A.O.史密斯：

多維度修煉人才管理內功 迎戰不確定性

齊菁｜文

美國A.O.史密斯公司是擁有146年歷史的全球知名企業，依靠先進的技術、優質的產品和完善的服務，已成為北美最大的家用和商用熱水設備、水凈化及鍋爐制造商之一，總部設在美國威斯康星州。A.O.史密斯（中國）熱水器有限公司，是美國A.O.史密斯公司在1998年投資成立的位于南京經濟技術開發區的獨資公司。

在中國，A.O.史密斯已經建立了完善的研發、生產、銷售及服務一體化的現代化管理體系，產品跨家用、商用兩大領域。目前，A.O.史密斯不僅熱水器、凈水機市場占有率領先行業，新上市的甲醛凈化器也已躍居行業前列。

作為一家跨國企業，A.O.史密斯在中國市場不僅成績不凡，而且品牌形象與社會責任俱佳。在公司全球敬業度調查中，A.O.史密斯中國公司以4.11分的成績超過全球平均水平4.03分，并且連續多年獲選智聯招聘“最佳雇主”，2019年獲得“彼得·德魯克中國管理獎”等獎項。

更值得一提的是，在今年疫情期間，A.O.史密斯捐贈價值2804萬元的產品支持抗疫一線，其中包括支持武漢雷神山醫院300萬元的商用熱水設備。A.O.史密斯的團隊日夜趕工，僅用了72小時就完成安裝交付，向2000余名醫護人員提供衛生、充沛的洗浴熱水，為醫護工作者進出隔離病房的衛生安全保駕護航。

在今年充滿挑戰與不確定性的市場環境中，A.O.史密斯如何解決眾多棘手的難題？是什么樣的HR實踐成就了A.O.史密斯的雇主品牌？是什么樣的文化和價值觀支撐企業走過困難時期？《哈佛商業評論》中文版獨家采訪了在A.O.史密斯（中國）工作了二十余年的人力資源副總裁杜以玲，她從“變”與“不變”的角度解構了A.O.史密斯的人力資源部門為企業增值所做的努力。

組織變革：從事業部制轉向平臺制

因疫情影響，今年初家電線下門店客流大幅減少，業務發展面臨巨大挑戰。A.O.史密斯并沒有感到慌張和迷茫，而是及時對組織管理進行變革轉型，將原來根據產品品類設置的事業部制轉變為平臺制，合并重復職能，用統一的平臺來為業務賦能，為客戶服務。

A.O.史密斯從2008年起使用事業部制，這一架構助力其產品和服務在中國市場快速發展。隨著近年來消費升級、數字經濟的發展和市場環境的變化，組織架構的變革呼之欲出。以此次疫情為契機，A.O.史密斯大刀闊斧地進行變革升級，將事業部整合為平臺，根據新的市場情況，發揮不同人才的優勢，同時用數字化的方式及中臺項目支撐各個體系應對外部市場變化，提高效率。

數字化創新賦能業務

重視創新根植于A.O.史密斯的價值觀當中，它不僅是一個口號，還需要機制保障。多年來，A.O.史密斯一直在進行持續改進活動（Continuous Improvement）。例如，在產品研發端，近幾年A.O.史密斯新進入的吸排油煙機領域，在吸油煙效果方面挑戰零逃逸，創新地使用頂側雙吸的方式來解決這一問題；在去除油垢方面，使用特殊易清潔涂層方便清洗，這些創新都申請了專利，并且獲得了行業認可。

今年，A.O.史密斯更多的創新出現在數字化營銷領域，開發出“艾錦囊”、“艾經銷”等數字化工具突破線下門店限制、改善客戶體驗、提升業務效率。在原來門店銷售的方式受影響時，A.O.史密斯的銷售人員積極通過一些現有的數字工具改變被動局面，很快公司就組建隊伍開發出“艾錦囊”小程序并進行多次改版升級，進行產品介紹、互動交流、在線選型和后續跟進，同時通過內容轉發、裂變引流的方式擴大影響力，吸引更多潛在客戶。

“艾經銷”則是為服務中間經銷商開發的小程序，讓經銷商用手機完成訂貨、存貨、快速銷售、客戶服務等需求，還有相關培訓來為其賦能。目前，“艾經銷”也逐漸獲得了經銷商的認可。

而在內部管理方面，疫情期間，遠程辦公等數字化工具的使用率大幅度提升，疫情防控信息打卡確保員工身體狀態安全；在線會議提高了原來需要面對面進行的質量會、全員溝通大會等會議的效率；直播培訓方便員工自主學習、共同分享進步。員工在持續探索如何使用數字化工具激發自我潛能、提升工作效率的道路上越來越得心應手。

踐行企業價值觀，打造良好工作場所

在不確定性越大，環境越艱難的時候，A.O.史密斯選擇回歸堅守自身價值觀，強化盈利性增長、創新、維護企業聲譽、做好企業公民，以及打造良好的工作場所。歸根結底則是通過強化溝通和提升體驗的方式持續推動誠信文化、創新文化和賞識文化。

首先，強化開誠布公的溝通，及時告知員工企業面臨的真實情況。隨著疫情的發展，A.O.史密斯通過各種類型的會議和企業微信實時與員工溝通企業面臨的挑戰、要做的調整，甚至總裁也會直接寫信來分享一些信息，這樣高度透明和及時的信息溝通讓員工安心。同時，任何好消息、公司任何一方面的進步和成績也在第一時間讓員工知曉，提升他們對工作的參與感和對公司的歸屬感。讓大家認識到，每一個人都能關注和參與到公司的經營中，每一個人都能為企業的變化和發展產生價值。

其次，提升員工體驗，這其中包括改善工作環境等硬性體驗和強調內部客戶服務的軟性體驗。無論市場環境和業績如何，保障整潔友好的工作環境是基礎，即便在疫情期間，班車、綠化等工作也在持續進行。更重要的是，A.O.史密斯注重“內部客戶服務”，倡導每位員工都會像為客戶服務一樣服務于同事，并且設計了ASTAR項目（Attention、Speed、Trustworthiness、Accuracy、Resourcefulness關注、速度、可靠、準確、有能力），通過對每個部門進行ASTAR的調查，分析結果，不斷改善內部客戶服務質量，使公司更加高效的運轉。

另外，注重推廣賞識文化，這不僅有利于員工的心理安全，更是為營造創新的氛圍打好基礎。發現問題需要及時溝通解決，但要盡量避免批評，更重要的是善于發現優點，給予賞識，鼓勵大家嘗試和試錯，為公司發展提供創意，同時激發自己的潛能。

直通總裁的內部培訓機制

作為在中國市場頗為成功的外企，A.O.史密斯的各種培訓機制備受好評。早在2000年就開始招收應屆本科生做銷售，被譽為業內銷售的黃埔軍校。2004年開始招收管理培訓生，通過管理層帶教的項目培養制，著力培養包括項目管理、溝通協調、領導團隊等綜合能力。2015年起又設置了培養研發人員的A.O.史密斯工程師項目，專注提高工程師的研發能力。這些項目為公司的銷售、管理、研發等核心崗位儲備了骨干人才。

2020年，為了更加豐富管理層的梯隊培養，A.O.史密斯設計了高級管理培訓生項目（Executive Management Trainee，EMT項目），細化了員工成長路徑，為公司完善了人才梯隊。今年尤為吸引人關注的還是A.O.史密斯在2020秋季校招中設置的總裁管理培訓生項目，該項目從應屆畢業生中選出一些特別優秀的苗子由中國區總裁親自擔任導師，量身定制培養路徑，這一直通總裁的項目受到眾多年輕人的青睞。

除了豐富多樣的培訓項目之外，2007年起，A.O.史密斯還推出了卓越管理人員勝任力模型Trip：團隊合作、結果導向、創新能力、專業能力（Teamwork,Result-driven,Innovation,Professionalism）。面對外部環境的不斷變化，A.O.史密斯力圖打造學習型組織，強化員工的學習能力，與時俱進。除了在行業專業領域不斷提升能力之外，今年，數字化創新和盈利性增長是備受關注的重點方向。

杜以玲坦言，如今就業市場格局改變，優秀年輕人才選擇眾多，外企在這方面不再具有明顯優勢，如何發揮A.O.史密斯的特色去吸引并保留高潛力的年輕人才是他們面臨的巨大挑戰。在今年的招聘工作中，A.O.史密斯的人力資源部門也開始嘗試用年輕人喜歡的短視頻等新的方式來與他們溝通。

對于A.O.史密斯來說，2020年是擁抱變化的一年，主題就是變革與堅守。146年歷史沉淀下來的價值觀具備抵抗風浪的生命力，始終堅守做對的事情、合規誠信、合法經營賦予公司應對風險的底氣和資本，這些也是需要持續堅守的寶貴財富。但更為重要的是，激活價值觀，創造新價值，鼓勵員工調整狀態，持續學習、積極創新、從多維度修煉人才管理內功以應對新變化。

齊菁是《哈佛商業評論》中文版特約撰稿。