第2章 戰略循環四重奏，從思考到落地

邁過五道坎，組織走過的實際上就是從戰略思考到真正推動戰略實施的過程，這是一段充滿挑戰的道路，它在企業發展的過程中不是一次性的，是循環往復的，也就是說，戰略的挑戰是永存的。中國企業在過去20多年間，在戰略管理領域有非常多的創新實踐，積累了大量成功的案例和失敗的教訓。每一個參與者也在這種挑戰性的經歷中體會著自身成長的快樂與痛苦。從思考到落地的戰略循環，也是一個從“腳下”邁向更美好的“遠方”的征程。

本書涉及一些重要概念，大家平時頻繁地聽到和用到這些詞匯，但也常常有各自不同的釋義和解讀。為便于閱讀、避免混淆，我們在這里開宗明義地界定、澄清我們所理解和定義的以下幾個概念，包括它們的所指范疇和所解決的問題，以闡釋我們所理解的從戰略思考到戰略實施的循環。

戰略四重奏是指一個組織通過外部商業分析、競爭分析，結合內部優劣勢和資源條件，構建戰略、探討和辯論戰略、拆解戰略和執行戰略的過程。戰略四重奏是從思考到實施的完整循環。戰略四重奏包括戰略思考、戰略共識、戰略解碼和戰略實施。

◇ 戰略思考（Strategic Thinking）：是指企業關鍵少數人對組織戰略的核心內涵進行思考和探索的過程。它解決的是戰略的宏觀問題。

◇ 戰略共識（Strategic Alignment）：是指企業高層團隊（尤其是一把手與高管團隊，有時也包括關鍵中層）通過集體探討、辯論和溝通，實現對戰略的認知和承諾，是高層團隊“拉齊”的過程。它解決的是戰略“中觀同頻”的問題。

◇ 戰略解碼（Strategic Decoding）：對戰略進行分解和具體化，并確定相對近期的時間表、資源分配、責任分工的過程。它解決的是戰略的微觀問題，也就是戰略如何層層拆解，確保“上下同欲”的問題。

◇ 戰略實施（Strategic Implementation）：是指把戰略和日常的工作、財務的預算、經營計劃和考核激勵機制掛鉤，讓戰略真正落地，而不是戰略和日常經營兩張皮。它解決的是通過復盤調整、考核激勵等相對體系化的過程和途經，實現戰略落地，把事干成。

在這個循環中，戰略思考、戰略共識、戰略解碼、戰略實施是個大體的順序，但并非一成不變的單向流程。戰略四重奏之間沒有涇渭分明的分割線，也沒有嚴格意義上的先后順序。我們發現，實際操作中各步驟之間不時交叉重疊、模糊糾纏，甚至來回反復，也是正常的，甚至是必要的。

比如：關于戰略的思考本就是綿延不斷的、持續的、動態的、貫穿在整個循環中的，很難說在一個特定的步驟內把戰略思考完，就再也不去想它了。

再者，“戰略思考”和“戰略共識”這兩個步驟之間，尤其沒法明確地分割開來。本質上，戰略思考的同時，也在小范圍內（盡管范圍確實極小）建立著初步的共識；而盡管戰略共識的核心目的是讓高層團隊“拉齊”對戰略的認知和承諾，但其實也是在更大范圍內做著群體性的思考。這個過程很可能再度激發大家的思考、啟發新的思路，再度修正、調整、優化、豐富，甚至重塑前面已經成型的組織戰略。甚至有的企業在第二步（戰略共識）過程中，大家熱烈地爭著吵著，把事情越辯越明了，連發起議題的一把手也感覺進入某個新領域的時機尚未成熟、組織的資源和能力也遠不能支撐，結果，索性返回第一步，重新開始思考。但這個過程絕不是在白費工夫，大家經歷了深入的探討，把一些該做、不該做的事情想得更清晰了，也建立了更深的共識——所謂戰略，不就是關于“取與舍”嘛，弄明白這個就很值了。

又如：戰略解碼時，我們一邊層層拆解、明確具體行動計劃，一邊其實也是在進一步強化和夯實大家對事情的共同認知，即深化共識。

再如：在戰略實施的漫長過程中，事物在發生各種變化，我們更是需要定期或不定期地回顧檢視，動態調整具體的實現思路、細節的行動計劃……同時，也推動新一輪的戰略思考（但這就是在一個更新也更深的層面上思考了）。

那么，戰略四重奏與企業的使命和愿景又有什么關系呢？管理學大師彼得·德魯克曾說：“使企業遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業的使命是什么。”通用電氣前CEO杰克·韋爾奇也說過：“有效的使命需要在可能的目標與不可能的目標之間建立一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向，以贏得商業利益為導向，也要讓人們充滿壯志雄心，感覺到自己是偉大事業的一部分。”在如今的VUCA時代，越來越多的企業關鍵人才不僅希望把工作做好、達成目標，更追求價值和意義，擁有更強烈的使命感和改變世界的決心和自信。擁有清晰的使命和初心的公司，在戰略的選擇上更果斷，獲得公司內部認同的程度更高。所以，當我們討論戰略四重奏時候，起點應該是公司的使命和愿景。

很有意思的一件事情是，我們曾經合作的客戶很容易就能說清三年的目標是什么、十年的愿景是什么，而對長期驅動的使命反而不能說得很清楚，或者說法經常發生變化。這種現象本質上體現了一種“以我為中心”的態度。所以“我想創辦什么樣的企業”“我想達到什么目標”之類跟愿景相關的描述更容易提出，而使命是為他人做什么、為社會做什么、為其他企業做什么，體現了一種利他的、以他人為中心的態度。比如阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，愿景是“成為一家102年的公司”。一個公司的使命是它的靈魂表述，是回答公司為什么存在、要創造什么價值。使命就像是企業這艘大船航行的羅盤，如果所指的方向是變動不居的，不夠清晰堅定的，怎么能確保企業的戰略方向是正確的或者是凝聚人心的呢？

所以，戰略四重奏的起點一定是企業的使命、初心，然后才是未來愿景以及如何達成未來愿景的關鍵路徑等。當然，如果公司使命經過多年的努力實現了，那么再重新提出新的使命也是比較常見的。比如，美國微軟公司最初的使命是“讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺PC”，經過多年的努力，這個激動人心的使命已經實現了。所以，當微軟第三任CEO薩提亞·納德拉上任后，提出了微軟新的使命：“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”。福特公司、亞馬遜公司都曾經在企業發展的過程中提出過新的使命。使命、愿景和戰略四重奏的關系，可以參考下圖：

本書的重點將聚焦戰略四重奏，接下來的章節會將四重奏逐一展開細說，我們還是希望下面的表格能提綱挈領地提供一些關鍵信息。

簡單舉例來講：

◇ 比如：聯想收購IBM的PC業務時，公司內部也頗有爭議，楊元慶的隊伍要往前發展，就去努力說服柳傳志。這就是典型的戰略思考環節，在極少數人的范圍內進行探討，而議題是關乎企業長遠業務組合和競爭布局的重大方向。

◇ 又如：百度要不要涉足無人駕駛？少數兩三人經過“戰略思考”之后，這個議題是否會被拿出來讓更多人討論，并通過搜集充分的數據、征求專家的意見，做大量的可行性分析和情景模擬……這就是“戰略共識”的過程，期間需要多人參與討論，甚至展開熱烈的辯論。不少中國企業缺少這個過程，或即便討論了，坦誠和激烈的程度也遠遠不夠，很快就和諧地“從”了上級領導的意志。我們提倡創造環境、營造討論的場域，支持有勝負手的激烈較量，這些是非常必要的。唯有如此，才能形成真正的共識，才能讓大家對新的戰略方向有真正的認同感。

◇ 再如：京東每年都進行一輪戰略管理循環。戰略思考、戰略共識、戰略解碼依次進行，之后推動戰略落地實施。層次分明，不同層級參與不同環節，發揮各自的作用；節奏有序，各環節前后緊密銜接，有條不紊地開展。

同樣需要指出的是：在實踐中，參與的人群并非涇渭分明，也無須如此。比如：在戰略思考時可能邀請個別特殊的內外部角色加入；在戰略共識時也很可能在中層人群中遴選數位關鍵人物或高潛人才，既可豐富組織的“智庫”，也可歷練人才。

本書主要章節結構：

第一重奏，戰略思考

而戰略共識、戰略解碼、戰略實施這三重奏，每章按以下結構展開闡述。以戰略共識為例：