2.6　實例探討　大型生產(chǎn)機器的生命週期成本

很多工業(yè)界專業(yè)人士猶疑，如何應(yīng)用產(chǎn)品生命週期成本原理於某機器使用生命中，以降低其成本及改進其效益。實際上，他們很少會實施一套概括及持續(xù)程式，以達至PLCC的效果。雖然他們大多數(shù)同意PLCC能夠改進安裝中機器的長期效益，但很多項目工程師多數(shù)只考核其負責(zé)項目的預(yù)算及時間表，而並非生命週期成本的表現(xiàn)。因此，管理層只關(guān)注及獎勵機器最低安裝成本，而忽略生命週期成本原理，尤其是應(yīng)用這些原理時會似乎引至預(yù)算超支或延誤限期。以下的案例嘗試引發(fā)一些思考，激勵應(yīng)用生命週期成本原理及具體地協(xié)助應(yīng)用這些原理，來發(fā)展一些確定“回報期”的模式。

圖2.2表達了產(chǎn)品生命週期成本的基本應(yīng)用概念。如果在某投資項目初始之時多投放一點錢，回報期會稍為延遲，但是對投資機器整個生命之中是相當(dāng)值得的。這就是以最低的生命週期成本提供長期利潤！但是，我們?nèi)绾沃谰唧w回報及回報期呢？這些問題很難回答，因此很多項目工程師未能接受及應(yīng)用生命週期成本的概念。讓我們分析一間美國大型化工廠XYZ企業(yè)的例子。

數(shù)據(jù)顯示當(dāng)某大型機器設(shè)備安裝後，首兩年的維修費用比較高，主因是需要維修及更換部分未能達到操作性能要求，或錯誤安裝的問題零件。結(jié)果XYZ化工廠需要在首兩年額外付出機器設(shè)備投資額3%的成本，糾正這些應(yīng)該在機器設(shè)備設(shè)計及安裝階段時已能發(fā)現(xiàn)及解決的問題。但這3%的額外成本還未包括生產(chǎn)損失帶來的更高成本（可能是維修成本的五倍）。無論如何，更好的設(shè)計及安裝安排必定會降低維修成本、生產(chǎn)損失及傷亡風(fēng)險。圖2.3顯示，XYZ化工廠在2010年安裝使用新生產(chǎn)設(shè)備後，首兩年所經(jīng)驗到的生產(chǎn)損失。境況1顯示在新設(shè)備投產(chǎn)後首6個月能夠達到預(yù)計70%的產(chǎn)能，但之後需要12個月才能夠達到預(yù)計100%的產(chǎn)能。

假設(shè)經(jīng)過更好的設(shè)計及安裝安排，XYZ工廠能夠控制大部分的損失，並且能使新生產(chǎn)設(shè)備於投產(chǎn)後6個月便可以達到預(yù)計100%的產(chǎn)能，如圖2.3境況2所示。

案例討論

Q1　如何計算及比較境況1及境況2的損失及差異？

境況1及境況2的損失就是在圖2.3中兩段時間（0個月至6個月及6個月至18個月）裏兩個區(qū)域的差異。即（A3 + A4） – （A1 +A2） = 22.5% （一年的產(chǎn)能），計算如下：

境況2：

A3 + A4 = （[6/12] ×100% × ?） + （1 × 100%） = 25% + 100% = 125%

境況1：

A1 + A2 = （[6/12]×70% × ?） + [（1 × 70%） + （[100 % – 70%] ×?）] = 17.5% + 85% = 102.5%

在境況1，投產(chǎn)後首18個月，XYZ工廠完成相等於預(yù)期一年產(chǎn)量之102.5%。如果XYZ工廠能夠減少這些問題的發(fā)生及影響，工廠便能夠完成相等於預(yù)期一年產(chǎn)量之125%。這代表了甚麼價值？這當(dāng)然要視乎企業(yè)與企業(yè)之間不同的情況及實際發(fā)生的數(shù)據(jù)。但是，為了顯示以上個案的潛在價值，我們作出以下例子。

假設(shè)XYZ工廠能夠獲取境況2所有的生產(chǎn)價值數(shù)據(jù)及能夠降低維修成本，而無需在兩年額外付出機器設(shè)備投資額3%的成本，糾正這些應(yīng)該在機器設(shè)備設(shè)計及安裝階段時所能發(fā)現(xiàn)及解決的問題。再假設(shè)有以下的數(shù)據(jù)：

投資生產(chǎn)設(shè)備成本=$100百萬（1億）

每年計劃生產(chǎn)值=$100百萬（1億）

每年毛利貢獻= $30百萬（3千萬）

維修成本=$6百萬（第一年）； $5百萬（第二年）； $4百萬（第三年）

Q2　如何計算及比較境況1及境況2的相對價值？

在境況1，XYZ工廠額外付出$3百萬的維修成本（$100百萬×3%）及損失了相等於預(yù)期一年產(chǎn)量之22.5%（125% – 102.5%）或相等於$6.75百萬的毛利貢獻（$30百萬×22.5%），所以總損失為$9.75百萬（$3百萬+$6.75百萬）。由此觀之，若在境況1之下XYZ工廠願意多投放$10百萬去預(yù)先避免所發(fā)生的問題，它就可以收回投產(chǎn)後18個月內(nèi)的損失（$9.75百萬）。再者，XYZ工廠在這生產(chǎn)設(shè)備整個投產(chǎn)生命裏將會面對少一些問題及能夠獲取更高的產(chǎn)量。是否值得？顯然而見！

自從豐田生產(chǎn)系統(tǒng)在上世紀70年代石油危機期冒起，多種先進生產(chǎn)管理技術(shù)相繼崛起，並聲稱能夠協(xié)助企業(yè)達到效益的目標。所有先進生產(chǎn)管理技術(shù)的首要功能是改良企業(yè)營運效益及提高利潤，因此，它們都有其最佳的首要目標，都是為加強企業(yè)靈活性、降低營運成本、增加市場份額及提升利潤作出貢獻。

目標成本法、作業(yè)成本法及產(chǎn)品生命週期成本法都是策略管理會計工具協(xié)助企推行及深化以上描述的先進生產(chǎn)管理技術(shù)。