1.4 產品管理：為產品的商業化結果負責

近期市場開始涌現大量的商業化產品經理崗位，從招聘崗位職責上看，主要集中在互聯網平臺流量變現上——負責產品成熟期的商業變現產品設計，為商業變現結果負責。這種是后置的商業化產品思維，前期產品并沒有盈利能力，企業為獲取用戶和市場份額不得不進行融資輸血，待規模做大后再植入商業化變現產品獲取利潤，彌補前期的投入和虧損，這是互聯網平臺的主流模式。但是這種模式具有極大的風險，一旦商業化失敗，將前功盡棄，陷入困境，甚至是死亡的境地，因此而失敗的案例已數不勝數。因此，我更推崇產品商業化前置，即在產品一開始的時候就考慮商業化，并圍繞產品商業化開展產品管理工作，只有這樣，產品經理才能為產品的商業化結果負責。

1.4.1 什么是產品管理

據說，在20世紀30年代，寶潔公司的產品管理是為了改善對其不斷擴大的消費品業務的監管。產品管理的概念及其無數的解釋開始進入全世界產品及服務公司的核心。

產品管理是企業或組織在產品生命周期中對產品規劃、開發、生產、營銷、銷售和支持等環節進行管理的業務活動，是公司為了管理一個產品或者產品線的產品計劃、產品市場和產品生命周期所采用的組織架構。它是一種打破部門壁壘，整合跨部門資源，幫助實現企業或組織價值最大化，提高客戶（或用戶）滿意度的非常典型的強矩陣型管理方式。

由于內外兩方面的原因，企業迫切需要產品管理。

先談外部原因。市場需求變化越來越快，競爭越來越激烈，技術不斷更新換代，產品——尤其是產品背后的核心技術成為企業制勝的關鍵。面對紛繁復雜和變化多端的外部環境，企業如何應對？企業需要對市場和產品進行細分，選擇自己的細分市場，根據目標客戶群不斷變化的需求提供不斷更新的產品。這時就需要不同的產品管理團隊關注不同客戶群需求，有效把握市場和競爭的變化，并提供滿足市場需要的產品。

從內部來看，當企業的產品線成長到原來以職能劃分的組織架構難以負荷的程度時，就需要產品管理了。打個比方，一個家庭準備養很多孩子。如果開始時孩子很少，只有三五個，靠一對父母，再加上家庭教師、保姆就可以養好。如果有幾十個孩子，光靠一對父母，即便加上一大堆家庭教師、保姆甚至其他專業人士，大家各司其責，可能也很難養好了。這是就需要對孩子進行分組，比如5個孩子一組，每組分別指定一對父母對該組孩子的培養負責，教師和保姆則根據父母的要求負責配合工作，這樣，孩子們的成長就有了好的保障。企業的產品就像企業的孩子，“孩子”多了也需要給他們指定負責人（通常是產品經理）來專門負責，而不能光靠總經理來負責。

有人質疑，產品管理會造成復雜的“橫向產品管理+縱向專業管理”的矩陣組織結構，難以操作。但正如著名咨詢機構科爾尼指出：企業面對復雜性的挑戰，也唯有以復雜的矩陣組織結構去應對！隨著企業的產品越來越多，矩陣化的產品管理組織應該是必然的選擇，除非企業按產品劃分進行獨立經營。那么，企業要面對的就應該是如何掌控產品管理組織模式。

1.4.2 以產品為中心的企業管理

產品管理（作為一個專有名詞）的核心是商業組織的模型，如圖1-24所示。采用這種模式的公司，緊緊圍繞產品為中心開展各項工作，產品管理將整個企業及其業務職能進行了翻天覆地的改變，以滿足市場和消費者的需求。這種模式會改善產品績效，增加產品組合的價值。當產品被看作業務（產品）組合的投資時，戰略及戰術上的產品計劃會更加細化，業務收益就會增加。運用這種方式，可以建立以產品為中心的企業管理，組織中的每個人都以這樣或那樣的形式參與產品管理，每個人都需要了解自己的角色、職責、產出，以確保產品價值交付。

這是不是意味著產品管理將支撐起整個企業呢？不是。盡管產品管理根植于整個企業的基因中，它接觸并影響著整個有機支撐結構——企業內的所有職能。想象一下人的身體，產品管理在基因物質中，在骨骼中，在循環系統中，在神經系統中，當然也在控制中心（大腦）中。

由于商業世界飛速前進，許多公司獲得了一種頓悟。企業領導者說：“我們正在改組公司，把焦點放在產品管理上。我們將振興產品管理這一職能。”通過調研這些公司的所作所為及其原因，我們清楚地看到：他們意識到產品管理為其改變舊的管理模式提供了方法。他們想要把重心放在產品管理上，把產品管理當作小型企業，即整個大企業中的小企業。另外，這些公司力圖將一條產品線或產品組合中的所有產品一同管理，這樣可以同時管理一個系列的投資。許多原因促使企業決定重組，包括產品績效差、全球市場產品重復甚至于渠道沖突。改革常常是由問題引起的，通常是一些業務問題或挑戰，使一家公司將轉向產品管理作為出路。

1.4.3 產品經理負責制是大趨勢

我們已經提出了產品管理的詳細定義。為了全面理解這一定義，我們還要解釋一下產品管理如何將優秀的理念變為成功的產品，以及公司如何從精心組織的產品管理結構中受益。任何一項經營策略或管理思想，必須落實到責任體系與組織結構中，才能得到貫徹執行。產品管理也是一樣，其核心是要推行產品經理負責制，按產品品類進行管理，由產品經理擔當責任與目標管理，形成企業的組織結構與管控體系，如圖1-25所示。

產品經理負責制是指產品經理在企業中對商品產品化和商業化全過程和最終結果負責的機制，是全面產品管理思想的核心所在。按照目標管理的思想，組織目標的實現必是通過逐層分解來層層擔當的。由于企業的利潤中心核算總是按照其對外提供的產品或服務來進行的，因此不管組織目標怎樣分解，最終總要落實到產品或產品類上來。有些單位看上去業績目標是按職能部門來分解的，實際上職能部門只會是目標歸集的單位，任何一份銷售業績的發生，承載對象還是產品或服務，部門與業務單位本身是不能被銷售而獲得收入的。產品經理負責制，就是產品經理對企業中實現收入與利潤的產品從無到有、從投入到收益、從發展到衰退全程全面負責，為產品的最終績效負責，如圖1-26所示。

按照產品管理的思想，既然專職產品策劃的經理、產品設計的經理，并不是嚴格意義上的產品經理，那么誰是真正的產品經理呢？企業按照什么維度劃分產品品類，并且按照這個維度采取了責任制體系，誰就應該是產品經理。有些企業經營的業務領域比較集中，業績目標難以劃分為不同的品類分別下達，只能強調整體經營，那么企業最高的領導人就是其真正意義上的產品經理。喬布斯在蘋果公司就稱自己是最高產品官（CPO），馬化騰稱自己是騰訊最大的產品經理，這都是不無道理的。而有些企業參與的業務領域比較多，雖各產品品類間具有較高的獨立性，采取事業部制或者其他的業務單元制，這時其事業部的總經理或各業務單元的負責人，都應該是真正意義上的產品經理。從這里可以看出，并不是公司一定要有產品經理這樣的崗位，才是實施了產品經理負責制。只要企業目標是按產品來組織運營與責任擔當，就會有實質上的產品經理的崗位。

對于產品線眾多且界線清晰的企業，在需要采取按產品線實施不同的經營策略或管理模式，以分別進行業績核算與資源配置時，產品經理負責制就是不二的選擇。產品經理的崗位一般才會明確地提出來。產品經理崗位的提出，不但明確賦予了產品經理全過程跟蹤與目標實施的職責，也區別了其與產品策劃經理、產品設計經理、項目跟進與協調經理的差異，這也是常說的“產品經理是無冕之王”“產品經理就是帥”的由來。

市場競爭日趨激烈，產品的供需已經發生了本質的變化，企業對外必須更加關注產品的競爭優勢，對內強化產品管理以降低成本，才能在市場中競爭獲取生存空間，靠“山寨”生存的時代一去不復返。這必須依托專業化的產品管理人才和產品管理知識，對產品經理進行充分的授權，執行產品經理負責制。

1.4.4 MVP做最小可行性產品

最小可行性產品（Minimum Viable Product，MVP）是一種產品思想，它是以極低的成本、最快的速度，向用戶交付產品的主要功能及特色。然后，通過及早地接觸用戶，獲取客戶反饋和市場驗證來改進產品，迭代升級，以避免窩在家里做沒人要的產品。MVP的應用路徑如圖1-27所示。

MVP不是每個迭代做出產品功能的一部分，而是每次迭代都要交付一個可用的最小功能集合。這個集合的功能可以滿足用戶的基本需求，雖不完善但至少可用。然后逐次迭代做出滿足客戶預期的產品，直至最后完全滿足客戶需求。

領導新產品開發是產品經理的核心工作職責之一，也是重中之重。在新產品開發過程中，我們首選做最小可行性產品（MVP），這在產品會與MVP聯盟已經成為一種共識。我們通過5年的實踐、討論，精煉形成了一套完整的MVP思維、MVP理念、MVP原則及價值觀，以及MVP路線圖，為做最小可行性產品（MVP）提供了方法論和實踐支撐。

1. MVP思維

在MVP落地執行的過程中首先要具有MVP思維，具體體現在新產品開發過程的主要階段：發現階段（用戶需求匹配）、方案階段（解決方案匹配）、MVP階段（產品市場匹配）和擴展階段（渠道產品匹配）4個方面，邏輯結構關系如圖1-28所示。

用戶需求匹配：根據市場細分鎖定目標用戶群體，建立用戶畫像，挖掘用戶真實需求，并通過多維度分析需求度。

解決方案匹配：結合用戶需求場景，圍繞用戶核心訴求提供解決方案，產品創意要與用戶需求場景匹配，可落地。

產品市場匹配：根據解決方案開發產品，在產品上市過程中選擇搶灘戰略，降低試錯成本，獲取先發優勢，贏得市場競爭。

渠道產品匹配：根據產品特點優選渠道或根據渠道流量定制產品，做到產品與渠道相匹配，疏通產品交付價值鏈。

2. MVP理念

有關互聯網產品的主流思想（一種做事的方法論），有人將其總結為7個字：專注、極致、口碑、快。我本人非常認同，但這不適用于所有產品，也不能完全表達做最小可行性產品（MVP）的核心思想。因此，我們在七字訣的基礎上，提煉出了MVP理念，一共8個關鍵詞，用于指導做最小可行性產品（MVP），如圖1-29所示。

創新：深入細分市場，挖掘用戶需求，以創新為驅動，為用戶提供可感知價值的最優解決方案。

最小：抓住用戶核心訴求并提供最優解，控制需求范圍和項目預算，降低產品創新試錯成本。

可行：進行充分的市場調研，在產品開發過程中利用科學的方法工具，增加可行性和成功率。

快速：天下武功，唯快不破。調整結構，建立新產品開發戰略，快速推陳出新，贏得市場競爭。

聚焦：少即是多，大道至簡。聚焦一個領域、一個需求方向進行深挖，打磨產品，做到極致。

專注：專注是單調漫長的，沒有足夠的耐力、時間、精力和智慧，就無法打磨出極致的產品。

極致：10倍好。不僅滿足用戶的基礎需求，還要滿足用戶的期望需求，甚至滿足興奮型需求。

口碑：能夠讓用戶感知超出預期，讓用戶興奮，忍不住地說好，自愿推薦給身邊的人。

3. MVP原則及價值觀

為了給做最小可行性產品（MVP）提供具體行為指導，我們MVP聯盟的精英代表經過多次的線上、線下溝通，達成了一些共識。在此將其總結為12個原則及價值觀（見圖1-30），用于作為MVP落地執行的行為準則，以增加可行性，提升新產品成功率。

市場要細分：要研究細分市場，鎖定早期用戶，并列出早期會采用的客戶特征，為用戶畫像。

場景要真實：用戶需求場景要精準、真實，規避主觀臆斷和片面分析，避免偽需求。

需求要痛點：要了解用戶的真實需求，進行需求多維度分析，區分出高頻及痛點強需求。

方案要可行：圍繞用戶核心訴求提供解決方案，產品創意要與用戶需求場景匹配，可落地。

主張要鮮明：要具有鮮明的價值主張，如新穎、性能、定制化、品牌/身份地位、價格、效率提升、成本控制、風險控制、可達性、便利性、可用性等，說明產品不同和值得購買的地方。

行動要快速：成立自主型產品項目團隊，采用敏捷迭代方法，聚焦結果，對目標負責。

渠道要優選：選擇成本最低、路徑最短、速度最快的市場渠道將產品價值傳導終端給用戶。

成本要可控：產品項目制獨立核算，要做好成本預算，控制好需求范圍及進度，降低試錯成本。

收支要平衡：對產品未來3~5年的投入和成本進行精算，為投資決策和風險控制提供財務支撐。

指標可度量：產品關鍵績效指標可用數據化度量，能通過數據分析決策產品迭代和調整市場策略。

體驗要驚艷：能夠讓用戶感知超出預期，給用戶帶來驚喜，讓用戶興奮，忍不住地說好。

競品要超越：產品解決方案要做到人無我有、人有我精，不輕易被競爭對手復制或超越。

4. MVP路線圖

基于MVP思維、理念、原則及價值觀做最小可行性產品（新產品開發），我們總結了一條可行的MVP路線圖，用于指導MVP實踐，如圖1-31所示。這也是本書的核心內容及脈絡，以此向讀者依次講解做最小可行性產品（MVP）的方法與實踐。

市場研究：進行市場調研，選擇細分市場，明確用戶群體，建立用戶畫像，分析用戶需求，首選用戶高頻、痛點需求，根據需求場景發現產品創意，做到產品創意與需求匹配。

產品創新：縮小用戶需求范圍，對用戶需求與產品創意匹配度、價值度、可行性進行綜合評估篩選，調查競品并進行SWOT分析，明確產品競爭優勢，提煉產品概念，定義產品。

MVP開發：根據產品定位設計開發產品，參照產品類別及屬性選擇適配的產品開發流程（衍生產品優選精益產品流程、新產品選擇敏捷產品流程），快速迭代，推向市場進行驗證。

上市發布：結合產品搶灘戰略，優選渠道及區域進行產品推廣，根據市場反饋快速修正，合理定價產品，構建與用戶溝通的最佳方式和通道，建立產品品牌認知，加快傳播。

本書的核心內容將從產品經理負責制的角度，通過做最小可行性產品的思想、理念、原則及價值觀，將生硬的專業化產品管理知識理論、方法、工具貫穿起來，為產品經理提供涉及產品全生命周期管理的耳目一新的思想理念、專業實用的理論方法、豐富多樣的工具模板、真實易懂的場景案例。