領導智能即領導的智慧和能力的簡稱。智慧主要體現(xiàn)在出主意上，即謀劃的能力；能力主要體現(xiàn)在識人用人上，即用干部的能力。它是指領導所具有的特有素質，主要表現(xiàn)為領導能力。領導智能主要包括領導、協(xié)調、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等能力素質和特征。

01 讓自己變得不可替代

生物學家研究發(fā)現(xiàn)，在成群的螞蟻中，大部分螞蟻都很勤快，尋找食物、搬運食物爭先恐后，少數(shù)螞蟻卻東張西望地不干活。

為了研究這類懶螞蟻如何在蟻群中生存，生物學家做了一個實驗：他們把這些懶螞蟻都做上標記，斷絕螞蟻的食物來源，并破壞了螞蟻窩，然后觀察結果。

隨后，發(fā)生了令生物學家意想不到的情況。那些勤快的螞蟻只會一籌莫展，而懶螞蟻則“挺身而出”，帶領伙伴向它們早已偵察到的新食物源轉移。接著，實驗者再把這些懶螞蟻全部從蟻群里抓走，他們馬上發(fā)現(xiàn)，所有的螞蟻都停止了工作，亂作一團。直到他們把那些懶螞蟻放回去，整個蟻群才恢復到繁忙有序的工作中去。

大多數(shù)螞蟻都很勤奮，忙忙碌碌，任勞任怨，但他們緊張有序的勞作往往離不開那些不干活的懶螞蟻。懶螞蟻在蟻群中的地位是不可替代的，因為他們能看到事物的未來，能正確地把握當前的行動。

啟迪

西班牙著名的智者巴爾塔沙·葛拉西安在其《智慧書》中告誡人們：“在生活和工作中要不斷完善自己，使自己變得不可替代。讓別人離了你就無法正常運轉，這樣你的地位就會大大提高。”事實確實如此，如果一個人在他所供職的公司中變得不可替代，就像蟻群的那些懶螞蟻一樣，那他的成功也就指日可待了。

02 給下屬成長的機會

一個領導者，如果任何事都親自過問，下屬也將樂意將問題上交，統(tǒng)統(tǒng)由你去處理。你可能會為會計改正她的賬目差錯，而不是退給她自己去改；平時你還自己起草業(yè)務方案，而不是交給業(yè)務經(jīng)理去執(zhí)行。

把困難工作留給自己去做，是因為他們認為別人勝任不了這種工作。他們覺得親自去做更有把握。當被問及有關這種工作的問題時，他們自信能對答如流。如果一個企業(yè)的領導者總這樣大包大攬，下屬就沒有任何學習成長機會了。

美國著名管理學家哈默有一位紐約客戶就是這種類型。當他在自己的辦公室時，除了要與客戶電話聯(lián)絡外，還要處理公司大大小小的事情，桌子上一大堆的公文等他去處理，他每天都忙得不可開交。

哈默每次到加州出差，都要約他早上六點三十分鐘見面，他必然會提前三個小時起床，處理公司轉來的傳真，做完后，再將傳真回送給他的公司。哈默曾與他談論，覺得他做得太多，而他的員工只做簡單的工作，甚至不必動腦筋去思考、去回答他的客戶，也不必負擔任何的責任與風險。像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。

而這位顧客說，員工沒有辦法做得像他一樣的好，對此，哈默向他說明兩點：

“第一，如果你的員工像你這么聰明，做得和你一樣好，那他就不必當你的員工，早就當老板了；第二，你從不給他機會去嘗試，怎么知道他做得不好呢？”

啟迪

一個人只有一雙手，一天即使不睡覺也只有二十幾個小時可供使用，況且不可能天天不睡覺。因此，人們不可能什么事都自己做，惟有授權屬下。當員工做錯事情，你必須去分析、去了解，無論是故意或是疏忽還是不懂。除非是故意做錯事，否則不該大聲責罵，讓他難堪。如果事情已經(jīng)發(fā)生，責備就于事無補，此時員工所需要的，就是領導的體諒與細心的指導，告訴他該如何去做，如何去解決問題。問題得到解決，不僅員工能進步，長期而言，公司也能受益，可謂一舉兩得。

03 木桶定律

對于企業(yè)的發(fā)展，有一個非常恰當?shù)谋扔鳌澳就岸伞保阂恢荒就笆⑺亩嗌伲⒉蝗Q于桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規(guī)律總結為“木桶定律”“木桶理論”或“木桶效應”。根據(jù)這一核心內容，木桶定律還有三個推論：

——只有構成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水；

——所有木板比最低木板高出的部分都是沒有意義的，高的越多，浪費越大；

——要想增加木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是最直接的途徑。

木桶定律告訴我們：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下工夫依次補齊最短的木板。

啟迪

一個企業(yè)做的再好，管理上都有潛力可挖，換句話說，每個企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)，正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費，發(fā)揮不了應有的作用。

如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴重地影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要想做好、做強，必須從產(chǎn)品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發(fā)、財務監(jiān)控、隊伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等方面一一做到位才行。任何一個環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導致失敗的惡果。

04 杜絕貪婪

有一群猴子喜歡偷吃農(nóng)民的大米，而它們又是一種很難捕捉的動物。多年來，人們想盡辦法，用裝有鎮(zhèn)靜劑的槍去射擊，或用陷阱去捕捉它們，但都無濟于事，因為它們的動作實在太快了。后來，人們去請教生物學家。生物學家根據(jù)這種猴子的習性找到了一種捕捉猴子的巧妙方法。

他把一只窄瓶口的透明玻璃瓶固定在樹上，再放入大米。到了晚上，猴子來到樹下，把爪子伸進瓶子去抓大米。這瓶子的妙處就在于猴子的爪子剛剛能夠伸進去，等它抓一把大米后，由于握著拳頭，爪子卻怎么也抽不出來。而那個瓶子又系在樹上，使它無法拖著瓶子走。貪婪的猴子十分頑固，或者是太笨了，始終不愿意放下已到手的大米。就這樣，第二天，當生物學家把它抓住的時候，它依然沒有放手。

啟迪

在人生的道路上，許多人都會與猴子犯同樣的錯誤，由于太看重眼前的利益，該放棄時不能放棄，結果鑄成大錯，甚至悔恨終生。人類其實是很聰明的，但是，在面對利益誘惑時又往往是不理性的。人有時太貪婪，所以毀了大好前程；有時明知是圈套，卻因為抵御不住誘惑而落入陷阱。很多時候他們不是敗給自己的聰明，而是敗給自己的貪欲。因此，人僅有聰明是不夠的，還需要用理智駕御自己的貪欲，在面臨危機時要果斷地松開抓著“大米”的手。

05 培訓自己的合作伙伴

一次，美國奧爾瑪人力資源管理顧問約翰·洛夫斯基在與記者聊天時，談到了企業(yè)“組織”的范疇：從人力資源學和社會關系學來講，每個公司都有自己的“小組織”和“大組織”。

“小組織”的范疇一般局限于該公司的人力資源和組織構架，而“大組織”的范疇則要大得多，它包括該公司的合作伙伴、客戶和社會關系等等，甚至自己客戶的客戶、伙伴的伙伴和員工的社會關系都可以包含在其中。

“大組織”是一個公司的“培養(yǎng)基”，公司如果能充分利用“大組織”中的資源，將可取得“小組織”所難以想象的成功。從這個理論的角度來看，原制造商的經(jīng)銷商和各級代理商自然是公司“大組織”中的一部分。

APC美國區(qū)域總經(jīng)理奧格·托馬斯很清楚經(jīng)銷商和各級代理在APC美國這個“大組織”中的重要性，他把用于衡量企業(yè)內部競爭力的“木桶定律”擴展到“大組織”中來，經(jīng)銷商和各級代理也成了APC這個“木桶”中的一塊“木板”，在某些時候甚至成了制約木桶容積的“最短一塊木板”。

APC的解決辦法是培訓。對員工有培訓，對制造商同樣有培訓——最近制訂的一套完整的經(jīng)銷商培訓體系正是解決辦法之一。

據(jù)APC美國區(qū)培訓與發(fā)展部經(jīng)理霍桑墨爾介紹，公司目前有20%左右的員工來自APC和競爭對手的經(jīng)銷商或代理商，他們已經(jīng)從APC的“大組織”跨入了他的“小組織”，也為APC緩解人才壓力提供了一條有效的解決途徑。從這個角度來看，APC對經(jīng)銷商的培訓，實際上是在為自己的團隊培訓“預備隊”。

啟迪

如果制造企業(yè)的經(jīng)營管理能力越來越強，而經(jīng)銷商、分銷商、供應商的能力越來越差，那么企業(yè)整體的經(jīng)營管理水平如何評價，就只能以經(jīng)銷商或代理商的水平來界定。盡管企業(yè)內部的物流系統(tǒng)、供應鏈水平很先進，但脫離外部供應鏈也是不行的。從經(jīng)銷商的角度來看，這些針對性的培訓不僅提高了自身的業(yè)務水平，也提高了公司的自身競爭力。

06 開發(fā)非明星員工

有一個華訊員工，由于與主管的關系不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。

剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協(xié)助他們搞市場服務。于是，華訊的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后，決定派這位員工去。去之前，只對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”

一個月后，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”

“我還有更好的呢！”華訊的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時，著實松了一口氣。這位員工回來后，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。

啟迪

中國民間有一句至理名言，叫作“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。能請到“諸葛亮”這樣的高明之士，的確是一件喜事，但努力挖掘“臭皮匠”的能力，路子也許將會更寬、更好些。“明星員工”的光芒很容易被看見，可是，別忘了非明星員工的努力，他們也需要鼓勵。而且，對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。

07 清除酒中的污水

丹尼斯·羅德曼是一個籃球運動員，在他的職業(yè)生涯中，他先后效力過5支球隊——底特律活塞隊、圣安東尼奧馬刺隊、芝加哥公牛隊、洛杉磯湖人隊和達拉斯小牛隊。除了在湖人隊和小牛隊羅德曼是混飯吃之外，在前三支球隊，羅德曼都有足夠的能力“不辱使命”。

1986～1993年，羅德曼在底特律活塞隊度過了7個賽季：雖然在蘭比爾等人的教導下，他打球不夠光明磊落，并且為自己贏得了“壞孩子”的稱號，但他盡自己最大的能力為球隊做出了貢獻，所以底特律活塞隊時期的羅德曼，是球隊團結穩(wěn)定、積極向上的一個因素。然而，在1993年，羅德曼轉會到馬刺隊的時候，事情發(fā)生了變化：雖然羅德曼的到來使球隊變得更加強大，但他的特立獨行、惟我獨尊讓馬刺隊吃盡了苦頭。

他最“不恥”三類人，或者說他把三類人看成自己的敵人：首先是戴維·斯特恩——NBA的總裁。因為斯特恩要維護NBA的形象，不允許羅德曼為所欲為，對羅德曼的很多行為都會給以處罰。這讓羅德曼很不高興，他認為斯特恩干涉了他的自由，所以他就要和他對著干。

第二類人是馬刺隊當時的主教練希爾，以及對球隊指手畫腳的球隊總經(jīng)理波波維奇。因為，他們希望馴服羅德曼，使羅德曼聽從指揮，在球場上更大地發(fā)揮作用。但當時的羅德曼已經(jīng)獲得了兩個總冠軍，自視極高，他甚至希望教練聽從他的指揮，這種矛盾不可調和。

第三類人是戴維·羅賓遜等球員。羅賓遜是馬刺隊的絕對核心和精神領袖，工資比羅德曼高很多。但羅德曼認為羅賓遜是高薪低能，在關鍵比賽中總會“拉稀”。反而是自己這種能“左右”比賽勝負的選手不受重用，掙的錢還很少。事實上，羅德曼無論在活塞隊，還是在馬刺隊，以及在公牛隊，他掙得錢都不和他的名聲成正比。

在這種思想指導下，羅德曼成為球隊中的不穩(wěn)定分子，也可以說是一個破壞者。在1994～1995賽季季后賽的第二輪比賽中，馬刺隊對陣湖人隊的第三場比賽中，羅德曼在第二節(jié)被換下場，當時他很不滿，在場邊脫掉球鞋，躺在記者席旁邊的球場底線前。暫停的時候，羅德曼也不站起來，不到教練面前聽講戰(zhàn)術。后來，馬刺隊輸?shù)袅四菆霰荣悺?

當時，攝像機一直對著羅德曼。球賽節(jié)目播出后，馬刺隊的管理層大為光火，聯(lián)想到羅德曼平時的所作所為，他們認為羅德曼已經(jīng)嚴重影響了球隊的團結，于是決定對羅德曼禁賽。在隨后的比賽中，馬刺隊團結一致，將湖人隊淘汰出局。

啟迪

如果把一杯污水倒入一桶酒中，得到的是一桶污水；如果把一杯酒倒入一桶污水中得到的仍是一桶污水。對于企業(yè)來說，最大的“短板”莫過有幾個極具破壞力的員工了，只有把這些人徹底地從企業(yè)中清除出去，才能大大提高組織的工作效率和經(jīng)濟效益。對于團隊中的破壞者，最英明的決策就是將他清除出去，或者限制他的行動。

08 給士兵提供發(fā)展成為將軍的機遇

孫堅死后，孫策投靠袁術。孫策，人稱“小霸王”，戰(zhàn)劉繇時曾有過“挾死一將，喝死一將”的記錄。以袁術軍中無人的狀況，如此卓越的人才理當?shù)玫街赜貌攀恰Ｕl知袁術用是用了，卻不給以重任。讓其沖鋒殺敵，卻屢開空頭支票，許諾孫策的九江太守、廬江太守先后成為水中花、鏡中月，真是想讓馬兒跑得好，還不給馬兒吃草。孫策一看在袁術軍中沒發(fā)展，拉了一幫人馬自己去打天下，沒多長時間在江東羽翼豐滿，成為袁術的競爭對手。此時袁術真是悔不當初，只有望江興嘆的份兒。

如果你是老板，你會不會眼看著孫策這樣的人才棄你而去？如果不想，你就要看看公司里是否有一個良好的晉升制度。影響人才提拔的因素大致有以下幾點：

1.唯功臣論

很多老總把過去一起創(chuàng)業(yè)的“功臣”視為心腹，安插在公司要害部門。善待功臣無可厚非，可沒有必要弄成功臣終身制。世界在發(fā)展，公司需要最適合的人才，而不是永遠都定為某個人。

2.唯親友論

許多老總認為親戚、朋友最可靠，也不管他們能力是否能勝任，公司重要部門人員的任用成為世襲制。一個位置空開了，趕快找找有沒有閑著的親友安上去。公司內部近親繁殖，造成外來人才空間窒息感，人家不可能只認定你這一棵樹，另選一棵更適合發(fā)展的樹，“良禽擇木而棲”是遲早的事。

3.按資排輩

許多企業(yè)仍是以計劃經(jīng)濟時期的用人法則來衡量人才。升遷的標準不是能力而是資歷。小王進公司兩年了，又沒犯什么大錯誤，開個會討論一下，定為部長吧。沒出什么意外，再過幾年小王又會向上升一級。慢慢往上熬，總有獨當一面之時。可這種冗沉的、沒有挑戰(zhàn)性的晉升制度會吸引多少真正有能力的人？

啟迪

拿破侖說，不想當將軍的士兵不是好士兵，如果你想統(tǒng)領優(yōu)秀的士兵，你就得為他們創(chuàng)造一步一步向將軍發(fā)展的機會。每個人都希望自己的努力會有結果，也希望這種結果會得到公司的重視，最好能有實質性的體現(xiàn)。加薪并不能完全滿足人才的這一需求，他們會期望一種地位上的保證。如果某位員工才智卓越，其能力足以擔當更高的職位，而由于各種原因老板沒能給予相應的提拔，日子久了，這位仁兄等得不耐煩之時，也就是老板被炒之日。

09 把員工和公司綁到一條船上

當年，下邳之役，關羽走投無路，土山降漢。曹操欲留住關羽，用的便是金錢攻勢：剛回許都就給關羽撥一處宅院，此后三日一小宴，五日一大宴，又送美女，又送寶馬，上馬一提金，下馬一提銀，衣服破舊馬上做一套新的，真是無微不至，殷勤有加。可結果卻不盡如人意，關羽知道大哥劉備的去處，便掛印封金，義無反顧地投義兄而去。

表面上看，關羽千里尋兄是為了一份承諾，其實不然，從經(jīng)濟學的角度講，關羽離開曹操的主要原因是曹操沒有給關羽“股份”。在“家天下”的游戲規(guī)則中，關羽和劉備是“兄弟”，是江山的所有者，在曹操那里他只不過是一個“高級打工仔”，這才是問題的根本。相反，徐晃、張遼、陳琳、龐德等都很容易地歸順了曹操，原因也極其簡單，在哪兒都是打工，哪兒待遇好就去哪兒。

啟迪

企業(yè)要想長遠地留住骨干人才，最好是把他和公司綁到一條船上。應該說，每個老板都會忠誠于自己開創(chuàng)和努力奮斗得來的事業(yè)。這一點毫無疑問。如果員工持股，那么，每一個員工都會認為自己是老板，是企業(yè)的主人，就會自覺地用老板意識參與工作，而不會有“這不是我分內的事”的想法，會對所有的事情都盡職盡責、精益求精。即使是在企業(yè)困境時，股份就像一只強有力的手，牢牢地把員工抓在企業(yè)這條船上。

10 永遠讓員工充滿希望

松下?lián)嗡上码娖鞴旧玳L時，常找機會向員工暢談自己對未來的設想，1955年他公布了“五年計劃”，即計劃用五年的時間，使公司效益從220億日元增加至800億日元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了商界，同行紛紛改變政策，向松下電器公司看齊。當然，這樣做到底有多少效果，是無法確知的，況且這種做法也存在被其他公司獲悉自己計劃內容的反作用。

松下明知存在這些問題，卻果斷地公布了它，這么做一方面是為了讓員工有堅定的目標與期待；另一方面，是由于他確信這是經(jīng)營者的必備素質和應有做法。此后，他又陸續(xù)向員工提出，采用每周五天工作制，并把工資提高到西方發(fā)達國家的水平的目標，同時請大家共同努力去實現(xiàn)。這些做法，從經(jīng)營策略上說，可能遭遇很多批評，同時在推動事業(yè)時，也多少有不利的一面。但松下認為，讓員工徹底了解經(jīng)營者的經(jīng)營方針和信念，完全可以超越這種不利。

五年后，松下先生在員工面前公布的“五年計劃”以及實現(xiàn)與西方發(fā)達國家相等的薪資勞動條件的承諾，都一一實現(xiàn)。從此員工士氣大振，與松下先生一道，筑起松下電器王國。也許有人會說，松下電器之所以能夠把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實，完全是因為松下電器公司的經(jīng)營一直都很順利，如果經(jīng)營狀態(tài)不那么理想，松下先生的目標不可能實現(xiàn)。此話差矣，企業(yè)經(jīng)營順利時，需要制定遠景目標，把企業(yè)做大做強；經(jīng)營出現(xiàn)困難時，更需要制定改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰(zhàn)后的松下電器正處于慘淡經(jīng)營之中，但松下先生卻不曾因此放棄為公司制定目標。由于目標明確，松下電器才能在很短時間內就走出困境，續(xù)寫昔日輝煌。試想，假如你是這樣一個企業(yè)中的一員，不僅對企業(yè)的未來充滿希望，而且對自己的未來也充滿希望，那你怎么會輕易離開該企業(yè)呢？

啟迪

無數(shù)的事實證明：人才的價值是不可估量的，重要的是如何開發(fā)。只要給他（她）提供一個職位、一個舞臺、一個成長空間，給他（她）指引一個方向，讓他（她）永遠看到成功的希望，就能給企業(yè)帶來回報。在提出企業(yè)發(fā)展目標時，必須注意企業(yè)目標與人才成長目標是否同步。讓員工徹底了解企業(yè)的經(jīng)營方針、信念和企業(yè)目標，設定自己的成長目標。不斷提出適合企業(yè)發(fā)展的目標，不斷提出與之相適應的人才成長目標，讓員工對未來充滿夢想，是企業(yè)發(fā)展過程中非常重要的經(jīng)營謀略。

11 目標的強大動力

司馬遷是漢朝太史令司馬琰之子，在年僅10歲的時候，他就開始學習用古文字寫書籍。司馬遷的父親在去世前對他說：“現(xiàn)在漢朝興起，海內統(tǒng)一。那些明主、賢君、忠臣以及死于道義的人士的事跡感人，而我身為太史令卻沒有把他們記載下來，斷絕了天下的歷史，這太遺憾了。你可要繼承我沒有完成的事業(yè)啊！”司馬遷流著淚說：“我雖然愚笨，但我一定要詳述先人所編的史實掌故，不敢有所遺漏。”從此以后，司馬遷便遵守父親的遺囑，安排順序論述，編寫他的史書。

又過了七年，司馬遷因為替李陵辯冤而遭大禍，被囚于獄中。他自己嘆息道：“這都是我的罪過啊！身體被殘毀了，沒有用了啊！”然而他又退一步深思說：“《詩》《書》之所以意思隱晦、文字簡短，是由于作者想要表達他心中的思慮呀！從前周文王被囚于羑里（今河南省湯陰縣北），推演了《周易》；孔子被圍困于陳國、蔡國之間，著有《春秋》；屈原被流放，才著《離騷》；左丘明雙目失明，乃撰有《國語》；孫臏被處以刖刑，而論述兵法；呂不韋免相遷蜀郡，世傳《呂覽》；韓非被秦國囚禁，寫有《說難》《孤情》；《詩》三百篇，大多是圣人賢士發(fā)泄憤懣的創(chuàng)作。這些人都是因為不能實現(xiàn)自己的理想和主張而郁悶愁苦，因而追述往事，思考未來。”于是他想到了自己，便決心忍受苦痛，發(fā)憤編寫堯舜以來，到漢武帝獲得白麟那一年止的歷史。這就是司馬遷發(fā)憤撰寫《史記》的初衷。

其實無論是司馬遷還是孔子、屈原、左丘明、孫臏、韓非等人，他們的作品與其說是悲憤之作，不如說是目標激勵的結果。試想，如果司馬遷沒有其父親臨終前的囑托，要不是他樹立起遠大的目標，他在受了宮刑之后，無論如何也是沒有勇氣寫完《史記》這本鴻篇巨著的。由此可見，目標在他的一生中所起的作用何其巨大。

啟迪

管理者不但要為下級樹立遠大理想，而且要學會把這個理想和實實在在的工作結合起來，讓人才一步一個腳印地前進，踏踏實實地實現(xiàn)一個個理想。作為管理者，你設立的目標必須是長期的。沒有長期的目標，就可能會被短期的種種挫折擊倒。理由很簡單，沒人能像你一樣關心自己的成就。你可能偶爾覺得有人阻礙你的道路，而且故意阻止你進步，但是實際上阻礙你進步最大的障礙就是你自己。其他人只可以使你暫時停止，但是你是唯一能使自己永遠停止下去的人。

12 要有容人的肚量

《三國演義》中有個“擊鼓罵曹”的故事，說的是一個叫禰衡的人，此人是東漢末年第一流的人才。當時曹操和禰衡兩人較勁的起因其實很簡單。曹操請禰衡，實際想讓他做個“軍務秘書長”，動機挺好。但請人家來卻不請人家坐，就傷害了禰衡。接著禰衡就挖苦曹操手下無能人，并自夸才能。曹操大權在握，就要禰衡給他擊鼓，以此羞辱禰衡，禰衡也不拒絕。按說擊鼓應當換新衣，按規(guī)定儀式進行，可禰衡卻穿破衣爛衫。盡管這樣，禰衡到底是出了名的才子，他擊了一曲，讓在座的人都感動得直掉淚。曹操手下人則堅持要禰衡換衣，禰衡卻干脆裸體擊鼓，以此辱罵曹操是國賊。

此時，堂下一片喊殺聲，但曹操卻異常地冷靜，他不但容忍了禰衡的無禮，反而給禰衡派了一個差使，讓他去勸說荊州劉表前來投降，并派他手下重要謀士給禰衡送行。這一系列的事情曹操都做得相當好。現(xiàn)在看來，曹操面對禰衡放肆的羞辱，為了顧全大局，把所有氣都咽下去了，也確實表現(xiàn)了宰相肚里能撐船的雅量，這種做法很值得每一個領導者效仿。

啟迪

古語說：“宰相肚里能撐船。”對于領導者來說，恐怕肚子里要能跑火車才行。作為一個優(yōu)秀的領導者，不僅要有愛才之心、用才之膽，還要有容才的氣量。容才的氣量如何，直接關系到聚才的多寡與優(yōu)劣。有了容才的氣量，就能將工作中急需的富有開拓精神的人才選拔出來。在生活中，有才能的人往往善于獨立思考，個性較強，愛提意見，有時可能不講方式，作為領導者就要胸襟開闊，氣量如海，善納“百川”，聽得了不同意見，這樣才會人才濟濟，言路暢通，事業(yè)發(fā)展。

13 值得付出1000萬美元

美國某公司一位高級主管，由于工作嚴重失誤給公司造成了1000萬美元的巨額損失。為此，這位主管心里非常緊張。第二天，董事長把這位主管叫到辦公室，通知他調任同等重要的新職。“為什么沒有把我開除、降職？”這位主管非常驚訝地問。董事長回答說：“若是那樣做，豈不是在你身上白花1000萬美元的學費？”這出人意料的一句激勵話，使這位高級主管從心里產(chǎn)生了巨大動力。董事長的出發(fā)點是：“如果給他繼續(xù)工作的機會，他的進取心和才智有可能超過未受過挫折的常人。”后來，這位高級主管果然以驚人的毅力和智慧，為公司做出了顯著的貢獻。

啟迪

人有所長，必有所短，“全才”是沒有的。對那些有缺點或犯過錯誤的人才，企業(yè)的領導干部不僅要有過中見長的慧眼，更要有容人的度量和提拔人的膽量。作為21世紀的領導者，必須像曹操那樣做一個有涵養(yǎng)的人，要有寬廣的心胸，善于求同存異，虛心聽取不同的意見和建議，不要總是對一些雞毛蒜皮的小事斤斤計較，更不要對一些陳年舊賬念念不忘。

14 以德報怨，贏得忠心（一）

戰(zhàn)國時期，楚莊王親自統(tǒng)率大軍出外討伐，結果大獲全勝。當班師回京城郢都之時，百姓夾道歡迎，盛況空前。

為了慶祝赫赫戰(zhàn)功，莊王在漸臺宴請群臣，文武百官談笑風生，喜形于色。莊王舉杯祝賀，并召集嬪妃和群臣同席暢飲。此時，漸臺上鐘鼓齊鳴，歌舞升平，人們猜拳行令，興致極高，不知不覺中日落西山。可是莊王及群臣仍然興猶未盡，遂命點起蠟燭夜宴，又命寵妃許姬斟酒助興。

正酣暢時，忽然刮來一陣大風，蠟燭都被吹滅了。黑暗中，一個人趁著酒興，竟然拉住了許姬的衣袖。許姬十分惱怒，又不便聲張，掙扎之中衣袖被撕破。直到她機警地扯斷了那人帽子上的纓帶，那人才驚慌地溜掉。許姬走到莊王跟前，附耳稟報了實情，并請莊王嚴加查辦那個色膽包天之人。

莊王聽罷，沉吟片刻，吩咐左右先不要點燈，然后命令眾人解開纓帶，摘下帽子，盡情暢飲。群臣聞言，紛紛解開纓帶，摘下帽子，這時莊王才命人掌燈點燭。在燭光之下，只見群臣絕纓飲酒，已無法辨認誰的纓帶被扯斷了。莊王就像沒有發(fā)生這件事一樣，與眾人痛飲至深夜方散。自此以后，莊王再也沒有提起此事。

真是難得的大度，十足的人情味。數(shù)年后，楚軍與晉軍交戰(zhàn)，楚軍處劣勢。突然，一位將士沖向敵陣，使戰(zhàn)爭轉敗為勝。這位將士就是當年調戲莊王愛姬的那人。莊王當年是“經(jīng)路窄處，留一步與人行”，以其寬厚大度的做法贏得了對方的尊重。

啟迪

《詩經(jīng)·衛(wèi)風》中有云：“投我以木桃，報之以瓊瑤。”就是說，你對我好，我對你更好。普通的朋友之間尚且如此，倘若胸懷寬廣，對自己的敵人也能“投以木桃”，那他一定感激涕零，敬你為恩人一般。有人認為“寬恕是一種比較文明的責罰”。有權力責罰，卻沒有責罰；有能力報復，卻不去報復，這就是一種寬恕，也是一種能夠掌管他人的法寶。寬容待人、以德報怨的同時，敵人也就自然與你拉近了距離，成為你可以依靠的人了。

15 以德報怨，贏得忠心（二）

武則天作為中國歷史上唯一的女皇，其心術權謀，手段殘忍，真是令人發(fā)指，但她惜才、愛才，對于有能力輔佐她的人，她不惜以德報怨，感化自己的敵人，并使之成為她的“心腹”。

上官婉兒，是李唐時期五言詩“上官體”的鼻祖上官儀的孫女。上官儀是唐初重臣，曾一度官任宰相，參與高宗的廢后行動后被武則天發(fā)覺，上官儀與其子被斬，上官婉兒與母則為宮婢。婉兒14歲那年，太子李賢與大臣裴炎、駱賓王等策劃倒武政變，婉兒為了報仇也積極參與。沒想到事情敗露，太子被廢，裴炎被斬，駱賓王死里逃生，但上官婉兒則為武則天所赦。

上官婉兒14歲時曾作了一首《彩書怨》的詩，被武則天無意中發(fā)現(xiàn)。武則天不相信這么好的詩會出自一位女孩之手，便以室內剪彩花為題，讓她即興做出一首五律來，同時要用與《彩書怨》同樣的韻。婉兒略加凝思，就很快寫出：“密葉因栽吐，新花逐剪舒。攀條雖不謬，摘蕊詎知虛。春至由來發(fā)，秋還未肯疏。借問桃將李，相亂欲何如？”武則天看后，連聲稱好，并夸她是一位才女。但對“借問桃將李，相亂欲何如”裝作不解，問婉兒是什么意思。婉兒答道：“是說假的花，是以假亂真。”“你是不是在有意含沙射影？”武則天突然問道。婉兒十分鎮(zhèn)靜地回答：“天后陛下，我聽說詩是沒有一定的解釋的，要看解釋的人的心境如何。陛下如果說我在含沙射影，奴婢也不敢狡辯。”“答得好！”武則天不但沒生氣，還微笑著說：“我喜歡你這個倔強的性格。”接著她又問婉兒：“我殺了你祖父，也殺了你父親，你對我應有不共戴天之仇吧？”婉兒依舊平靜地說：“如果陛下以為是，奴婢也不敢說不是。”武則天又夸她答得好，還表示正期待著這樣的回答。接著，武則天贊揚了她祖父上官儀的文才，指出了上官儀起草廢后詔書的罪惡，期望婉兒能夠理解她、效忠她！

然而，婉兒不但沒有效忠武則天，卻出于為家人報仇的目的，又參與了政變。司法大臣提出按律“應處以絞刑”。若念其年幼，也可施以流刑，即發(fā)配嶺南充軍。而武則天則認為：據(jù)其罪行，應判絞刑，但念她才十幾歲，若再受些教育，是可以變好的。所以，不宜處死。而發(fā)配嶺南，山高路遠，又環(huán)境惡劣，對一個少女來說，也等于要了她的命。所以，也太重些。尤其是她很有天資，若用心培養(yǎng)，一定會成為非常出色的人才。鑒此，武則天決定對婉兒處以黥刑，即在她的額上刺一朵梅花，把朱砂涂進去。并把婉兒留在自己身邊，“用我的力量來感化她”。武則天還表示：如果我連一個十幾歲的女孩子都不能感化，又怎么能夠“以道德感化天下”呢？

武則天確實把婉兒感化了。該殺而不殺，反而留在自己身邊，這已使婉兒感激涕零。此后，武則天又一直對婉兒悉心指導，從多方面去感化她、培養(yǎng)她、重用她。婉兒從武則天的言行舉止中，了解了她的治國天才、博大胸懷和用人藝術，對她徹底消除了積怨和誤解，代之以敬佩、尊重和愛戴，并以其聰明才智，替她分憂解難，為她盡心盡力，成了她最得力的心腹人物。

啟迪

以德報怨，常常能夠以很小的代價換來敵人的信賴，并忠心耿耿地甘愿為你付出，成為你可以依靠的人。

16 容忍員工的個性

麥當勞是一個真正的人才大熔爐。麥當勞的員工都有著各自不同的背景和個性。他們當中，有在紐約市當過警察的鄧納姆，有大學教授特雷斯曼，法官史密斯，西羅克曼曾是個銀行家，凱茨是一名猶太教士，舒帕克原先是美國共產(chǎn)黨員，科恩布利斯從事過服裝銷售業(yè)，瓦盧左博士做過牙醫(yī)。他們中還有軍官、籃球明星、足球運動員等等。麥當勞的這些人才來自于可以想象的任何一個職業(yè)。

他們當中有許多脾氣古怪的人，但麥當勞都能夠容忍他們，并給他們很大的自由度，協(xié)調他們之間出現(xiàn)的問題和矛盾，讓他們發(fā)揮自己的專長。麥當勞的員工都是對工作充滿興趣，并有信心和能力做好的人，他們的工作表現(xiàn)都能夠得到充分的尊重。總裁克羅克認為，麥當勞的員工素質，重要的不是聰明和學歷，而是恒心和果敢的能力。

克羅克舉止高貴，談吐優(yōu)雅，并且能容忍不同個性的員工。他討厭衣裝不整，舉止散亂的人，但只要這樣的人對麥當勞能夠做出貢獻，他就能夠忍受他們的怪異甚至給他們以很高的授權。克羅克討厭長頭發(fā)，但能夠提拔披著長發(fā)的克萊思成為廣告經(jīng)理，因為他是設計出麥當勞叔叔的功臣。克羅克也看不慣別人上班衣裝不整齊，但對現(xiàn)任的董事長邁納脫掉外套，卷起袖子辦公的樣子則視而不見。克羅克有時會一時沖動，下令開除某位穿著牛仔打扮的地區(qū)經(jīng)理，但是他從未真正開除過任何人。有一天早晨，克羅克有緊急事情去找一名員工經(jīng)理，卻發(fā)現(xiàn)他正在整理東西準備離開。他問這位經(jīng)理：“你在干什么？”經(jīng)理回答說：“我正在收拾東西，你昨天已經(jīng)開除我了。”克羅克卻告訴他把東西放好，繼續(xù)上班，因為他早把這件事忘了。正如麥當勞的副總裁可恩說的：“克羅克其實是一個很能變通的人，只要你用正確的方法做事，就能說服他，他也會聽你的。”

克羅克甚至有些歧視有學位的人，他說，因為“大部分學位高的人都不肯努力工作，他們只想坐在銀行的桌子后面，以為這樣便是進入商界了。我喜歡愿意努力工作、不怕艱難、腳踏實地的人。”許多早期的麥當勞員工不但沒有大學學位，而且可能根本進不了其他公司，但他們卻在麥當勞取得了成功，這就是因為他們不拘泥于傳統(tǒng)，喜歡標新立異，并對事業(yè)有著飽滿的熱情和干勁。馬丁諾和桑那本都是這樣的人，他們個性迥異，為人處事方法都不同，但他們都充滿活力和熱情，各自對公司做了很大貢獻，成為麥當勞的高級主管，并擁有公司的股權，現(xiàn)已成為億萬富翁。

啟迪

有眾多個性不同的人同在麥當勞的組織內工作，所以要讓他們和諧地在一起工作就成為一項艱巨的任務。他們每個人都熱愛自己的工作，并對工作有不同的建議和強烈的參與意識，一旦搞不好，員工內部就會矛盾重重，危機四伏。在這樣的組織內部采取集權管理，也許是最有效的辦法，可以避免年輕氣盛的經(jīng)理們發(fā)生沖突。人才有其所長，自然也會有其所短，關鍵在于怎樣權衡取舍。容忍別人的短處是對人才寬容的基本要求。聰明的企業(yè)管理者都能容忍員工迥異的個性特點，不以己之好惡定別人之短，不以己之長來否定人之長，不以己之情感待人之短，大度地給予這些人才足夠的發(fā)展空間，讓他們盡情發(fā)揮才干。這樣，留住的優(yōu)秀人才才會越多，也越能保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。