在中國的發(fā)展歷程

以下談談我們的旅程。艾默生是一家環(huán)球企業(yè)，在不同地域發(fā)展時，我們很注重四方面的投資——營銷、研發(fā)、生產和出口採購。我們最重視的策略是：在投身任何大型投資前，先得確保投資的成果在日後有一定市場。

我們在中國是怎樣開始的呢？那時是1978年。我們就像哥倫布，並不知道前路如何，也不知道應採取甚麼策略。一開始我們並沒有甚麼鴻圖大略，套用鄧小平先生的名言，我們是“摸著石頭過河”。我們不知道應怎樣過河，只是步步為營，踏上一塊石頭，若是穩(wěn)固的，便踩上去，然後又展開第二步。我們就是這樣開始的。我們心中只有一個簡單信念：中國市場是不容錯過的。

艾默生採用了一套“推拉策略”（push—and—pull strategy）。“推”是我們的主席和高層領導，推動營運部門，要求他們一定要去中國，當然也給予了下屬適當的賞罰。“拉”是指我這類人，身在中國或在中國附近，嘗試提供比較良好的營運環(huán)境，令各子公司較容易進入中國發(fā)展。

實際上是怎樣做？我們要得到政府批準，要確保當地有水──看起來很簡單，是嗎？但那是必須的。我們也要確保當地有電、有煤氣、有公路、下雨時不會有水災??其實並不是這麼容易的。

我們最初規(guī)模不大，並不斷從錯誤中學習，以繼續(xù)前進。我們在1978年，即文革後開始這趟旅程。那時中國剛開放。我是在1986年加入艾默生的，是中途加入這趟旅程。在1990年末，我們在中國的銷售額約為七千萬美元。1990至2000年是這趟旅程的第二階段，我們的銷售額增加至三億四千萬美元，升幅非常可觀。但升幅最大的還是旅程的第三階段──2000年以後。

我們怎樣達至這個佳績？早在1978年，外地公司不能直接在中國設廠，所以我們要從其他國家出口，透過出入口公司把產品售予中國。第二階段是技術轉移，那時中國還未完全開放，中國政府跟我們說：艾默生，你的產品和技術都很好，我們很喜歡，但我們更希望你把技術轉移給我們，讓中國可以自行生產這些產品。我們給你合約，但合約完結後請讓我們自行運作。

接著我們在北京成立了代表辦事處，加強業(yè)務推廣。以上所講的平臺都進展緩慢，並沒有帶來顯著的業(yè)績。下一步是成立沒控股權的合資企業(yè)。這時中國正逐漸開放，我們便把握時機。接下來是成立有控股權的合資企業(yè)，於是我們可以直接管理，可以培訓自己的員工，可以自行招聘，可以引入我們的企業(yè)文化。

下一部分更重要。我們決定作更多直接投資，希望在亞洲大展拳腳。公司在亞洲派駐了兩位重要人物──Bob Staley與Dave Farr。事實上，香港是艾默生亞洲之旅的重要一站。Staley是當時公司的副主席，他決定留駐香港，以加快在中國作投資的決策過程。過往我向美國總部同事推銷我的理念，聽的人很多，但卻沒有行動。要說服他們很困難，他們一邊點頭說：“Peter（任錦漢），我同意，這值得做。”但卻沒有行動。為改善這情況，我們的管理層決定在亞洲派駐一些非常高級的行政人員。我想，當時我們是唯一一家Fortune 500企業(yè)，在亞洲派駐公司的第二號人物（即副主席），讓他在這裏生活、了解、分析和處理這裏的各樣問題。當然，這也方便了我，我只要把我的理念告訴他，其餘的交給他便可以了，他會說服美國的同事，並且從速投資。

Dave Farr也是美國總部派來香港的，他是年輕的副總裁，來負責管理艾默生其中一個業(yè)務部門，包括在中國的業(yè)務。想不到七年之後，他成為我們全球業(yè)務的CEO及主席。

艾默生在2000至2005年間業(yè)績顯著飛升，我們究竟做了甚麼？企業(yè)併購。儘管明知文化差異大，管理上可能出現問題，但我們還是大膽收購中國公司，只有這樣才能在中國大放異彩。

其中一項主要併購是在2001年，買入了華為技術有限公司屬下的一家子公司，作價七億五千萬美元。人人都說我們瘋了，竟花這麼多錢去買一家中國企業(yè)。但幾年下來證明那收購是值得的，我們的銷售額大幅攀升了。

我們現在在中國有34家公司，大部分是生產廠房，主要集中在珠三角和長三角地區(qū)。我們不是有意計劃成這樣，那是自然而然的發(fā)展──當機會來到，我們便把握。我們在中國還有11個研發(fā)中心。事實上我們的中國公司已持有350多項專利，全部都是在中國研發(fā)的。我們在內地繼續(xù)從事四方面的重點投資：研發(fā)、生產、營銷和出口，這巨輪會繼續(xù)轉下去。