堅守長期價值，做可持續的企業

那么，什么是可持續？中國民營企業又該如何實現可持續？這兩個問題，都可以用同一句話來概括：堅守長期價值。

可持續就是堅守長期價值，實現可持續也是堅守長期價值的結果。

因為堅守長期價值，我們不會在短期利益面前摔跤，自掘墳墓；因為堅守長期價值，我們不會在機會主義面前頭腦發熱、墜入懸崖；因為堅守長期價值，我們不會再以自我為中心而處處碰壁，扼殺未來。

因為堅守長期價值，我們能夠時刻明確我們是誰，以及未來100年、500年后我們的樣子，也正是因為這份篤定，我們在面對兩難選擇時，會毫不猶豫地選擇長期價值、堅守長期價值、期待長期價值。最終，我們也會因為這份選擇、堅守和期待，實現可持續發展。

說到這里，相信許多人又會發出這樣的疑問：長期價值又意味著什么呢？

我認為主要有以下三點。

使命驅動：命自我立，締造非凡，宣告一份偉大的事業

從本質上來說，企業要想堅守長期價值，就一定要以使命為驅動，即企業家一定要找到心底的熱愛與使命——命自我立，締造非凡。把企業發展升級為與中華民族的偉大復興相連接、與美麗的“中國夢”相一致的偉大事業，把辦企業的目的上升到造福社會、為世界創造價值、為人類的美好生活貢獻力量的高度，先義后利，義大于利。

當然，可持續發展的使命絕不是憑空想象出來的，它應該從以下三個切入點去提煉。

1．使命源自于業務

企業家經營企業不是空想出來的，他必須要明白自己為什么經營企業以及自己的企業究竟要做什么。對于任何一家企業而言，要想實現未來的可持續發展，必須將寫在紙上的愿景和使命，變成自己的實際業務。

比如，阿里巴巴是做電子商務的，所以它的使命是“讓天下沒有難做的生意”；福特是做汽車的，所以它的使命是“讓每個家庭都擁有一輛汽車”；微軟是做電腦的，所以它的使命是“讓每個辦公桌上都有一臺電腦”。

雖然在許多年前，無論是阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”，還是福特的“讓每個家庭都擁有一輛汽車”和微軟的“讓每個辦公桌上都有一臺電腦”，這些使命看起來都遙不可及。但在多年后的今天，它們都已成為現實，而由馬云、福特和比爾·蓋茨所創辦的企業，也都實現了可持續發展。

本書中所記錄的十大企業家校長也都幾乎做到了這一點，比如優實力教育是做教育培訓的，所以姜囡囡的使命是“幫助3000萬青少年持續提升快樂學習力”；運幫找貨是做物流的，所以張德華的使命是“幫助一萬家物流企業實現夢想”；邦元名匠是做定制家居的，所以肖冬梅的使命是“為崇尚創意品質生活的社會中堅人士，提供自由和諧、有想象力的空間家居整體解決方案，用無限創意完美釋放有限空間的家居定制事業”……

總之，使命一定要源自于業務。

2．使命源自于崇高的社會責任

所謂崇高的社會責任，簡單來說就是為人類造福，為社會解決問題，為國家的發展添磚加瓦，為創造美好生活貢獻力量。這種把企業的小我價值變成社會價值、國家價值和世界價值的崇高的社會責任也是企業最大的長期價值。

上文中提到的使命無一例外都體現了企業家胸懷天下、造福社會，與人類相連接的社會責任。

再比如，本書中所記錄的企業家校長蔡靜勇所領導的“小人國主題公園”提出了“給全天下小矮人們一個溫暖的家”；由齊麗領導的九州醫藥集團提出了“讓天下人更健康”；由葉宇領導的秀麗韓品牌則提出了“助力中國1萬+店鋪升級”……從這些使命中，我們可以看出企業家們強烈的社會責任感。

3．使命一定要宣告，即承諾企業長期的堅信和堅守

使命代表著一種承諾、一種立場、一種驅動力，它需要向員工宣告、向客戶宣告、向供應商宣告、向合作伙伴宣告、向社會宣告。這是因為，企業只有向全世界宣告使命后，使命才能真正發揮出凝聚人心、上下同欲的作用，從而有效驅動企業真正做到對長期價值的堅守。

以行動教育為例，行動教育專注于企業家教育工作，所以我們的使命是“讓實效教育改變世界”，這個使命也將成為行動教育奮斗終生的偉大事業。

這個使命，既包含了行動教育秉持“大道至簡、行勝于言”的原則改變教育行業，并幫助1000萬企業家成功的美好愿望；也體現出了行動教育將偉大的事業與國家的事業、民族的振興、社會的造福連接在一起，為中華民族的偉大復興貢獻力量的決心。

戰略堅定：先勝后戰，找到成為第一的路徑

要想實現可持續發展，打造一家世界級公司、成就一個世界級品牌，光有使命還不夠，還要有堅定的戰略，和用100年來完成使命的決心。

事實上，如果我們深入研究企業案例就會發現，如今，許多企業之所以“短命”、追求短期價值，其根本原因正是人性的貪婪。我們常說，“英雄”想要成功，他是有欲望、有企圖心的，而這種欲望和企圖心一旦超過界限，就會變成貪婪，那么“英雄”就會變成急于求成的“魔鬼”。

具體來說，造成“英雄”變成“魔鬼”的根本原因主要有兩點：一是缺乏戰略思維，顛倒了戰和略的重要性；二是沒有邊界，沒有人告訴他什么叫“做”，什么叫“省”。于是，在這兩大原因的作用下，“英雄”便激活了自己內心的“魔鬼”，選錯了方向，做了不該做的事。

這個“魔鬼”，有時是在企業家剛開始創業時就被激活了，比如，一個原本打算生產米線的企業家，看到旁邊的腸粉店生意火爆，米粉店還沒開起來，便轉賣了腸粉；有時，是在企業經營到了一定階段，賺得了第一桶金后才被激活，比如，這個企業家一開始的確在好好地生產米線，可是當積累了一定的資本后，他又眼紅隔壁腸粉店的生意火爆，于是便經不起誘惑、守不住初心，開始想做多元化了。

我們說，無論是美國企業、日本企業，還是中國企業；無論是國營企業、合資企業，還是民營企業，都遵守著同一套游戲規則：收入-成本=利潤。

按照這個邏輯，一個好的、成功的企業，一定是投入小、產出大的企業；而一個貪婪和經不住誘惑的企業，由于做了不該做的事，投入了太多的時間、人力、物力和財力，產出又太低，最終的結局一定是失敗。

那么，作為企業家，究竟有沒有妙方能夠讓我們抑制內心的貪婪、抵制外界的誘惑呢？

答案是肯定的，這個妙方便是一戰而定。

簡單來說，所謂的一戰而定，就是堅守初心、以終為始，清晰地知道該做什么、不該做什么；就是實施一米寬，千米深、萬米深戰略，使發展專注聚焦，把一件事做到極致，創造用戶價值。

如果今天我們的使命是做一家偉大的公司，那么，我們就從這個終點，以終為始開始做。在做的過程中，要始終堅守初心、保持定力，拒絕內心的貪婪和外界的誘惑。

在這一點上，本書中所記錄的十大企業家校長就為我們做出了很好的示范。比如，“嫵WOO”品牌的創始人孫青峰，十八年只做了一件事，即專注于圍巾、披肩的設計和生產；彭世集團創始人彭友兵，以一把修腳刀打天下，把修腳這項傳統技藝做到了極致。

從本質上來說，這其實就是一種對長期價值的堅守。

那么，如何一戰而定、以終為始呢？方法很簡單，抓住定標、對標、標準三個點即可。

1．定標

定標即定標未來的樣子，它解決的是從A點到B點、從今天到未來的問題，即“我要成為誰”。

從本質上來說，定標其實就是一道選擇題：你是要成為飛向高空的“雄鷹”，還是要成為只能飛幾米高的“蒼蠅”?正所謂我命自立，人與人之間的差距，往往從做出選擇的那一刻就開始了。

在這個世界上，只有那些胸懷大志、目標高遠、爭當雄鷹、爭做第一的企業家，才能真正做到把內心的“魔鬼”力量變成不斷向上的“英雄”力量，堅守長期價值，成就偉大事業。

所以，一戰而定、以終為始的第一步就是要制定一個高遠的目標，要清晰地知道辦企業的目的不僅是為了賺錢，而是為了造福社會、造福世界、為人類的美好生活貢獻力量。

2．對標

有了目標，知道了未來的樣子后，接下來，還需要選擇一個世界級的公司作為學習對象，這個過程也被稱為“一抄二改”。

“抄”是復制學習，你要成為世界級公司的用戶。比如，你想開咖啡店，那么，你首先就要成為星巴克的用戶，向星巴克學習；你要做漢堡，那么，你首先就要成為麥當勞或肯德基的用戶，向他們學習。

“改”是創新優化，即根據學習的先進理念或先進方法來改進自己的理念和方法，不斷向對標企業靠近，并最終超越對標企業。

3．標準

所謂的標準，就是指硬件、軟件和基因裂變。

在這個世界上，萬事萬物都有自己的標準，要想成為世界級的公司就要設定世界級的標準。標準一旦確立后，企業再根據這個標準去查缺補漏：缺人才找人才，缺資金找資金，缺資源找資源……不斷向世界級標準靠近，并最終成為世界級的公司。

以上分享的是一戰而定、以終為始的具體方法。總之，不夠專注、不夠堅守是企業家在辦企業的過程中急功近利的主要表現。而企業家一旦急功近利，就會變得貪得無厭，就會失去長期價值。而一旦失去長期價值，企業注定短命。

從這個角度來說，企業要想實現可持續發展并成為世界級的公司，企業家必須堅守長期價值，從戰略上先勝后戰，以始為終。再具體一點，就是要定標、對標、標準。

創造不可替代的產品和價值：一切圍繞用戶，基于用戶，成就用戶

堅守長期價值，還意味著企業的發展要一切圍繞用戶，基于用戶，成就用戶，為用戶創造不可替代的產品和價值。

在如今這個科技越來越發達、物質資源越來越豐腴的時代，我們缺少的是能讓用戶震撼、讓用戶尖叫、讓用戶持續購買的產品。要想真正實現可持續發展，成為世界級公司，打造世界級品牌，企業就必須像微軟、蘋果，以及所有世界級的公司那樣，為客戶創造不可替代的產品和價值。

在這一點上，本書中所記錄的十大企業家校長也為我們做出了很好的榜樣。比如，一手締造了屬于自己的醫美王國的“90后”年輕企業家于秉君和始終在創新的馬來西亞企業家潘耀賢便是其中的代表性人物。他們用自己的真實經歷告訴了我們，要想為用戶創造不可替代的產品和價值，只有兩條路徑：要么成本領先，要么價值創新。

1．成本領先

為客戶創造不可替代的產品和價值的第一個途徑就是成本領先。

在經營企業的過程中，我發現許多企業家都會走入同一個誤區，那就是為了追求銷量、訂單或者為了處理庫存等問題而選擇降價。事實上，當你做出這個決定、邁出降價的第一步后，你的企業將必死無疑。

“降價必死”，這四個字也被稱為“西方魔咒”，古今中外，無數的企業都以身示范，為我們驗證了這四個字的真實性。

那么，為什么說降價必死呢？

從本質上來說，企業選擇降價，核心原因便在于其失去了在市場上競爭的能力。而一旦企業走到了打價格戰這一步，企業的核心競爭力就會進一步被削弱，這其實就是一個環環相扣的惡性循環。

首先，降價永無止境。

市場規律告訴我們，當市場上的某一個產品開始降價的時候，其他同類產品也一定會跟著降價。那么此時，希望借助價格優勢來提升產品競爭力的你，就會失去價格優勢，你就只能再一次降價。如此反復，降價將永無止境。

其次，降價等于“雙殺”。

這里的“雙殺”，一是“殺死”戰略，二是“殺死”客戶。

從本質上來說，一旦你走上了降價的道路，你其實就已經向市場、向客戶表明了你的不值。因為不值，所以你只有通過降價來保全自己的價值。原本，在企業創辦之初，你為自己定的目標是要做世界第一，你希望自己能夠成為一只“鷹”，可是通過降價，你卻表現出了對自己成為世界第一的不自信，甘愿讓自己成為一只“蒼蠅”。所以，降價便意味著你否定了自己的戰略。

再來說客戶，歸根到底，企業降價的目的是為了提高自己的核心競爭力，是為了盈利。可是，價格降下來了，企業經營對利潤的要求沒有降，這該如何解決呢？辦法只有一個，那就是降低成本，降低自己的資源配置。而成本和資源配置的降低，就意味著你的產品要在原來的基礎上降低品質。

但對于任何一個企業而言，真正吸引客戶、讓客戶選擇相信你的根本原因是什么呢？是高品質的產品。一旦你連這點都不能保障，那么，在產品同質化日益嚴重的今天，客戶又憑什么要選擇你呢？

在現實的生活中，我曾經看到過許多企業家希望通過降價的方式來讓企業繼續生存下去。不可否認的是，他們的初心是好的，遺憾的是，他們選錯了道路，走錯了方向。降價其實是一種“割肉”“放血”的企業行為，破壞的是企業經營發展的免疫力和自我生存能力，在降價的錯誤策略指導下，既傷害了企業，也流失了客戶，還影響了行業的健康發展。

所以，要想為客戶創造不可替代的產品和價值，首先就要做到成本領先，永遠不打價格戰，永遠捍衛企業的長期價值。

2．價值創新

為客戶創造不可替代的產品和價值的第二個途徑就是價值創新。如何創新價值？答案是“差異化”。所謂的差異化，也可以被稱為“唯一”，簡單來說，就是要找到自己的優勢，打造自己的標簽，做讓別人永遠無法復制的那一個。

如今，許多企業為什么一開始發展得很好，可到了一定程度，就逐漸失去了核心競爭力，不得不試圖依靠降價去解決發展甚至生存問題？如果我們認真研究就會發現，核心原因正是這些企業一開始做到了差異化，可這種差異化并不是不可復制的，在后期的發展過程中，越來越多的企業開始復制、模仿它們，導致差異化優勢漸漸消失了，企業的核心競爭力也就逐漸失去了。

從這個角度來說，企業要想堅守長期價值，要想始終保存核心競爭力，就必須走差異化之路，并且還要通過創新進行價值創造，持續地走差異化發展之路。

那么，企業如何走差異化道路呢？要回答這個問題，我們就得先了解一下“三元法則”。

第一元：預判行業，即了解行業的趨勢。選擇一個有“大空間”和能盡量發揮自己優勢的行業，然后在行業里找到你的著力點，突出自己的核心競爭力，成為行業的“領軍者”。

第二元：區隔對手，即定標。找到你在這個行業中的對手，學習對手的優勢，并找到對手不具備的特質，把這個特質發展成為你的優勢，從而區隔對手。

第三元：搶占用戶，即找到用戶的痛點或需求點，通過持續創新，為用戶提供能讓他們震撼并持續購買的產品或服務。

“三元法則”就是企業在了解用戶、對手和行業的基礎上，明確發展的差異化優勢，從而在價值創新這條路上做出明智的選擇。

都說人生是一場馬拉松比賽，從本質上來說，經營企業也是如此。在這條漫長的馬拉松跑道上，保持速度和毅力、堅守長期價值才是企業活得更久的發展之道。

最后，有一段文字我必須寫在這里。

在過去的這些年里，直到我寫下這些文字時，我始終懷著一種尊重而虔誠的心情來面對每一位在風雨中前行的企業家。當本書所述及的企業家們激情登臺的時候，我認為，讀者對他們堅持做可持續發展的企業的夢想，理應給予真誠的掌聲。他們承受著企業轉型期間難以避免的陣痛、煎熬和苦難。本書記錄了一個時代所有的光榮、夢想與企業可持續發展的基因。