圣誕休戰

在人類歷史上所有艱難而危險的戰場中，1914年冬季的弗蘭德斯戰壕或許能名列榜首。有軍事學家告訴我們，這是因為第一次世界大戰標志著現代化武器與中世紀戰略的歷史交匯。然而實際上，主要原因還是爛泥。弗蘭德斯戰壕地處海平面以下，簡直就是從黏糊糊的水澇地中開挖出來的，一場暴雨瞬間就能把戰壕變成河道。戰壕里陰冷潮濕，是滋生細菌、病毒尤其是各種瘟疫的溫床。

然而，最糟糕的還是敵對雙方的距離過近。兩軍對峙，很多地點相距只有幾十米，有的甚至更近，在靠近維米嶺的一處地點，雙方的觀察哨相距不過7米。手榴彈和火炮始終是威脅，不小心點燃一根火柴就會成為狙擊手的靶子。曾擔任英國首相的哈羅德·麥克米倫（Harold Macmillan）當時就在擲彈兵近衛團中服役，軍階至中尉，他曾寫道：“放眼望去，幾千米之內都看不到人影。然而，就在那幾千米的田野上卻潛伏著幾千名甚至幾萬名士兵，雙方都不斷計劃著借助某種新式武器來殺死對方。士兵們從不暴露自己，卻以子彈、炸彈、空投魚雷和炮彈襲擊對方。”

戰爭開始于8月。時間過了一周又一周，一月又一月，雙方互有傷亡，在無人區的帶刺的鐵絲網上掛滿了尸體。隨著圣誕節的臨近，許多國家都主張臨時停火。羅馬教皇呼吁假日和平，美國參議院通過了一項決議，要求戰爭暫停21天。然而，雙方的軍事領導人都認為這種想法不可能實現，并命令部隊做好準備，迎接對方在圣誕節可能發起的突然襲擊，同時發出警告，任何試圖非法休戰的士兵都將被送上軍事法庭。

然而，就在圣誕節前夕，出人意料的事情發生了。很難準確判斷事情是如何開始的，似乎是自發的，在前線的幾個地方不約而同地發生著。最初是有士兵在唱歌，有些是圣誕頌歌，有些是軍旅歌曲。在很多地方，雙方一唱一和，并為對方鼓掌或者喝倒彩。

接著，更蹊蹺的事情發生了：雙方士兵開始爬出各自戰壕并友好地走向對方。在阿爾芒蒂耶爾小教堂鎮（La Chapelle d’Armentières）的外圍，英國士兵聽見一個德國士兵用英語喊話：“我是一名中尉！先生們，我的命在你們手中，因為我現在要從戰壕里出來朝你們走去。你們哪位軍官愿意走出來與我在半路上相遇嗎？”

步槍手珀西·瓊斯（Percy Jones）覺得這是一種突襲方式。正如他后來寫道：

我們開始擦槍并準備迅速行動。實際上我們就要對著最亮的地方射擊了，這時突然（可能是通過擴音器）傳來了說話聲：“英國人，英國人，別開槍，別開槍！你們不開槍，我們也不開槍！”隨后的話語是關于圣誕節的。這一切都非常友好，但是我們聽說過很多關于德國人狡詐的傳聞，所以一直保持著警惕。

我不知道是怎么發生的，但是沒過一會兒，我們的人就把燈關了，敵對雙方精神十足地唱起了對方的歌曲，鼓掌、喝彩聲此起彼伏。從我放哨的地方看過去，情景讓人難以置信。在我的正前方有三個大燈，周圍的人影清晰可見。德國人的戰壕用數百個小燈照亮著。在我左側很遠處是我方戰線彎曲的地方，幾盞燈光照射出我方A連的戰壕，那里的士兵高聲齊唱著歌曲《我的西部灰色小家》（My Little Grey Home in the West）。唱罷，德國人爆發出歡呼聲，并唱了一些德國歌曲作為回敬。他們還用《天佑國王》（God Save the King）的曲調唱了一首德國傳統歌曲。我們回敬以奧地利贊美詩，并得到了雷鳴般的掌聲。

在英軍最高指揮部，陸軍元帥約翰·弗倫奇（John French）爵士收到了令人困惑的報告——未帶武器的德國士兵“從德方戰壕向我方跑來，頭頂上扛著圣誕樹”。弗倫奇立刻下令“禁止再出現這種行為，前線指揮官必須嚴格把守”。然而，他的命令沒有奏效，休戰繼續進行著。對于為什么會出現這種情況，前線士兵似乎也不比約翰·弗倫奇爵士清楚多少，他們只是目睹了它的出現并參與其中。雙方都有人在日記中提到這一事件的超現實性，許多人把它描述為一種“白日夢”。

曾經有很多年，歷史學家們都認為圣誕休戰的故事被夸大了，那不過是一次偶發事件，是缺乏判斷力的報紙記者言過其實了。然而，隨著挖掘的深入，卻發現事實恰好相反。實際上的休戰規模比報道的還要大得多，涉及英軍三分之二的防線，參與者有好幾萬人。雙方的互動包括吃飯、喝酒、做飯、唱歌、足球比賽、互換照片、以物易物以及掩埋尸體⁽⁸⁾。在人類歷史上，很少有類似這樣的事件——原本全力以赴的暴力突然之間徹底轉化為家庭般的溫暖。我們需要回答的更深層問題是：這樣的情況是怎樣發生的？

為什么會發生圣誕休戰？傳統觀點認為節日的共享意義喚醒了人性中的善良天使。這種觀點雖然很有吸引力，但是卻不能解釋真實發生的情況。人類歷史上發生了許多戰爭，戰場上的敵我雙方也經歷了共享的宗教節日，但卻沒有哪一次出現像圣誕休戰這樣深層次的相互聯系。

不過，如果我們透過歸屬信號的棱鏡來審視此事的話，就可能獲得全新的理解。對圣誕休戰最細致的描述可以從托尼·阿什沃思（Tony Ashworth）的著作《1914—1918年的塹壕戰》（Trench Warfare 1914—1918）中找到。在長達288頁的篇幅里，阿什沃思進行了歷史慢動作回放，描述了促成圣誕休戰的各種力量。書中寫道，圣誕休戰不是在圣誕節才開始的，而是在之前幾周就開始了，當時雙方的持續互動造就了安全感、認同感及信任感的紐帶。基于此，阿什沃思把圣誕休戰比喻成“整個冰山突然浮出水面，包括非戰斗人員在內的所有人都能看到，而此前在戰爭期間，冰山多半是浸在水中的”。

阿什沃思詳細描述了近距離對雙方的影響。盡管近距離產生了暴力，但是飯菜的味道、說話聲、笑聲和歌聲，也帶來了聯系。雙方都知道，彼此都遵循著同樣的吃飯、補給、輪崗等日常節奏和慣例，都在處理令人麻木的日常事務，都在應對強烈的恐怖感，都痛恨潮濕陰冷，都渴望與家人團聚。正如阿什沃思所寫，“塹壕戰的空間近距離促進了敵對雙方的共情，雙方對于彼此行動的假設得到后續情況的證實，而這又進一步強化了雙方的共情。此外，通過慢慢了解對面戰壕里的‘鄰居’，雙方都意識到對方也忍受著同樣的壓力，做出同樣的反應，與自己沒有什么太大的不同”。

早在11月初，雙方就開始了小范圍休戰。英軍和德軍都是在差不多的時間往戰壕里送飯，于是當部隊吃飯時，雙方都停止射擊。次日，同樣的情況在同樣的時間發生，接下來的每天都如此。除了吃飯，類似的小范圍休戰也蔓延到其他行為，比如當一場大雨使活動變得異常艱難時，雙方就會停止戰斗；在寒冷的夜晚，某些防御地段的雙方會冒險走出戰壕撿回干草來鋪床，這時雙方也會停止射擊。這些心照不宣的停火進一步擴展到雙方的補給線（禁區內的）、廁所（禁區內的），以及戰斗后對傷亡人員的搜救。

雖然這樣的互動聽上去很偶然，但實際上每一次互動都準確清楚地流露出情感交流。當一方停止射擊，使自己暴露在對方炮火之下時，另一方雖然覺察到這種暴露，但是不會開槍射擊。每當出現這種情況，雙方都體驗到了安全聯系帶來的寬慰和感激——“對方看見我了。”

這種聯系越來越強。在幾處防御地段，某些地段專門以白旗標識，成為狙擊手的“禁止射擊區”。一支英國炮兵部隊經常談論起德軍方面的那位“可愛的”狙擊手——他每天晚上準時在21:15發出“晚安之吻”，之后便不再射擊，直到次日早晨。在另一個防區，一位英國機槍手用機槍射擊出流行歌曲《警察先生的假期》（Policeman’s Holiday）的旋律，作為回應，對面的德軍機槍手也射擊出歌曲的節奏。就這樣，戰壕變成了歸屬信號的滋生地。盡管每一個信號本身都沒有太大影響力，但是匯集在一起，并且一天又一天地重復，就為更深層的聯系創造了條件。

從士兵的文字記述中，我們可以看到這些聯系在不斷加強。在11月末的一場激戰之后的清晨，英國第二步兵旅的愛德華·赫爾斯上尉（Edward Hulse）記錄了出現共情的一刻：

進攻之后的第二天早晨，我軍與德軍心照不宣地停止了射擊。大約在6:15，對面戰壕里露出了八九個德國人的肩膀和頭，其中三人爬出戰壕十幾米遠，把幾個不是死了就是昏迷了的我方士兵拖到他們的戰壕里……我當即下令我方士兵不準開槍，這似乎已成為交戰雙方的一種慣例。我本人也曾這么把德軍一名士兵拖進戰壕，而對方也沒有對我開槍，壓根沒有。

那件事似乎影響了赫爾斯。幾周之后，在戰線后方的一處軍事基地，赫爾斯想出了一個計劃。他寫道：

我們明天就返回戰壕了，并且將在那里度過圣誕節。管他有沒有德國兵呢，反正我們要狂歡一場，全營官兵都要享用葡萄干布丁！我精心策劃了一臺小型圣誕晚會，在我洪亮聲音的引導下，大伙兒將聚在離敵軍最近的一個戰壕，距離大約70米。從晚上10點鐘開始，我們要給敵軍演唱能想得出來的每一首美妙動聽的歌曲，從《圣誕頌歌》到《去蒂帕雷里的路很遠》……戰友們都為我這個主意歡欣鼓舞，并準備到時候大展歌喉！我們的目標是賽過我們都聽膩了的，每天晚上都從對面戰壕傳來的《德意志高于一切》和《守衛萊茵》。

結果，德國士兵也不甘落后，扯著嗓子唱了好幾首歌曲，有些歌曲跟英國士兵的唱法相似，拉丁歌曲的唱法則甚至與英國士兵一模一樣。從心理學的視角來看，這些歌曲傳遞了一種雙方都理解的含義，傳遞出共同的信任感與認同感。

赫爾斯走出戰壕見到了對面德軍一名少校。德軍剛剛幫忙掩埋了英軍犧牲士兵的尸體，這名少校把一位英軍上尉的遺物——一枚獎章和幾封信，遞給了赫爾斯，一周前這位英軍上尉戰死并滾落到德軍戰壕。赫爾斯情緒激動，把自己的絲巾解下來遞給了那位德軍少校。“這簡直太不可思議了！”他后來寫道，“倘若我是在電影中看到這一幕的話，我一定會痛罵它是編出來的！”

在幾千米之外靠近比利時普盧赫斯泰爾特伍德（Ploegsteert Wood）的防區，陸軍下士約翰·弗格森（John Ferguson）蜷縮在戰壕里，試圖想弄明白所發生的一切。他后來寫道：

我們雙方一來一回地大聲呼喊，直到德軍軍官費里茨（Fritz）吃力地爬出戰壕。我們這邊包括我在內的四個人爬出戰壕迎上前去……“往燈光這邊來。”弗里茨沖著我們喊道，當我們走得更近些時，看見他拿著手電筒給我們指路。

我們握手并祝對方圣誕快樂，并且很快就聊起天來，仿佛已經認識很多年了。我們就站在他們的鐵絲網前面，周圍全是德國人，弗里茨和我處于中心位置，他還偶爾把我說的話翻譯給他的戰友們聽。我們就像站在街拐角的演說者一樣站在這群人當中……當雙方無法用語言交流時，就借助各種動作示意，也達到了溝通的效果。就在幾個小時之前，我們還想著要殺死這些人，而此時此刻卻跟他們有說有笑！

像第一次世界大戰中的許多英軍士兵一樣，赫爾斯與弗格森都極為震驚。但實際上，圣誕休戰這件事沒有什么令人震驚的，早在雙方士兵走出戰壕握手言歡之前，他們就開始了長期對話，都向對方連珠炮似地傳遞了大量歸屬信號，簡單明了地激活了各自大腦中的杏仁體：我們是一樣的，我們是安全的；你要是從戰壕里走出來，那我也會從戰壕里走出來。于是他們就這樣做了。⁽⁹⁾

一小時培訓實驗

假如你要選一個與弗蘭德斯戰壕相反的環境，或許會選擇印度班加羅爾市威普羅公司。威普羅公司是一家成功的呼叫中心，組織有序，辦公高效。該公司的日常工作內容與全世界其他呼叫中心的工作內容一樣：消費者打進電話，提出關于某種設備或某項服務的問題，工作人員幫助解決問題。無論用哪種標準來衡量，威普羅公司都是一個很不錯的工作場所。它提供有競爭力的薪酬待遇，有餐飲、交通補貼，并且開展大量社交活動。但是從2009年左右開始，威普羅公司遇到了一個難解的問題：員工大量離職，每年高達50%～70%。離職原因既有常見的，比如年紀輕沒玩夠或者找到了其他工作，也有連自己都說不清楚的。實際上，員工離職是因為他們缺乏與團隊的一種強聯系。

如何解決這一問題呢？公司高層最初的想法是增加激勵措施，比如漲工資、提高福利待遇、宣傳自己榮獲過“印度最佳雇主”稱號。所有這些舉措都很有意義，但沒有一個起作用，員工離職率還是居高不下。于是在2010年秋季，在布拉德利·斯塔茨（Bradley Staats）、弗朗西斯科·吉諾（Francesco Gino）、丹尼爾·凱布爾（Daniel Cable）等研究人員的幫助下，威普羅公司管理層決定開啟一項小實驗。

實驗設計如下：數百名新入職的員工被分成了三組，除了通常的對照組之外還有兩組，第一組除了接受標準培訓之外，額外用一個小時的時間來強化對威普羅公司的認同感。這些員工了解了公司的成功故事、見到了明星員工并回答了與對公司的第一印象有關的問題。結束之后，每個人都得到了一件繡著公司名字的運動衫。

第二組也接受了標準培訓以及額外一個小時的強化，不過不是關于公司的，而是關于員工自身的。他們要回答諸如“你身上有哪些獨到之處使你在生活中最快樂、工作上最高效”之類的問題。在一個簡短的練習中，他們被要求設想一下在大海上迷失方向并考慮應對這一情境所需的特殊技能。結束之后，每個人都得到了一件繡著公司名字以及他們各自名字的運動衫。

實驗的設計者斯塔茨事先并沒有期待這項實驗會有多么明顯的效果。人員流失率高是呼叫中心行業的常態，威普羅公司的人員流失率一直與行業平均值持平。此外，斯塔茨也并不認為僅僅一個小時的干預就能帶來什么長久的影響。作為一名職業生涯初期在高盛公司工作過的工程師，斯塔茨不是那種想當然的學者，他知道真實世界的情況是怎樣的。

斯塔茨說道：“我當時相當確信的一點就是，如果我們的實驗有任何效果的話，那也只是微乎其微的一點效果。我從理性的、事務性的以及信息性的視角來看待入職過程。一個人走上新崗位的第一天就是在體驗一個全新過程，要學會如何行動以及如何表現。”

7個月之后，數據出來了。用斯塔茨自己的話說就是“感到非常震驚”。第二組受訓者繼續留在威普羅公司工作的比例比第一組受訓者高出250%，比對照組受訓者高出157%。1小時的培訓改變了第二組所有成員與公司的關系，他們從對公司沒有承諾感上升到了有強烈的參與感。原因何在呢？

答案就是歸屬信號。第一組受訓者沒有接收到縮短他們與公司之間距離的任何信號。他們收到的都是關于威普羅公司以及明星員工的信息，還有一件繡有公司名字運動衫，但是這些都沒有改變他們與公司之間的根本距離。

與此相反，第二組受訓者接收到了一系列個體化的、未來導向的、激活杏仁體的歸屬信號。這些信號都是很小的：一個關于他們工作時的最佳狀態的問題，一項能展現他們技能的練習，一件繡有他們名字的運動衫。這些信號傳遞起來并不花費多少時間，但是卻產生了巨大影響，因為它們奠定了心理安全感的基礎，這種心理安全感構筑了聯系與認同。

斯塔茨說：“我之前對此事的看法是錯誤的。實驗結果表明，當我們開心地成為群體的一部分并幫助建立起一種更能表現自我的真實結構時，一系列效應就發生了。各式各樣的好事情就在這些初次互動中自然而然發生了。”

我與第一批參與威普羅實驗的員工迪利普·庫瑪（Dilip Kumar）進行了交談。我原本以為他會談一些關于培訓的美好回憶，結果卻發現，跟他聊入職培訓簡直就像跟杰夫·迪恩聊如何搞定“關鍵詞競價廣告”搜索引擎一樣。他的歸屬感非常強，以至于壓根兒就忘了有實驗這碼事。庫瑪哈哈大笑著說道：“坦白地講，我已想不起那天發生了什么，但我記得那天特別鼓舞人。我猜培訓還是起了作用的，因為我至今仍在這兒工作，而且特別喜歡在這兒工作。”

導彈營文化

雖然花時間研究成功的企業文化是有用的，但審視一下失敗的案例也同樣富有啟發性。最富有啟發性的文化也許就存在于這樣一支團隊里：他們缺少可以達成完美的一致性。一個典型的例子就是“民兵”（Minuteman）⁽¹⁰⁾導彈營。

“民兵”導彈營有750名左右負責核導彈發射的男女軍官，他們駐守在懷俄明州、蒙大拿州及北達科他州的偏僻的空軍基地，工作職責就是控制地球上一些最有殺傷力的武器——450枚“民兵”Ⅲ型導彈。這些高達18米、重達36噸的導彈，能夠以每小時2.4萬千米的速度在30分鐘之內打擊地球上任意一點，每一枚導彈爆炸釋放的能量都是第二次世界大戰時投放到日本廣島的原子彈的20倍。

這個“民兵”導彈營是20世紀40年代后期柯蒂斯·李梅（Curtis LeMay）將軍設計的一個系統的一部分，目的就是要讓美國核力量成為一臺完美運行的機器。李梅將軍寫道：“每個人都相當于一根連接器或軟管，每個組織都相當于晶體管壁壘、冷凝器的電池，都擦得锃亮，毫無腐蝕，隨時待命。”《生活》（Life）雜志把李梅將軍稱作“西方世界最嚴厲的軍官”，他的信心也無限膨脹。有一次，他嘴里叼著一根點燃的雪茄登上了一架轟炸機，當機組人員警告他雪茄會引爆轟炸機時，李梅將軍眼睛一瞪，說：“它敢！”

幾十年間，李梅將軍的這套系統運行良好。但最近這些年來，卻接二連三出現問題。

◎　2007年8月，邁諾特空軍基地工作人員誤將6枚核彈頭巡航導彈掛在一架B-52型轟炸機上，轟炸機飛到了路易斯安那州的巴克斯代爾空軍基地，并在那兒的跑道上停留了好幾個小時而無人看護。

◎　2007年12月，邁諾特空軍基地的導彈發射人員玩忽職守，當檢察人員來現場視察時，有些發射人員正在玩手機游戲。

◎　2008年，一份美國國防部的報告聲稱，美國空軍對于核武器事業的敬業態度“出現了明顯不能接受的下滑”，一位國防部官員甚至說：“讓我后背發涼！”

◎　2009年，30噸重的固體火箭助推器掉進了邁諾特空軍基地附近的壕溝里，因為載著它們的牽引卡車開下了路面。

◎　2012年，一項由美國聯邦政府資助的研究揭露了導彈營中存在著嚴重的倦怠感、挫敗感、憤怒感以及虐待配偶的情況。研究還顯示在軍事法庭處理的案件中，與導彈營有關的案件數量是其他空軍單位的兩倍之多。一名導彈兵對研究者說：“我們不關心工作進展是否順利，我們只在乎不要自找麻煩。”

◎　2013年，邁諾特空軍基地的導彈兵收到差評，因為11名成員中有3名“不合格”。19名軍官被調離了發射崗并被要求重新接受水平測試。核武器指揮官詹姆斯·科瓦爾斯基（James Kowalski）中將說：“美國面臨的最大核威脅將是一起人為事故。核武器隊伍面臨的最大風險就是有人做傻事。”

◎　2014年，導彈營的維護人員在檢修地下發射井的一枚核導彈時引發了一起事故。

每次出問題，指揮官的第一反應就是采取嚴厲措施。就像科瓦爾斯基中將所說，“這不是缺乏訓練的問題，而是缺乏紀律的問題”。在2013年春天發生了一連串事故之后，杰伊·福爾茲（Jay Folds）中校以書面形式指責了邁諾特空軍基地人員，說他們“已經墮落，現在必須重振士氣”。福爾茲中校寫道：“部隊出現了腐敗，必須懲治違規者。我們需要重新調整部隊結構，走出已經腐爛的舒適區，重新開始。摒棄所有娛樂，專注提升業務……必須每天保持最佳狀態，隨時待命，隨叫隨到，隨時應對各種評估、測試、認證和檢查。過去那種學院派的輕松氛圍一去不復返了，以后但凡有人蓄意誹謗上級官員，但凡有人惡意攻擊我們重塑的新文化，就立即舉報到我這里。我要讓他知道，后果將非常嚴重！”

站在旁觀者的角度，這些措施聽上去雷厲風行、覆蓋全面，但問題是，最終一條也沒奏效，問題還是接二連三地出現。就在福爾茲中校宣言公布的幾個月之后，美國洲際彈道導彈總指揮邁克爾·凱里（Michael Carey）少將被解除了職務，因為他在去莫斯科的一次正式訪問中行為不當⁽¹¹⁾。沒過多久，在馬姆斯特羅姆空軍基地的調查中發現兩名導彈兵涉嫌非法持有、吸食以及分發可卡因和迷幻藥。當調查者查看被指控者的手機時，發現里面藏有一套應付水平測試的作弊系統，于是引發了另一場調查，最終發現有34名導彈兵涉嫌作弊，另有60人知情不報。

所有人都意識到導彈營的文化出了問題，但更深的問題是，原因是什么呢？如果你把文化視為一個群體的性格的延伸，視作它的DNA，那么你會傾向于認為導彈兵是懶惰的、自私的、性格有缺陷的。這也就導致了空軍領導者采取強硬手段來進行修正，但是這些手段的失敗只是強化了你的最初假定：這些導彈兵果然就是懶惰的、不成熟的、自私的。

如果我們從歸屬信號的視角來審視導彈兵的文化，情況就不同了。歸屬信號不是關于性格或紀律的，而是關于營建一種環境來回答這樣的基本問題：“我們彼此相關嗎？我們共享同一個未來嗎？我們安全嗎？”下面來逐一分析這些問題。

“我們彼此相關嗎？”人們很難想得出還有什么環境比導彈兵所處的環境更缺乏空間上、社交上和情感上的聯系了。他們每兩人一組，24小時輪流駐守在陰冷狹窄的導彈地下發射井里，技術手段還停留在艾森豪威爾時代。一位導彈兵告訴我：“這些導彈已經在這里存放40年了。它們雖經常被擦拭，但擦拭得并不徹底，污水腐蝕了管線，石棉散落各處。沒人愿意待在那里。”

“我們共享同一個未來嗎？”當初建造地下發射井的時候，導彈兵作為美國防御體系的一部分，地位與他們的飛行員兄弟一樣重要，隨時有可能得到來自美國總統的發射命令。導彈兵的身份可以被視為一種過渡，稍后會轉向空軍的其他部隊。然而，冷戰的結束改變了導彈兵的未來。他們變成了為一項幾乎不復存在的使命而服役，職業生涯的前景也因此變得黯淡，甚至完全消失了。

“大家都看到了前景不妙。”布魯斯·布萊爾（Bruce Blair）說道。曾經是一名導彈兵的他，現在是普林斯頓大學科學與全球安全課題組的研究員。“沒有人想繼續留在導彈營，因為沒有晉升機會，不再可能通過在導彈營工作晉升為將軍。更糟糕的是，還沒有機會流動到其他部隊，這就意味著你這輩子就跟一堆導彈相依為命了。”

另一名曾經當過導彈兵的人告訴我：“剛開始的幾個月還是挺讓人激動的，但是興奮勁兒很快就消失了。我的工作就是一次又一次的重復，不會有什么變化，永遠也不會有什么變化。”

“我們安全嗎？”在導彈兵的世界里，最大風險不是導彈本身，而是層出不窮的水平測試、資質測試、待命測試，每一次測試都要求近乎完美的表現，每一次測試都可能斷送他們的前程。這些測試常常要求士兵背誦一疊12厘米厚的雙面打印的發射密碼。導彈兵在這些測試的某些部分必須100%正確，否則就是不合格。

布萊爾抱怨道：“這些項目清單又長又瑣碎，又呆板又嚴格，簡直太不人道了！你要么做到完美，要么就是傻瓜！最后的結果是，當你離開這些權威人士的考評，回到那個遙遠的地下發射控制中心，與另一名戰友一起關上八噸重的防爆門之后，所有那些標準都被關在了門外，你又開始敷衍了事了。”

一名導彈兵告訴我：“每一個小的偏差都被視為好像違背了一項總統發射令。犯了這么大的錯？那你完蛋了！你成了令人討厭的家伙。壓根兒就沒有能干得出彩的事兒，你要么把事情做對，要么就接受處罰。假如你犯了錯或者尋求幫助，那就毀了自己的名聲。每個人都像嚇壞了的小狗一樣四處走動。于是你陷入一個反饋回路中——一旦出了什么差錯，每個人就會又喊又叫，于是管理層就會出臺更多的評估，使得每個人更加泄氣、更加疲憊，以至于犯更多錯誤。”

所有這一切構成了一套設計完美的反歸屬信號系統，其中沒有關聯，沒有未來，沒有安全感。這樣看來，導彈營文化并非是內部缺乏紀律的產物，而是專門用來破壞凝聚力的環境導致的。實際上，那些我訪談過的曾經當過導彈兵的人都頭腦敏銳、能言善辯、深思熟慮，并且一旦脫離了糟糕的導彈營文化，他們的人生都變得特別成功并且有意義。這種差異不是存在于他們的性格當中，而是因為導彈營文化缺乏安全感和歸屬感。

將導彈兵的功能失調的文化與核潛艇士兵的文化加以對比是有幫助的。乍一看，這兩個群體很相似：都是長時間工作在遠離社會其他人群的地方，都需要背誦和執行枯燥的指令，都肩負著時過境遷的冷戰時期核威懾的使命。然而，這兩個群體的不同之處在于，他們各自所處環境中歸屬信號的強度。核潛艇士兵身處近距離空間，執行目標明確的任務（包括非威懾性的全球巡航任務），并且有上升到海軍最高軍銜的職業通道。也許正因為這些，核潛艇官兵就避開了那些困擾著導彈營官兵的問題，而且還培養了高績效文化。

到目前為止，我們探討了創造歸屬感的過程。接下來，我們來探討一個更為實際的問題，就是如何把這一過程應用到現實世界中去。為此我們采訪了兩位領導者，他們利用非常不同但同樣有效的方法在各自團隊中構建了歸屬感。一位是籃球教練，他將告訴我們如何建立關系；另一位是不同尋常的零售業億萬富翁，他將告訴我們如何通過系統和設計來創造更高層次的歸屬感。