車生產商，這家公司生產一款雙沖程發動機的車型，在當時看起來似乎也有市場需求。此外，通用汽車還隨機下注了其他一些業務，我僅舉幾例：馬奎特汽車、尤因汽車、倫道夫汽車、韋爾奇汽車、快速汽車和信賴卡車。最后兩家公司后來合并成快速卡車，被通用汽車收購，于1911年7月22日完成重組。

第三是通過汽車零部件的生產，提升經營的一體化。杜蘭特把一些零部件生產商納入了別克汽車的生產體系中。這里面有諾斯威，他們生產轎車和卡車用的發動機和零部件；有密歇根州弗林特的尚普蘭點火系統公司，他們生產火花塞，后來改名為AC火花塞公司；有杰克遜-邱吉-威爾考克斯公司，它是別克汽車的零部件生產商；有韋斯頓-莫特公司，它生產輪胎和軸承，早先位于由提卡，后來搬到了弗林特。像這樣的公司還有一些。杜蘭特還整合了加拿大的麥克勞林汽車股份有限公司。這家公司曾經生產高檔馬車，后來采購了別克的零部件，在加拿大生產麥克勞林-別克汽車。薩繆爾·麥克勞林先生也因此能在通用汽車中展露才華，他成為通用汽車加拿大業務的主要負責人。

這些公司并非都是通過并購整合進來的。比如尚普蘭點火系統公司由杜蘭特全資創建，并把25%的股份以技術入股的方式給了阿爾伯特·尚普蘭。1929年之前，這家公司一直是通用汽車部分持股的子公司。在這之后，通用汽車從尚普蘭的遺孀那里買回了她持有的少數股權。

總的來說，一方面，杜蘭特運籌帷幄，一開始就把一些重要企業納入了通用汽車的整合布局中；但另一方面，他購買黑尼電燈公司所付出的代價，要比他花在別克汽車和奧茲上的總和還要多，可惜這家公司后來一文不值。杜蘭特購買黑尼電燈公司的股權花了大約700萬美元，主要是以通用汽車的股份形式來支付。黑尼電燈的核心資產是它申請的一項鎢燈專利，但這項專利后來被專利局否決了。

杜蘭特的這種做法，無論長期來看是否合理，至少從短期來講是失敗的。因為當時通用汽車的實質性業務幾乎只有別克和凱迪拉克，而別克在質量和產量方面，表現得更為突出。1910年，通用汽車的產量占美國汽車總產量的大約20%，其中絕大部分來自這兩家企業。相比之下，通用汽車的其他品牌顯得無足輕重。通用汽車很快就過度擴張并陷入財務困境。1910年9月，杜蘭特在創建通用汽車公司僅僅兩年之后就失去了對公司的控制權。

一家金融投資集團對通用汽車進行了再融資。該集團由波士頓李·希金森公司的詹姆斯·斯托羅（James J.Storrow）和紐約塞利格曼公司的阿爾伯特·施特勞斯（Albert Strauss）所領導。他們通過表決權信托的方式取得了通用汽車的運營權。接下來通用汽車被迫接受了苛刻的融資條款，簽署了五年期、價值1500萬美元的信貸，通用汽車實際到賬1275萬美元。信貸中包含了對于放款者的獎勵條款，獎勵方式為通用汽車的普通股。而這些普通股的最終價值要遠遠高于信貸本身。杜蘭特在通用汽車仍是大股東，并保留副總裁和董事會成員的地位，但是他被迫交出了管理權。

從1910年到1915年的五年間，該金融投資集團對通用汽車進行了雖然保守但十分有效的運營。他們清算了不盈利的業務，處理掉的庫存和資產高達1250萬美元，這在當時可是個大數目。他們還組建了通用汽車出口公司，并于1911年6月19日向海外出口了通用汽車的產品。在這段時期，整個汽車行業也發展迅速，產量從1911年的大約21萬輛快速增長到了1916年的大約160萬輛。這主要是由于福特公司在低端市場上的放量所致。通用汽車的銷量從1910年的4萬輛增長到了1915年的10萬輛。不過由于福特公司的興起，通用汽車的市場地位也相對下滑了，市場份額從20%降到10%。通用汽車當時并沒有涉足低端市場，不過公司的財務狀況良好，運營效率也不錯。這些得益于時任總裁查爾斯·納什（Charles W.Nash）的管理。

納什加入通用汽車的情況是這樣的。早先他與杜蘭特一起，在杜蘭特-道特馬車公司共事約20年。當杜蘭特剛進入汽車行業的時候，納什仍在這家馬車公司擔任經理。他行事穩健而謹慎，與杜蘭特的光彩魅力和膽識（你也可以稱之為魯莽）截然相反。1910年的時候，納什在汽車行業的經驗還不多，但他已經展現出在制造和管理方面的才華。據我所知，正是在杜蘭特的建議下，銀行家斯托羅任命納什掌管別克公司?？傊谶@一年，納什成了別克公司的總裁。由于他表現出色，1912年又提升為通用汽車的總裁。

在通用汽車發展初期，別克汽車能成為支柱并非偶然。它的管理層可謂星光熠熠。斯托羅是美國機車的董事。他在這家公司的生產車間結識了沃爾特·克萊斯勒，并且把他推薦給了納什。于是納什在1911年聘請克萊斯勒來別克公司入職。據我所知，是擔任廠長一職。1912年，納什晉升為通用汽車總裁。那時克萊斯勒仍在別克任職，但隨后被提拔為別克的總裁和總經理。從1910年到1915年，在金融投資集團的管控下，通用汽車幾乎所有的利潤都來自別克和凱迪拉克。

當時的通用汽車需要打造市場知名度，而金融投資集團能給他們提供幫助。通用汽車通過融資獲得的1500萬美元、五年期信貸，讓它具備了償還逾期債務的能力。但是公司的營運資本仍然短缺，這也導致通用汽車必須向銀行大量借款，借款額一度達到約900萬美元。但是到了1915年，通用汽車的財務狀況已經非常良好，因此在當年9月16日召開的會議上，公司的董事們宣布派發現金紅利，每股普通股派息50美元。這是通用汽車成立七年以來首次派發現金紅利。按照當時總計165 000股計算，公司派息超過了800萬美元。這一消息也震驚了金融界，因為這是當時紐約證交所公布過的最大一筆現金派息。這次會議紀要顯示，宣布派息政策的是納什，而杜蘭特也表示支持。不過在當時，金融投資集團擁有的表決權信托期即將結束，杜蘭特希望能夠重拾對公司的控制權。因此他與金融投資集團和納什一方的矛盾也日益尖銳。

1910年，杜蘭特被迫淡出通用汽車的管理層，但他再次彰顯了汽車行業的企業家精神。他支持路易斯·雪佛蘭去嘗試開發一種輕型轎車。1911年，杜蘭特和雪佛蘭一起成立了雪佛蘭汽車公司。在四年時間里，杜蘭特把這家公司的業務擴展到了全國，成立了幾家裝配廠和批發辦事處，業務覆蓋全美及加拿大。在此期間，他開始增發雪佛蘭的股份，并用它來和通用汽車換股，因為他希望通過雪佛蘭來重掌通用汽車的控制權。

也是在這個時候，杜邦進入了歷史畫卷，并在通用汽車的發展史中扮演了非常重要的角色。

把杜邦引薦給通用汽車的主要功臣是約翰·拉斯科布（John J.Raskob）。他是杜邦公司的財務主管，同時也是時任總裁皮埃爾·杜邦（Pierre Du Pont）的私人財務顧問。1953年，杜邦公司因為與通用汽車之間的股權關系，遭到了政府的訴訟。杜邦先生在這次訴訟證言中說，他大約是在1914年買進了約2000股通用汽車股票，用來作為私人投資。杜邦先生曾是查塔姆·菲尼克斯國立銀行的董事，他說1915年的某一天，該銀行的時任總裁路易斯·考夫曼（Louis G.Kaufmann）向他介紹了通用汽車的情況?？挤蚵榻B了通用汽車的歷史，并且說金融投資集團的表決權信托即將到期。1915年9月，該公司將舉行會議提名新一屆的董事會，并于11月份進行選舉。杜邦先生說他還得知，杜蘭特和波士頓的銀行家相處得挺愉快。于是他和拉斯科布接受邀請，參加了這次會議。這也是杜邦先生記憶中與杜蘭特的第一次會面。

杜邦先生還說：

會議并不像考夫曼預想的那樣和諧，雙方爭辯不休。一方是波士頓的銀行家，另一方是杜蘭特。最后，他們沒能就新提名達成共識。

……經過多番對話以后，考夫曼把我叫到一邊。當我們重返會場，會議宣布，如果我能向通用汽車提名三位中立董事，他們就可以完成剩余提名。也就是他們雙方各提名七位董事，我提名三位。

與此同時，他們還任命我為本次會議的主席……

提名最終達成了一致。1915年11月16日，通用汽車召開了年度股東會議，選舉產生了新一屆董事會。在同一天召開的董事會組委會上，皮埃爾·杜邦當選為通用汽車的董事長，納什再次當選為總裁。但波士頓的銀行家們和杜蘭特在公司控制權的問題上僵持不下，而杜蘭特占據上風的傳聞甚囂塵上，他曾聲明對通用汽車擁有了控制權，于是一場公司代理人之爭山雨欲來。但最終這一局面沒有出現。銀行家們決定不再抗爭下去，他們于1916年主動放棄了權利，杜蘭特也憑借對雪佛蘭的掌控，取得了通用汽車的控制權。

在杜蘭特成功取得對通用汽車的控制權之后，他曾力邀納什留在通用汽車繼續干下去。但是在1916年4月18日，納什辭去了公司總裁的職務，并且在波士頓銀行集團斯托羅先生的支持下成立了納什汽車公司。1916年7月，納什收購了威斯康星州基諾沙的托馬斯·杰弗里公司。這曾經是一家自行車生產商，后來生產一種叫漫步者的汽車。我當時也買了一些納什汽車公司的股票，盈利狀況非?？捎^。納什前些年去世的時候，留下來的財產據說值4000萬～5000萬美元。對于一個保守的生意人來說，這非常了不起。

1916年6月1日，納什的辭呈得到了董事會的正式批準，杜蘭特成為通用汽車的總裁，于是他又開始了大刀闊斧的表演。很快他就將原本位于新澤西州的通用汽車公司搬到了特拉華州，整合成為通用汽車集團，并且將集團的資本從6000萬美元增加到1億美元。他還把那些汽車制造子公司（別克、凱迪拉克和其他品牌）收編為事業部。這樣通用汽車集團就成為一家運營公司，而不是像過去那樣，只是一家控股公司。1917年8月，這家新的集團公司和它的運營事業部正式合并到了一起。

杜蘭特當時似乎想和一家資金雄厚的公司進行合作，他把目光投向了杜邦公司。于是杜邦公司內部就是否合作的問題展開了討論。杜邦先生是這樣描述當時的情景的：

他（拉斯科布）認為，通用汽車對于杜邦來說是非常好的投資選擇，他給出的理由是，這個項目具有良好的盈利能力和分紅條件，這些正是杜邦所需要的，可以用來彌補公司當前分紅的不足。當時杜邦已經失去了，或者說我們知道，將很快失去軍工訂單，因此當原本盈利的軍工業務面臨變數時，我們需要采取措施提振杜邦公司的紅利。

……通用汽車的業務已經全面啟動。他們有非常好的汽車產品線，并且深受市場好評，他們很可能會以同樣的比例繼續派發紅利，甚至條件可能更加優厚。這對于拉斯科布來說非常具有吸引力，而我也認為這是一項非常好的投資，并且我們認為，這種機會難得一見。

杜邦先生進一步指出：

無論是通用汽車集團還是汽車行業本身，此前都還沒有達到為市場普遍接受的地步。人們認為這是非常有風險的投資，因此它的股價當前也只是維持在平價水平，可是從實際收益來看，這顯然是很好的投資，只是公眾還不知道這一點，因此這項投資很可能會非常有趣，這也是杜邦公司有此投資建議的起因。

杜邦公司在軍工領域有著豐富的財務運作經驗。而杜蘭特的公司有融資或者是財務管理的需求。對此他也予以承認，并且表示，非常愿意接受杜邦公司的投資和財務管理。

1917年12月19日，拉斯科布在給杜邦公司財務委員會提交的一份備忘錄中，表現出他對汽車行業未來發展的遠見卓識，他呼吁杜邦公司投資通用汽車。拉斯科布這樣寫道：

汽車行業的增長，特別是通用汽車公司的業務增長，是非常驚人的。關于這一點，我們從通用汽車的凈收益，以及通用汽車——雪佛蘭汽車的來年總收入中就可以看出來，預計將達到3.5億～4億美元。通用汽車在當今的汽車行業占據獨特的地位，我認為，這家公司如果輔以適當的管理，未來在美國產業中的地位將無人可及。對于這一點，杜蘭特先生的認識恐怕超過了所有人，他非常渴望這項絕妙的事業能由一家盡可能完美的組織來操控……杜蘭特（與杜邦公司之間）的結合就能實現這一點，因此他強烈表示，非常希望我們能夠投入更大的熱忱，特別是在公司的管理和財務領域提供幫助，為這項偉大的事業指明方向。我們對這個問題深入討論后認為，公司面臨著一個誘人的投資機會，在我看來，它所在的行業最有發展前景，它所在的國家和世界其他任何國家相比，有更多的機會在不遠的將來實現業務的增長；如果讓董事們以小圈子的方式，以個人名義參與這項投資，就會分散他們花在公司事務上的時間和精力（至少在一定程度上），與其這樣，不如由杜邦公司來把握這次投資機會，這樣我們的董事由于持有杜邦公司的股票，也能享受到這項投資帶來的收益。

拉斯科布把他支持投資通用汽車的觀點，總結為以下五點：第一，杜邦公司將和杜蘭特一起，共同控股通用汽車。第二，杜邦將派人對通用汽車“承擔管理責任，并負責公司的財務運營”。第三，通用汽車的投資回報未來可期。第四，收購條件優于資產估值。第五，我援引他的話，“我們在通用汽車公司中所擁有的權益，毫無疑問將確保我們整體業務的健康發展，包括防水仿制皮革、聚酰亞胺、油漆和清漆，這是一個重要的因素”。

1917年12月21日，在皮埃爾·杜邦和拉斯科布的推薦下，杜邦董事會批準購買通用汽車和雪佛蘭價值2500萬美元的普通股。到1918年年初，杜邦公司通過在公開市場上的操作和向個人投資者購買的方式，將持有的通用汽車普通股增加到了23.8%。到1918年年底，杜邦對通用汽車的投資額已經達到4300萬美元，持股比例達到26.4%。

杜邦公司和杜蘭特先生之間的合作從第一筆投資落實后就開始了。杜邦公司派出代表，接管了通用汽車的財務委員會，約翰·拉斯科布擔任財務委員會主席，杜蘭特先生是該委員會中唯一一位杜邦公司以外的成員。通用汽車所有的財務事宜都交由這個委員會來負責，包括最高管理層的薪酬。與此同時，執行委員會負責所有的運營事務，但不包括財務委員會的管轄內容。執行委員會的主席是杜蘭特先生，哈斯凱爾（A.J.Haskell）作為杜邦公司的聯絡人，只是其中的委員之一。哈斯凱爾先生和杜蘭特先生一樣，同時在執行委員會和財務委員會中任職。

到1919年年底，隨著通用汽車業務的進一步發展，杜邦公司將它在通用汽車的投資增加到了大約4900萬美元，從而持有28.7%的通用汽車普通股。當時皮埃爾·杜邦曾說：“他們對外宣布，這將是最后一筆投資，以后他們不會再投了?！钡虑榈陌l展并非如此。

從1918年到1920年，杜蘭特帶領通用汽車經歷了大規模的業務擴張，他的這一舉措得到了拉斯科布先生和財務委員會的大力支持，財務委員會還為他提供了充足的擴張資本。

通用汽車1918年收購雪佛蘭汽車以后，擁有了在低價轎車市場上與福特汽車競爭的資本，不過這款車當時還無法在質量上與福特汽車相提并論，售價也要比福特汽車高。與雪佛蘭一同收入通用汽車麾下的是斯克里普斯——布斯汽車，這是雪佛蘭擁有的一家小型轎車公司。

1919年，通用汽車與費希博德公司結成了重要同盟，它收購了后者60%的股權，雙方還簽訂了汽車車身的生產合約。

1920年，通用汽車又投資了謝里丹汽車這個小項目，這就使得通用汽車的產品達到了七種。之前已有的品牌包括凱迪拉克、別克、奧茲、奧克蘭、雪佛蘭和通用汽車卡車，其中最有價值的還是凱迪拉克和別克。

在杜蘭特的倡議下，公司還啟動了兩個特殊項目，分別是生產拖拉機和冰箱。杜蘭特在外出考察時，偶爾會未經正規流程就啟動一些項目，有時這會引起總部管理部門的不快，但最后他的直覺和沖動行為往往會得到支持。

1917年2月，杜蘭特讓通用汽車收購了一家小型企業，即薩姆森·瑟夫·格利普拖拉機。這家公司位于加利福尼亞州的斯托克頓，它有一項發明，能夠讓駕駛拖拉機像騎馬一樣，因此這個拖拉機也被稱為“鐵馬”。后來他又把這家公司和威斯康星州簡斯維爾的簡斯維爾機器公司，以及賓夕法尼亞州多伊爾斯敦的多伊爾斯敦農業公司合并到一起，組建了通用汽車的薩姆森拖拉機事業部——事實證明這項業務非常虧錢。不過在1918年6月，杜蘭特收購了底特律的一家小公司——嘉典冰箱（Guardian Frigerator）公司，他自掏腰包支付了56 366.5美元，通用汽車于1919年5月31日向他支付了這筆錢。這家當時還處于孵化階段的企業后來變得越來越重要，并發展成為弗里吉戴爾（Frigidaire）事業部。

從1918年到1920年，通用汽車還創建或整合了許多其他公司：通用汽車加拿大有限公司；通用汽車金融服務公司，它為通用汽車的轎車和卡車業務提供貸款支持；在代頓的若干家公司，它們都和查爾斯·凱特靈有關；許多生產事業部，它們為通用汽車的汽車產品提供車軸、齒輪、曲軸等產品；還有我曾擔任總裁的聯合汽車公司，它是由許多零部件企業組成的。

多虧了杜蘭特先生的努力，通用汽車由此具備了偉大企業的要素。但這家企業在實際業務層面缺乏有效的整合，在管理上也協同不力；通用汽車在新公司的組建、廠房設備投入以及庫存上的花銷驚人（有些花費恐怕長期都得不到回報），隨著這些成本的增加，企業的現金流逐漸減少。通用汽車正步入一場危機，不過也正是因為這場危機，才催生出了日后的現代化通用汽車集團。

[1] 納什算是通用汽車歷史上第位做出了重要貢獻的總裁，但他只是公司第五位擔任過總裁職位的人。杜蘭特在創建通用汽車的時候，把自己任命為副總裁。第位擔任總裁的是喬治·丹尼爾斯，他的任期從1908年的9月22日開始，到當年的10月20日結束，僅僅持續了不到個月。第二位總裁是威廉·伊頓，他的任期從1908年的10月20日到1910年的11月23日，前后約兩年時間。詹姆斯·斯托羅是第三任繼任者，他從1910年11月23日到1911年1月26日，擔任過兩個月的臨時總裁。第四位是托馬斯·尼爾，他的任期從1911年1月26日開始，直到1912年11月19日結束。

[2] 雪佛蘭獲得通用汽車控股權的事實在1917年得以確認。在通用汽車集團825 589股的流通普通股當中（每5股通用汽車集團普通股，換1股通用汽車公司普通股），有45萬股由雪佛蘭汽車公司持有。由此，杜蘭特對通用汽車擁有控制權的聲明蓋棺定論。雪佛蘭控股通用汽車這種怪事情，在幾年之后得到了解決。1918年5月，通用汽車以普通股方式購買了雪佛蘭的運營資產。再后來當雪佛蘭汽車公司解散的時候，它持有的通用汽車股份也分給了雪佛蘭汽車公司的股東。而雪佛蘭汽車公司整編成為通用汽車集團的雪佛蘭事業部。

[3] 通用汽車集團遵照特拉華州的法律，于1916年10月13日成立。通用汽車位于新澤西的公司被注銷，它的資產于1917年8月1日被通用汽車集團接管，后者從當日起成為一家運營集團公司。

[4] 我在引用的時候盡量忠實于原文，因此會出現拼寫、標點等內容的不致。

[5] 杜邦收購通用汽車這件事，成為政府訴訟杜邦公司和通用汽車的導火索，訴訟案發生在1949年，也就是這次收購完成30多年以后。政府提出的指控主要是，杜邦公司對通用汽車的收購違反了反托拉斯法，它會讓通用汽車在相關產品的采購中，購買杜邦公司生產的產品，讓杜邦公司獲利。這些指控遭到了通用汽車和杜邦公司的否認。地方法院經過長達數月的漫長聽證，廣泛調查了與這件事情相關的當事人，并且查閱了數以百計的文檔，認為沒有任何證據支持政府的指控，從而駁回了上訴。高等法院在復審的時候認為，杜邦30年前的收購是違法的，因為它有可能會導致限制性交易的發生。但高等法院也同意地方法院的調查結果，指出“無論是杜邦公司還是通用汽車，在交易中都沒有忽視價格、質量和服務因素”，并且“兩家公司高管的行為舉止合理得當。他們都堅信其行為符合各自公司的利益最大化，并沒有打壓任何人的意圖，包括杜邦的競爭對手”。但初審駁回上訴的決定被否決了，案子被發回進行重新審理。在重新審理階段，地方法院經過又一輪的訴訟和申訴后宣判，杜邦公司要在未來若干年內剝離它持有的通用汽車股權。對我這樣一個外行來說，高等法院在這件案子上的推理幾乎與學院風格無異，它和地方法院基于事實得出的調查結論相左。