前沿 Idea Watch

---

績效

技術改變了人員分析，
是好是壞？

TECH IS TRANSFORMING PEOPLE ANALYTICS. IS THAT A GOOD THING?

托馬斯·查莫羅普雷穆日奇（Tomas Chamorro-Premuzic）
伊恩·貝利（Ian Bailie）| 文
永年 | 譯 蔣薈蓉 | 校 孫燕 | 編輯

一個世紀前，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科學管理法（Scientific Management）奠定了現代人力資源的基礎。他提出的核心前提是，企業應該將工作場所變成現實世界的心理實驗室，衡量并監控員工的一舉一動，從而提升員工表現，減少其壓力。這一革命性的范式，引領亨利·福特（Henry Ford）等著名實業家在人體工程學方面進行了前所未有的創新，開創了影響深遠的流水線，以及一種優化職責、任務和崗位設計以提升員工生產率的科學方法。福特這樣的大企業成了應用心理學的試驗場，循證人力資源（evidence-based HR）就此誕生。

100多年后的今天，泰勒的理論仍未過時。谷歌、微軟等一些最大、最成功的企業正在加大對數據科學的投入，招募大批工業及組織心理學博士，加速進行數字化轉型，以便圍繞人工智能和大數據部署智能技術，改進人才管理系統。人員分析正在蓬勃發展，而且在疫情前就已經相當先進。如今的工作逐漸轉向線上（往后甚至可能一直向著這一方向發展），可用于了解和預測員工行為的數據量將繼續呈指數級增長，創造更多通過技術和數據進行人才管理的機會。

通常來說，人員分析是一種人力資源職能，追求以數據驅動的方式，深入了解企業員工隊伍——是的，人力資源也有重視數據的一面。如果數據是對員工行為的數字記錄，那么人員分析就是從數據中提煉出有實際操作意義的情報、協助提高企業成效的科學。多數企業坐擁豐富的數據。我們一再聽人說“數據是新石油”，可是沒有洞察的數據只是毫無意義的數字。我們需要正確的框架、模式或專業知識，讓數據產生意義，然后采取行動，在企業中做出數據驅動的決策、變革，建立數據導向的文化。正因如此，人員分析是一種謹慎且成體系的嘗試，旨在讓企業更加以證據為基礎、以人才為中心，進行精英化管理。這種做法有望提升企業生產力。

比如員工體驗，以往是通過關于工作滿意度或員工敬業度的年度問卷調查進行評估。這些指標雖然與工作業績呈正相關，但相關性通常很小（敬業度和生產效率之間的重合低于20%），并且與員工個性等無關因素混雜在一起。一年只評估一次員工狀態也不合理，為何不多評估幾次呢？

正是在這種情形下，更頻繁的“意向調查”和員工傾聽工具開始受到追捧，而且可以迅速用于推動員工和企業受益的實踐。Glint、CultureAmp、Qualtrics和Peakon等公司都可以幫助企業定期給員工“號脈”，實時了解敬業度和員工情緒。雖然員工傾聽已開展了一段時間，但是在新冠疫情期間愈加受人青睞。荷蘭合作銀行（Rabobank）、默克公司（Merck）和澳大利亞國家銀行（National Australia Bank）等企業都在使用員工傾聽工具，來了解員工如何應對新的遠程工作安排、對支持的需求如何變化，以及回歸辦公室的意向。通過分層抽樣（替代隨機抽樣的一種方法，使數據科學家可以劃分給定的樣本的層次，對該群體進行預測）、對自由文本評論的文本分析（用軟件將文字和文字頻率解碼、轉譯為情緒或不同的心理特征）以及網絡論壇等方法，企業可以在快速變化的環境中了解員工重視的東西，獲得有價值的情報，同時在個人層面避免員工產生調查疲勞，且保持匿名。

另一個重要的問題（特別在當下）是，新技術能否用于保證人的安全，監測其身心健康。現在人們廣泛討論雇主如何保障工作場所安全、確保在封閉結束后重新安全地開放辦公室，有用的不只是測體溫或保持社交距離等尋常措施，可用于支持員工的新技術有很多。如果員工不介意分享數據，現在的可穿戴設備可以檢測壓力和焦慮程度。聊天機器人可以用來詢問員工的情緒狀態，并提供建議。當然，信息可以用來服務人，也可以用來控制人：如果你掌握了一些人的感受，以及生理與心理狀態，可以利用這些信息很好地幫助他們、改善他們的狀況，也可以操縱和控制他們（人們并不希望如此）。只要技術使組織或其他人深入了解一個人內心深處的情感狀態，就會出現這種情況。

值得注意的是，由美國谷歌和蘋果公司開發的追蹤應用，可以讓企業輕松監測和改善員工健康狀況。同樣，學術界正與開發可穿戴設備的初創企業合作，比如Oura指環與加州大學舊金山分校合作，利用人們自愿提供的生物特征識別數據，進行新冠病毒風險預測。這些創新可以看作是數字版的上班量體溫，或醫生檢查關鍵癥狀。雖然這些措施存在爭議，因為可能侵犯隱私和匿名權，但卻有越來越多的大企業采用。而且，隨著物質生活與數字生活之間的界線逐漸模糊，數字措施和模擬或現實措施也變得越來越難分辨。

另一個關鍵目標也許是提升員工的業績或生產率。多數企業都以此為主要目標，哪怕企業非常關注員工士氣與幸福感，也主要是因為認為這些與業績有關。然而，這也是監控顯露出可怕之處的地方。電話、傳感器、Alexa、可穿戴設備和物聯網都能夠探測并記錄我們的行動，我們真正離線、不被雷達發現的機會少之又少，監控可能會全面侵犯隱私。比如，一些企業現在考慮推出更具侵入性的監控軟件，可以在員工工作期間截屏并追蹤其行動，以此跟蹤其生產率，監控迅速轉為遠程工作的員工隊伍。今年早些時候，普華永道（PwC）因開發監視系統追蹤員工是否離開電腦，而招致了相當多批評。

還有企業在考慮開發針對辦公室內新冠病毒傳播狀況的監測工具。可是，隨著越來越多的監測技術被用來應對疫情，員工必須做出何種妥協呢？如果企業以保護員工健康為幌子，強制員工使用這類工具，員工如何保障自身隱私、確保數據不被用于其他目的？因此人力資源部門必須介入，推動交流，設法解決員工信任、企業責任和一切新技術的道德問題，在員工、管理者和企業需求之間取得平衡。

盡管我們仍處于這場革命的最初階段，但人才管理的每個主要縱向領域都已取得明顯的進步，有了一系列有科學支撐的新工具和技術。如果領導者能夠向企業灌輸一種強調信任、尊重和公平的文化，并按照最有力的道德和法律參數來部署創新（這可不簡單），就有機會取得顯著進步。

企業在考慮新技術或人員分析項目時，只是希望把道德置于首位還不夠。我們認為，企業必須正式為人員分析制定道德章程，明確規定該做什么、不該做什么，就像使用客戶數據或財務數據的指導方針一樣。為了建立并維護員工對數據使用的信任，企業需要正視道德和隱私問題，在使用員工數據的問題上對員工做到公開透明。

毋庸置疑，技術加上近乎無所不在的工作及相關行為數字化，可以讓企業大規模監控、預測和了解員工的行為（和思想），這是一件前所未有的事。與此同時，同樣的技術如果以不道德或非法的方式被利用，也可以用來控制和操縱員工，破壞信任，不僅威脅到員工的自由和士氣，還會威脅隱私。防止這種情況發生的唯一辦法是嚴格執行相應的法律法規，確保員工掌握主導權，能夠授權（或不授權）雇主使用自己的數據，并受益于雇主從數據中提煉的信息。誠然，對雇主有益和對員工有益，這兩者在邏輯上并不相悖。可是，強迫員工進行某些行為，或者利用員工個人數據來對付他們的誘惑，比我們想象的更加強烈。

托馬斯·查莫羅普雷穆日奇是萬寶盛華集團（ManpowerGroup）首席人才科學家，倫敦大學學院和哥倫比亞大學商業心理學教授，哈佛大學創業金融實驗室研究員，著有《為何如此多不稱職的人當上了領導？（以及如何解決這一問題）》［Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? （and How to Fix It）］一書，他在TEDx的演講就基于此書。伊恩·貝利是Insight222的COO，myHRfuture的董事總經理。myHRfuture是一個學習體驗平臺，幫助人力資源專業人士構筑人員分析、人力資源技術和員工體驗方面的技能。在加入Insight222之前，伊恩在思科（Cisco）擔任高級全球人力資源領導職務。