1.4 供應商評估的其他知識點和實用技能

在討論了供應商評估的分類模式、供應源搜尋在采購職能中的組織結(jié)構(gòu)建設以及八維度評估工具之后，我們將圍繞組織貨源和供應商信息搜集的過程介紹相關(guān)的知識點和其他實用技能工具。

1.4.1 10“C”和“FACE 2 FACE”

潛在供應商評估的模型和方法在業(yè)界已有不少，很多還在隨著采購和供應鏈管理科學的深入研究而持續(xù)發(fā)展和完善。下面我們簡要介紹兩種評估模型，供學習時拓寬思路和在實戰(zhàn)中參考使用。

1.雷·卡特爾^[28]（Ray Carter）的10“C”模型

（1）能力（competence）。

1）供應商是否具備履行合同所需的資源或?qū)I(yè)知識。

2）是否能夠生產(chǎn)相應的產(chǎn)品或者提供所需的服務。

3）在管理、創(chuàng)新、設計或其他相關(guān)領(lǐng)域的實力。

（2）產(chǎn)能（capacity）。

1）供應商能否滿足買方在當前和未來的需求。

2）供應商的最大實際產(chǎn)量。

3）自身供應鏈管理水平。

（3）承諾（commitment）。

對于相關(guān)的關(guān)鍵價值，例如質(zhì)量、服務、成本管理和持續(xù)改進等方面表現(xiàn)出的承諾與采購方建立長期合作關(guān)系的意愿。

（4）控制（control）。

1）資源和風險的管控體系。

2）質(zhì)量和環(huán)境管理體系。

3）財務控制和欺詐防范機制。

4）風險評估和管理體系。

（5）現(xiàn)金（cash）。

1）現(xiàn)金資源和現(xiàn)金管理能力能夠確保良好的財務狀況和穩(wěn)定性。

2）供應商的盈利能力、現(xiàn)金流狀況。考察是否有足夠的流動資金用來支付賬單、購買原材料、發(fā)放工資等，從而維持企業(yè)健康運轉(zhuǎn)。

3）自有資產(chǎn)、債務狀況、成本結(jié)構(gòu)與分攤情況以及總體的財務健康狀況。

（6）一致性（consistency）。

考察供應商是否能夠保證一貫努力提升質(zhì)量和服務水平，比如供應穩(wěn)定可靠、流程順暢無誤，體現(xiàn)流程的高可靠度、較強的質(zhì)檢質(zhì)量控制能力，可以在構(gòu)成不利影響之前發(fā)現(xiàn)問題和防范失誤。

（7）成本（cost）。

考察供應商是否價格合理、全生命周期成本低、資金價值高。

（8）兼容性（compatibility）。

1）供應商在戰(zhàn)略、操作、技術(shù)以及文化層面上與采購方兼容。

2）戰(zhàn)略和文化包含價值觀、道德觀、工作方法、管理風格、戰(zhàn)略目標等。

3）運營和技術(shù)包含各種規(guī)則和流程、組織架構(gòu)、IT系統(tǒng)的兼容性。

（9）合規(guī)性或企業(yè)社會責任（CSR）。

1）遵循環(huán)境、企業(yè)社會責任和可持續(xù)發(fā)展的標準與法律法規(guī)。

2）建設并有完善的環(huán)境、企業(yè)社會責任和風險管理體系，并確保始終如一地合乎規(guī)范。

3）愿意遵從采購方有關(guān)職業(yè)道德、企業(yè)社會責任以及可持續(xù)性的政策和標準。

（10）溝通（communication）。

1）能夠高效地利用相關(guān)技術(shù)進行供應鏈中的協(xié)作。

2）使用電子商務、互聯(lián)網(wǎng)或相關(guān)EDI技術(shù)的能力與程度。

3）有共享包括需求、計劃和成本等信息的意愿。

Tips：10“C”

雷·卡特爾的10“C”模型也在不斷地演進和發(fā)展，有些資料顯示在原有的10“C”基礎(chǔ)上又增加了2個“C”，分別是：高尚道德（clean），在合規(guī)性之外，更加強調(diào)了采購職能和采購從業(yè)者的道德操守，這在當今的社會大環(huán)境下是具有重大意義的一個考察方面；企業(yè)文化（culture），特別強調(diào)供應商與采購方共享相似的企業(yè)文化觀和價值觀。

2.多恩·戴德斯的FACE 2 FACE供應商評估對照表

該模型從另一個角度利用英文單詞的縮寫，提供了便于記憶的八個維度。見表1-8。

表1-8 多恩·戴德斯的FACE 2 FACE供應商評估對照表

1.4.2 尋源與引入“漏斗”

1.采購尋源與供應商引入“漏斗”模型

（1）什么是采購尋源與供應商引入漏斗？

1）采購漏斗模型，顧名思義是仿照實際工作和生活中漏斗的原理和作用演化而成的。該模型希望能夠更科學地反映供應市場中的供應與需求的互動狀態(tài)以及供應商尋源和引入的效率。

2）通過對采購漏斗要素的定義，如階段劃分、階段供應商篩選率、階段任務等，形成特定的供應商尋源與引入的管理模型。

3）在供應商關(guān)系管理（SRM）系統(tǒng)中，通過電子信息化技術(shù)，可以利用自動化、可視化的軟件來監(jiān)控和管理供應商尋源與引入漏斗。例如：通過供應市場的潛在供應源信息產(chǎn)生尋源啟動過程，通過供應商基礎(chǔ)信息庫（supplier base，以下簡稱供應商基庫）選擇供應商評估過程最終達到引入合格供應商的目的。該信息系統(tǒng)可自動生成對應的漏斗圖和分析數(shù)據(jù)，可以動態(tài)反映供應商尋源和引入機會的發(fā)展狀態(tài)，預測供應商評估和引入的結(jié)果。

4）此外，利用該模型系統(tǒng)，還可以對供應商引入周期、尋源與引入階段轉(zhuǎn)化效率、供應商評估工具的量化條件限制等指標進行分析，可以準確考核采購尋源職能人員和團隊的供應源開發(fā)能力，發(fā)現(xiàn)尋源過程的障礙和瓶頸。通過對尋源引入漏斗的分析可以及時發(fā)現(xiàn)銷售機會的異常。

（2）供應商尋源和引入漏斗的過程控制。如圖1-8所示，我們從供應市場的潛在供應源分析入手，直到引入有效供應商為止，它體現(xiàn)了一個“前采購”的控制過程。

針對我們之前論述過的“前采購”供應源尋源于供應商引入的戰(zhàn)略型采購，從潛在供應源到納入供應商基庫，并成為有效供應商，永遠沒有辦法一蹴而就，我們需要利用科學的辦法層層推進。經(jīng)常聽到某些企業(yè)的管理者對采購員工說：“不管你是怎么買的，只要你能買到或者是以低成本買到就行，公司要的是成本和效益。”這樣的思維方式不可能管控上游的資源市場，也得不到他所希望的供應商關(guān)系和采購結(jié)果。這是典型的結(jié)果導向與唯價格論的錯誤的采購管理觀念。

圖1-8 供應商尋源與引入漏斗

現(xiàn)代采購管理理念其中之一認為：采購管理重在過程，控制了過程就控制了結(jié)果。結(jié)果只能由過程產(chǎn)生，什么樣的過程產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。現(xiàn)代采購管理中最可怕的現(xiàn)象是“黑箱操作”和“過程管理不透明”，并因此而導致過程管理失控，最終必然表現(xiàn)為結(jié)果失控。實際上“結(jié)果導向”的控制最多只能起到“亡羊補牢”的效果。在現(xiàn)代企業(yè)采購與供應市場戰(zhàn)略中，必須根據(jù)動態(tài)的、實時的供應市場信息進行“前采購”決策。

1）供應市場和潛在供應源分析。首先我們需要通過對供應市場的分析和潛在供應源分析為企業(yè)建立供應商基庫打下基礎(chǔ)。例如我們需要某種鋼結(jié)構(gòu)的零件采購，就應當對作為國際大宗物資的鐵礦砂的市場情況進行分析和信息跟蹤，再對作為二級供應商的鋼鐵企業(yè)鏈進行分析和研究，才能進行鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)的評估決策。

2）供應商基庫建立。針對經(jīng)常性重復采購的重點物料（一次性、臨時性或需要現(xiàn)場采購的物料除外），應當在企業(yè)內(nèi)建立供應商基庫。通過廣泛的供應市場的各層級分析結(jié)論并結(jié)合初期考察，形成合格供應商清單。

根據(jù)不同物料的特點，我們應當對供應商基庫規(guī)模、范圍、地理位置和特征進行分類管理。顧名思義，基庫提供了企業(yè)所需物料涉及的供應商。企業(yè)的供應需求可以從這些供應商處獲得。它提供了一份基礎(chǔ)供應商名錄，并不是說這些基庫內(nèi)的供應商都可以直接拿來使用，而是我們一旦需要選擇供應商，就不需要再從浩瀚的供應市場中搜尋了，可以針對基庫信息直接啟動供應商評估項目。例如，我們需要采購PET包裝瓶進行飲料的灌裝，根據(jù)行業(yè)和物料特點，規(guī)定把營收在1億元以上，并且運輸半徑不超過500km的PET包裝生產(chǎn)企業(yè)的信息進行歸納分析，結(jié)合早期考察，發(fā)現(xiàn)一共有10家企業(yè)符合要求，則這10家PET瓶生產(chǎn)企業(yè)形成了該物料的供應商基庫。

3）供應商資質(zhì)評估。當企業(yè)需要引入新的供應商來滿足采購需求時，應當在供應商基庫建立和完善的基礎(chǔ)上，首先對供應商基庫內(nèi)的供應商啟動供應商評估項目。我們可以使用之前章節(jié)論述過的評估工具，例如：八維度供應商評估法、10“C”評估法、“FACE 2 FACE”評估法等。

若企業(yè)的采購需求超出了現(xiàn)有的供應商基庫的供應商儲備，則該采購項目則需要花費更長的時間和精力從早期的供應市場研究和潛在供應商分析著手進行。經(jīng)驗表明若在沒有供應商基庫的情況下開展引入供應商的項目，則耗時是具備供應商基庫的模式的2倍以上，同時還將面臨形成供應后的供應績效不良問題等風險。由此可見企業(yè)在對常規(guī)采購的重要物資方面建立供應商基庫的必要性和重要性。

4）供應商價格評估。價格評估是供應商資質(zhì)評估完成之后的關(guān)鍵步驟，也是供應商選擇的決策與合同授予的前提。

關(guān)于價格的評估，籠統(tǒng)的表述就是對于競爭性供應源搜尋的基本流程和程序，對于相對簡單、低價值的需求或者重復性采購，可能只需要向不同的供應商發(fā)出報價邀請、接受報價并從中選擇，就可以保證價格和要約在大體上有著較好的競爭力。但是如果是高價值、高風險的新采購，那就有必要進行結(jié)構(gòu)化和標準化的競爭性招投標。

Tips：不同國家和地區(qū)的相關(guān)法律法規(guī)的差異

因為供應商的價格評估直接與不同采購金額、不同行業(yè)、不同采購項目等相關(guān)聯(lián)，同時又涉及不同國家和地區(qū)的相關(guān)法律法規(guī)的不同規(guī)定，我們需要特別強調(diào)這一點。例如：在CIPS體系的資料當中介紹了英國的利用采購金額設定的“門檻”值：

（1）對于100英鎊以下的訂單不要求有正式的供應商選擇程序。

（2）對于100～5000英鎊的訂單會要求有談判程序，或者要求至少有三家供應商報價，以確保價格具有競爭力并體現(xiàn)資金價值。

（3）對于5000英鎊以上的采購，要求按照完整的競爭性招投標程序進行，并要求符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。

而在我國，依據(jù)《中華人民共和國招標投標法實施條例》（2012年2月1日起實施）有相關(guān)規(guī)定摘要如下：

（1）施工單項合同估算價在200萬元以上的。

（2）重要設備、材料等貨物的采購，單項合同估算在100萬元以上的。

（3）勘察、設計、監(jiān)理等服務的采購，單項合同估算價在50萬元以上的。

（4）單項合同估算價低于以上三項規(guī)定的標準，但項目總投資額在3000萬元以上的。

由此可見，在供應商價格評估管理過程中，對于是否需要啟動公開招投標，以及邀標、投標、開標和評標等程序，必須依據(jù)不同國家和地區(qū)的法律法規(guī)進行。例如：在歐盟的采購法案中明確規(guī)定私營組織的招標可以實施開標后談判（PTN，post-tender negotiation），而我國則明令禁止。另外涉及政府公共部門的采購，還要依據(jù)相關(guān)政府采購法。

5）引入有效供應商。經(jīng)過以上論述的具體價格評估過程后，對于達成資質(zhì)和價格等各項篩選評估要件的供應商，應當簽發(fā)并授予正式的商業(yè)合同。同時啟動采購方對該供應商的后續(xù)合同管理職能以及進行有效供應后的供應商關(guān)系管理，即所謂“后采購”職能。

（3）采購尋源與供應商引入漏斗也體現(xiàn)了供應尋源過程的管理。

1）采購方在擬定了需求識別管理辦法和供應源搜尋計劃后，就可以利用采購漏斗來推進和監(jiān)控尋源過程了。這也是漏斗縱向管理的模式，即從需求識別一直到引入供應商形成合同關(guān)系。

2）采購漏斗模型中還蘊藏了尋源各個環(huán)節(jié)的橫向管理理念。例如在市場分析環(huán)節(jié)、資格預審供應商基庫建立環(huán)節(jié)、資質(zhì)評估和價格評估環(huán)節(jié)都可以設定不同的多維度多角度的參數(shù)來對各步驟中“入圍”和“晉級”的供應商加以限制，也就是漏斗的每個環(huán)節(jié)的“直徑”的大與小、寬與窄的設計。這些參數(shù)的規(guī)劃和設置是通過供應鏈當中的各個職能要素的相互制衡而確定下來的，與我們之前論述的供應市場這扇門的“門縫”寬窄問題的辯證性決策相一致。

2.“9-6-3-1”模型

“9-6-3-1”模型是依附于采購尋源與供應商引入漏斗的管理理念之上的。它是一個倒推的比例范圍概念，也就是說若想成功引入1家有效供應商，就應當在供應市場分析過程中，廣泛地掌握9家或以上潛在供應商的基礎(chǔ)情況，并且應當對供應商基庫中的6家進行資質(zhì)評估后，形成至少3家的價格評估模式。

“9-6-3-1”是一個概念性比例數(shù)字，它具有供應市場分析和供應商尋源理念的廣泛相對性，是一個總結(jié)性的指導經(jīng)驗值，并不是采購管理學中的絕對值。例如，我們建議對于重要物資的供應商數(shù)量至少需要一個主要、一個次要和一個備份，形成三家供應的局面，那么按照“9-6-3-1”比例理念，則需要在供應市場分析中掌握該行業(yè)的至少30家左右的供應商基礎(chǔ)情況，而在企業(yè)的供應商基庫中，最好建立起20家左右的完整數(shù)據(jù)信息。

“9-6-3-1”結(jié)合采購尋源與引入漏斗這種倒錐形模式，也是在戰(zhàn)略采購中，分析供應市場、掌握上游資源、利用供應競爭優(yōu)勢、采取供應商評估體系等方法，管理“前采購”的有效途徑。

1.4.3 項目制和兩段式（RFI、RFQ）的優(yōu)勢

1.在采購過程管理中引入項目制

項目管理（PM，project management）是管理學當中的一門新興分支科學，是一套系統(tǒng)化的知識體系，為了說明在采購職能中項目管理的重要性，在此僅做簡述。

（1）什么是項目和項目管理？

1）項目和項目管理在我們的工作中已經(jīng)十分常見，無論是建造房屋，還是設計一架飛機，或是舉辦一場活動，都是通過項目管理的模式運行。企業(yè)的管理者也認識到他們正在越來越多地管理著由項目驅(qū)動的組織。

2）每個項目都產(chǎn)生一個由項目過程管理決定的特定結(jié)果，需要一次性地完成項目所包含的所有任務和工作，并且每個項目都有開始和結(jié)束。例如設計并使用設備生產(chǎn)一款新型汽車是一個大型項目（在實際項目中這也需要分解成很多子項目才能完成），但是一旦該項目完成，成批制造該款汽車則不能算作一個項目，這類重復性過程被定義為持續(xù)性流程操作（ongoing operation）。因此項目管理首先要符合目標管理的SMART原則：

①Specific：目標特定化、具體化，不能簡單籠統(tǒng)地表達。

②Measurable：目標指標必須是可測量的，需要具備量化和行為化的指標。

③Attainable：要求目標具有可達成性。（也有些資料表達為Achievable；還有一些用Ambitious進行解釋，意為設定目標后要有一定的進取心，需要付出較大的努力才能完成）

④Relevant：目標要與其他績效指標和本職工作相關(guān)聯(lián)。

⑤Time-bound：項目目標的達成必須有明確的時間表。

（2）供應商評估和引入過程需要啟動項目制管理。由于采購職能在供應鏈管理中的特殊性和重要性，采購的過程管理切忌僅僅由采購職能自己“閉門造車、單打獨斗”，而應當追求過程的科學化、透明化和可視化。又因為供應市場是由供需矛盾的過程決定的，供應鏈管理和企業(yè)管理也是過程結(jié)合目標導向的。因此若沒有明確的目標設定和清晰的過程管控，就不可能有結(jié)果的有效性。采購職能特別是尋源和供應商引入過程必須引入跨職能團隊的項目管理模式。

1）項目利益相關(guān)者（stake-holder）管理。

①利益相關(guān)者是那些對于一個組織、流程、項目或決策擁有合法權(quán)益或重大利益的個人或組織。利益相關(guān)意味著共同成功和相互影響兩個方面。利益相關(guān)者是那些依靠一個組織去實現(xiàn)自己目標的個人或群體，這個群體反過來也同時被組織所依賴。而所謂影響，站在不同的角度看問題，可能是“正面”的影響，也可能是“負面”的影響。

②從管理學的實踐中認識到，僅僅滿足客戶的需求并不夠，成功的項目必須滿足所有利益相關(guān)者的預期。在項目管理中，對于因項目而產(chǎn)生相互影響和作用（人與項目的互相作用以及人與人之間的互相作用）的人或人員背后所代表的組織、利益、職能，是最重要的因素，因為他們在項目中都持有“股份”，這個“股份”就是因為正面或負面的影響力而具有的表達權(quán)和表決權(quán)，若對項目中的利益相關(guān)者的勢力和阻力風險分析充分、管理到位，則就為項目的成功鋪平了道路。

③從廣義上說，客戶、決策制定者、供應商和員工等都屬于利益相關(guān)者這個群體。項目經(jīng)理的第一任務就是利用科學工具識別和確認這些利益相關(guān)者，正確的利益相關(guān)者分析也是項目團隊組建的必要條件。

④對利益相關(guān)者進行分類，有助于我們了解其與組織之間的互相作用。有許多對利益相關(guān)者進行分類的方法。例如，我們可以根據(jù)他們在組織內(nèi)的位置進行分類，分為內(nèi)部利益相關(guān)者、在組織外但組織活動涉及其重大利益的相連的利益相關(guān)者、外部利益相關(guān)者。

⑤我們可以利用圖形工具對利益相關(guān)者進行二維分類和分析，如圖1-9所示。

圖1-9 利益相關(guān)者分析圖

在直角坐標系圖形中，橫坐標為對項目目標的投入程度，縱坐標為對其影響程度。我們可根據(jù)在供應鏈內(nèi)與項目的關(guān)聯(lián)方的特性，分別把這些人（或組織、職能）量化或非量化放入坐標系中，然后觀察其坐標落于哪個象限內(nèi)，由此把利益相關(guān)者分為四大類。

①通常項目的發(fā)起人（project sponsor）和對項目有積極推動作用的高層管理者因為對目標的承諾與投入度都很高，且項目的結(jié)果對他們有深刻的影響，他們會處于“謀求幫助”象限，是我們在項目管理過程中可以依靠的對象，在出現(xiàn)各種困難和難以溝通的情況下，可以獲得他們的支持和幫助。

②另外一些利益相關(guān)方，目標結(jié)果對其的影響有限，但他們對項目持支持的積極態(tài)度，所以是我們應當爭取的資源，在有需要時，可以邀請他們參與。

③還有一些利益相關(guān)方對項目目標的投入程度以及對其影響程度兩方面的作用因素都較低，則在項目過程中對他們保持一定的信息公開和透明化即可。這同時也涉及項目過程在組織中的推廣和宣導的廣度與深度。

④還有一部分利益相關(guān)方對他們影響很大，但是他們由于種種原因而對項目持消極態(tài)度，這是我們工作的重點。我們應當有效識別這部分利益相關(guān)者，他也是構(gòu)成項目阻力的主要風險因素，是項目管理的重中之重，應當重點去解決問題，貫徹執(zhí)行。

⑤利益相關(guān)者分析圖結(jié)合阻力分析，讓我們可以清晰地認識到要緊緊依靠“謀求幫助”的一方，全面爭取“按需參與”的有生力量，保持對組織內(nèi)外的“信息溝通”，以保證項目的推廣和深入人心，最后集中力量克服障礙和阻力，解決問題并“貫徹執(zhí)行”項目的宗旨，達成我們的既定目標。

2）制定項目規(guī)則和項目綱領(lǐng)文件。

①根據(jù)歐盟推廣的中小項目系統(tǒng)化規(guī)則表明：項目的立意要求秉承客戶滿意（customer satisfaction）、全員參與（total employee involvement）、持續(xù)改進（continue improvement）的項目管理的宗旨，并遵循正確的項目優(yōu)選權(quán)（priority）；正確的部署和配置（deployment）；正確的組織結(jié)構(gòu)和團隊組建（organization）；采用正確的項目管理工具（methodology）四大過程。

②除了因新產(chǎn)品開發(fā)、新供應商引入等需要而設立項目之外，在現(xiàn)有績效體系中發(fā)現(xiàn)績效缺陷和不良是項目設立的優(yōu)選權(quán)。例如，某企業(yè)采購部在績效管理中發(fā)現(xiàn)一個季度連續(xù)三個月某料品的供應出現(xiàn)質(zhì)量缺陷超標的問題（在平均入廠批次合格率99%的績效承諾中只達到了90%的指標，根據(jù)績效考核系統(tǒng)規(guī)則判定為不合格），且該問題通過日常溝通不能解決，則需要啟動專項項目。主動性的篩選和啟動合適的項目就屬于優(yōu)選權(quán)決策。

③項目可以從職能劃分、時間跨度、金額預算等方面進行分類；還可以根據(jù)項目特性，例如新的開發(fā)項目、持續(xù)改進的PDCA后續(xù)輪次項目、快速突破項目等進行劃分。因為不同的項目分類決定了使用不同的項目管控模式，這就構(gòu)成了項目的適當部署和配置。

④項目的規(guī)則還包括項目的過程管理，如項目定期會議的召開時間和形式，例如：每周的電話會議、每月的面對面會議；會議的組織形式內(nèi)容和時間安排；項目的決策形式、各級決策者職責、決策范圍和時限以及問題升級上報（escalation）渠道等。

⑤項目經(jīng)理應當負擔起草項目綱領(lǐng)性文件（project charter）和及時更新項目說明書（evidence book）。項目綱領(lǐng)性文件應當包括：項目業(yè)務背景簡介（business case）、項目機會（opportunity statement）、項目目標設定（goal statement）、項目范圍（project scope）、項目預估推進時間范圍（project plan）和項目團隊名單和角色（project team）。

⑥項目團隊應當按照利益相關(guān)者的分析結(jié)果進行組建。包括：項目倡導者和發(fā)起者（project sponsor）、項目擁有者（project owner）、項目經(jīng)理或領(lǐng)導（project manager or leader），以上人員應當符合“謀求幫助”象限的定位；項目組成員（project team member）必須包含“謀求幫助”和“貫徹執(zhí)行”象限中的職能人選，有選擇性地包含“按需參與”和“信息溝通”象限的人選。此外，還需要相關(guān)的項目助理人員（project facilitator）。

⑦項目過程管理方法論和工具在企業(yè)或供應鏈上下游的統(tǒng)一和整合，有助于開展項目工作，有助于使用共同的“語言”進行項目溝通。推薦參考MEDIC中小項目管理工具。M階段包括現(xiàn)狀展示和測量（mapping&measurement），E階段包括評估、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題（evaluate&explore），D階段包括明確和定義未來的將要實施的過程（define&describe），I階段包括實施和改進（implement&improve），C階段包括控制和一致性（control&conform）。各階段也同時提供了項目的時間順序安排。

3）項目的風險管理。

①以阻力地圖分析為基礎(chǔ)，查明妨礙實現(xiàn)項目目標的所有因素，進行風險識別。

②根據(jù)預估的風險本身存在的破壞程度和發(fā)生概率去創(chuàng)建應對機制，形成明確的應急預案（contingency plan）。

③建立一定的資源、人力和資金方面的風險儲備。

④風險管控不是某個時點的工作，而是需要貫穿項目始終的持續(xù)性活動。

4）項目任務、工作分解（WBS，work breakdown structure）和進度安排。

一旦項目啟動，團隊將面臨各項復雜的任務、工作。我們必須將各項任務進行分解，才能配置人員的工作和設定時間范圍。WBS通常按照三級分解模式和分解標準：任務（task）-工作包（work package）-工作（work）。

①一個項目可以按照一定的邏輯分解成若干任務并且進行排序，例如我們可以按照MEDIC分解成5大或10大任務階段。

②每個任務又可以分解成若干工作包。

③每個工作包又可以細分成若干工作。

④按照這樣的三級分解模式，就可以系統(tǒng)化和標準化地把一個龐雜的大項目進行分解，合理安排人員分工、責任和時間。通常利用樹形分解圖進行圖形化分解，并最終使用甘特圖（Gantt chart）^[29]形式來追蹤和管控。

⑤通過項目管理工具可以簡便地學習使用Microsoft Office中自帶的Project軟件，也可以選擇和導入社會化的第三方專業(yè)項目軟件。

5）日常溝通、過程衡量與項目收尾。

項目管理有很多的理論、工具可以使用，但是項目同時又是一門跨學科的藝術(shù)，它包括了項目溝通、過程衡量和收尾。

①項目團隊存在四種主要溝通需求：職責、協(xié)作、授權(quán)和狀態(tài)。

②溝通的技巧包括：團隊之間的溝通技巧、管理者和客戶之間的溝通技巧，同時還涉及變革管理（change management）^[30]的掌握和應用。

③過程衡量方面主要分為多任務的進度績效測量和項目收益-成本績效測量。

Tips：

項目收尾是較容易被忽略的活動。項目總體報告和財物任務的完成通常是與項目收尾聯(lián)系在一起的，它并不像項目的實施那樣引人注目，但它卻是項目的具體目標達成匯報總結(jié)的過程，并且還是一個自身回顧和完善的過程，也是把項目向供應鏈內(nèi)推廣學習和借鑒的過程。項目收尾活動始終要與最終項目的成果的交付聯(lián)系起來。

2.兩段式（RFI、RFQ）供應商引入

（1）RFI（request for information），通過資信索取或考察進行資格預審。所謂資格預審，從廣義的角度定義，是對潛在供應商適合程度標準的評估，這種兩段式的供應商選擇規(guī)則，在資格預審階段特別強調(diào)了只對價格因素之外的八維度或者10“C”進行量化評估，這樣只有那些達到了各項標準的供應商才會在供應源搜尋過程中受到邀請或予以考慮，從而大大節(jié)省了供應商引入過程的時間、精力和成本。

1）按照我們之前論述過的針對不同的供應市場和目標采購物料，建立多角度多維度的評估標準和體系，例如八維度和10“C”。

2）RFI可以采用向特定供應市場中潛在供應商發(fā)放資格預審調(diào)查問卷的模式，供應市場中特定的潛在供應商應當從尋源職能的供應市場分析的結(jié)果中獲得。針對重點關(guān)鍵物料或者重點的供應商，應當同時采取現(xiàn)場考察結(jié)合調(diào)查問卷的模式進行。

3）有一點必須明確，若供應商的引入采用公開招投標模式，則必須遵守國家或地區(qū)的招投標法律法規(guī)的約定，不能使用相對封閉的“限制性”或“選擇性”招標模式，而應當在公共媒體面向公開市場的招標通告中明確未來評估中將要使用的資格預審標準。

4）近些年在使用限定范圍內(nèi)候選名單模式進行供應商引入時，特別對一些重大的采購項目，也會同時使用RFP（request for proposal）模式，即邀請潛在供應商在項目開展的早期提供特定的方案建議書，以全面考察供應商的供應能力和動力。

5）若供應商資格預審階段不合格，那么采購方應當正式通知落選供應商并且提供落選原因和意見反饋，讓落選供應商清晰地了解到他們在資格資質(zhì)方面的缺陷和差距，而這些缺陷和差距若不能及時改進，則企業(yè)運營就不能支撐未來供應鏈發(fā)展的要求。這也同時向供應市場明確地傳遞了采購方的愿景和價值觀，進而可以把采購方的良好品牌形象和聲譽向供應鏈上游傳遞。

（2）FRQ（request for quotation），報價邀請。只有通過了RFI資格預審且具備了一定資質(zhì)的供應商才可以進入報價階段，采購方通過對報價的評審，選擇最優(yōu)報價，一般是報價結(jié)合資格預審的成績單，根據(jù)MEAT（most economic advantageous tender，最具經(jīng)濟優(yōu)勢的投標者）原則決定最終供應商的引入。

Tips：關(guān)于招投標的法律法規(guī)，還需要借此再進一步闡明一些容易混淆的問題。

（1）舉例說明歐盟對于招投標的種類約定。公開招投標，就是在媒體上公開發(fā)布的邀請潛在供應商投標的競標項目，通常在評估資質(zhì)之后，選擇價格最低的一方中標，盡管在發(fā)布中常常聲明中標與否并不局限于價格上的優(yōu)勢。

（2）限制性公開招投標，邀請潛在供應商共同競標，但是招標通告只在相關(guān)技術(shù)期刊或當?shù)貓罂兔襟w中發(fā)布。

（3）選擇性招標，事先對潛在供應商的資質(zhì)狀況進行篩選評估，只有在采購方候選名單上的供應商才能獲得邀請進行競標。

（4）系列性招標，以公開或選擇性招標方式要求潛在供應商對標的的初始階段進行競標，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)初始供應階段中該供應商的表現(xiàn)績效進行考核，同時還要針對初始階段考慮還不周全的例如財務等的變化狀況進行再評估，再將供應目標的后續(xù)項目授予該供應商，而初始的價格和其他條款也將作為后續(xù)項目的參考依據(jù)。

（5）競爭談判程序，只有不符合以上招標情況的，才可以采用供應商競爭性談判模式選擇供應商。

（3）兩段式供應商引入的優(yōu)勢。除了具有供應商評估的全部優(yōu)勢之外，兩段式供應商引入還具有以下特征：

1）RFI和RFQ雖然是供應商引入的技術(shù)方法，但它同時也是供應源搜尋職能（前采購）中把供應商資格預審和報價選擇兩個階段區(qū)分開的一種策略。

2）通過形式或邏輯上的兩段式（公開招標貌似是一段式，但在公開招標通告中需要描述資格預審標準，這在本質(zhì)上也是兩段式邏輯的體現(xiàn)），在供應商選擇上體現(xiàn)了不唯價格論的思維，同時利用了“價格-成本冰山”理論，將簡單的價格管控提升到總購置成本（total acquisition cost）或全生命周期成本（total life-cycle cost）管理。

3）RFI的背后體現(xiàn)了采購尋源向上游供應市場延伸的理念，它把供應鏈需求的識別、尋源計劃、供應市場分析等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起；FRQ為供應商選擇和引入、合同合作關(guān)系的形成，乃至供應商的持續(xù)開發(fā)和績效管理打下了基礎(chǔ)。

1.4.4 讓供應商更早地參與進來

在產(chǎn)品創(chuàng)新和開發(fā)時，供應商的早期參與（ESI，early supplier involvement）和采購方的早期參與（EBI，early buyer involvement）是緊密相關(guān)的。ESI體現(xiàn)了供應商的介入對于成本、質(zhì)量和創(chuàng)新可能產(chǎn)生的益處。采購作為跨職能項目團隊的一部分，在供應商的選擇和供應商的管理中起著重要的作用。

1.供應商早期介入的優(yōu)勢

（1）供應商早期介入雖然在很多企業(yè)的實際操作中仿佛不太現(xiàn)實，和傳統(tǒng)的做法大相徑庭。按照傳統(tǒng)的做法，只有在產(chǎn)品設計完成后供應商才有機會提出反饋意見。但是現(xiàn)代的供應鏈管理理念要求在產(chǎn)品或服務的研發(fā)和創(chuàng)新階段就要讓供應商參與進來，而且最好在概念設計階段就參與進來。

（2）ESI的主要目的在于讓通過了資格預審的供應商提供采購方所不具備的專業(yè)知識，請他們提出前瞻性的建議以改善產(chǎn)品或服務的設計、降低過程成本。供應商可以利用多種途徑為產(chǎn)品的研發(fā)過程做出貢獻。例如，他們可以對設計提出建設性的批評意見，或盡早提出使用不同的材料或者制造方法的建議。

（3）在很多領(lǐng)域采購方可以受益于供應商提供的專業(yè)知識，如材料的規(guī)格公差、標準化或減少品類冗余、目標在于減少成本的經(jīng)濟批量訂貨、產(chǎn)品的包裝和運輸要求、前置期和庫存水平的聯(lián)合管理、供應商制造流程和采購方的組織流程改進用以提升產(chǎn)品質(zhì)量。

（4）在服務采購方面，潛在服務提供商作為跨職能團隊的一員與用戶和采購人員共同協(xié)作起草、商議有關(guān)服務內(nèi)容以及服務水平協(xié)議（SLA）。

（5）供應商早期參與的主要優(yōu)點在于可通過更加現(xiàn)實的技術(shù)標準，提升產(chǎn)品質(zhì)量、縮短開發(fā)時間、降低研發(fā)和生產(chǎn)成本來實現(xiàn)企業(yè)的收益。從中我們還可以得到對供應鏈網(wǎng)絡的長期收益，例如，ESI可以促成與優(yōu)秀的供應商之間的長期伙伴關(guān)系，還可以加深采購方對于特定的供應市場發(fā)展狀況的了解，更有利于企業(yè)的未來。

2.供應商早期介入的局限性

（1）按照ESI開發(fā)出來的產(chǎn)品或服務可能實際上是根據(jù)供應商的情況量身打造的，會帶來較大的局限性，同時也會導致對于該供應商的依存度過大。

（2）這樣的供應商一旦形成有效供應，會存在故步自封的傾向，有可能在質(zhì)量或創(chuàng)新意識上有所降低；還會導致更換供應商的困難。

（3）ESI還可能帶來在產(chǎn)品研發(fā)和企業(yè)信息方面保密與安全的問題。例如通過供應商將信息有意或無意地泄露給競爭對手。

Tips：采購方的早期參與

在產(chǎn)品研發(fā)早期既可以采取“請進來”的ESI模式，也可以采取“走出去”的EBI模式。若實行供應商早期介入有一定困難，也可以換一個角度，采用采購方早期介入的模式。采購人員無論對于企業(yè)內(nèi)部還是外部供應市場的廣泛聯(lián)系，都對產(chǎn)品的開發(fā)至關(guān)重要。一方面采購人員參與產(chǎn)品研發(fā)團隊，為他們提供建議甚至是全職參與團隊工作。另一方面采購人員“走出去”，積極進行供應市場分析、供應源搜尋和評估，可以更快更早地與外部市場相融合。

1.4.5 如何制定一份更具有實戰(zhàn)意義的供應商評估表

我們在建設供應商評估體系時，首先要考慮采用哪種評估工具，在實際工作中，我們推薦萊森—法靈頓的八維度評估工具。當然我們在本章內(nèi)介紹的其他評估工具也可采用。若企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)有一套評估工具和方法了，我們可以利用這些模型針對現(xiàn)有的體系進行持續(xù)改進。

1.供應商所處的產(chǎn)業(yè)行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營模式的不同

面對供應商所處的不同的供應市場，我們不可能僅制定一套一成不變的評估工具來面對不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)。例如，評估農(nóng)礦產(chǎn)品的貿(mào)易經(jīng)銷商與評估電子零配件的生產(chǎn)制造商就會有很多不同點。因此，企業(yè)在制定供應商評估體系時，我們要根據(jù)產(chǎn)業(yè)行業(yè)等的差異來制定不同的模板。

（1）可以按照三大產(chǎn)業(yè)模式進行劃分，例如：隸屬第一產(chǎn)業(yè)中的大宗農(nóng)礦產(chǎn)品的供應商；第二產(chǎn)業(yè)中的通過生產(chǎn)加工制造出各類產(chǎn)品的供應商；第三產(chǎn)業(yè)的服務提供商。

（2）還可以按照企業(yè)的經(jīng)營模式的不同進行劃分：

1）不進行有形的生產(chǎn)加工制造的流通貿(mào)易型供應商，通過某經(jīng)銷商、批發(fā)商或代理機構(gòu)等采購某種產(chǎn)品就劃歸為這類模式。

2）與之相對的就是從生產(chǎn)加工制造型企業(yè)進行采購。

（3）此外，還可以按照供應商的企業(yè)規(guī)模，如大型企業(yè)、中小型企業(yè)、小微企業(yè)等維度進行劃分。

（4）從企業(yè)的實戰(zhàn)出發(fā)，一般利用上述第（1）、（2）條進行組合劃分，建立若干評估模版，對不同特性的供應商有針對性地使用不同的模板。

2.評估表各評估項權(quán)重設定

當供應商尋源預評估項目小組要建立一套新的評估體系時，舉例說明對于八維度評估項的權(quán)重以及每個評估維度內(nèi)將要設定的各小項的選擇、取舍和權(quán)重分配，如何科學地決策是一個必須面對的問題。

（1）八維度評估項的權(quán)重設定。我們之前談到過應當在尋源與供應商評估過程中導入跨職能團隊的項目制，而項目制在進行重大決策時，就不能成為一言堂或某一個職能的閉門造車，而需要進行科學化的決策。

1）舉例說明：假設項目小組成員有5人，要對某一類型的供應商評估8個維度的權(quán)重進行評分。

2）我們采用項目名義小組（nominal group technology）^[31]的模式，每位小組成員對權(quán)重獨立進行打分。8個維度，認為最重要的記8分，認為最不重要的記1分，其他各項為每個成員認定的中間各個數(shù)值進行打分。得出記分表匯總?cè)绫?-9所示。

表1-9 舉例說明供應商評估八維度小組打分評分表

3）以上打分流程完成之后，似乎就可以根據(jù)平均分形成權(quán)重的分配了，不過從精益化項目管理技術(shù)和統(tǒng)計學的具體應用角度來看，若再利用肯德爾和諧系數(shù)（KCC，Kendall's coefficient of concordance）^[32]來進行決策的一致性分析，則結(jié)果更加科學和具有說服性。通常KCC值在這類評價小組成員獨立思考投票的驗算過程中，設定在0～1，即可通過具體得分認定結(jié)果的一致性高低。例如假設結(jié)果等于1，則認為小組內(nèi)成員的投票具有高度的一致性，對于各項的打分無任何個體化差異。若結(jié)果更加趨向于0，則認為具有完全的不一致性，對于投票結(jié)果的有效性需要質(zhì)疑，并啟動小組內(nèi)的協(xié)調(diào)溝通機制，再次打分投票。一般而言，我們會根據(jù)經(jīng)驗設定w值大于等于0.5即可以認定為有效且具備一致性。

4）肯德爾和諧系數(shù)的計算公式：

K（參加投票的人數(shù)）=5

N（項目個數(shù)）=8

R（評分的總計）=180

這樣，我們求得的S方差，通過計算上述的經(jīng)驗公式得出w值，此和諧系數(shù)值就能反映小組的投票是否有效和達成一致的程度。通常我們會根據(jù)經(jīng)驗設定w值大于等于0.5即可以認定為有效且具備一致性。

因此和諧系數(shù)為0.726，即小組的投票得分情況真實有效，并且取得了較為一致性的認可。

5）在我們的日常工作和項目管理中涉及很多統(tǒng)計學和概率學的系統(tǒng)知識，這方面的知識體系是高等數(shù)學在實際工作中非常有價值的應用，可以通過自學加強這方面的能力。另外為了方便概率統(tǒng)計的應用，再推薦一個非常實用的統(tǒng)計學應用軟件——Minitab供大家學習使用（例如我們常用的正態(tài)分布分析、肯德爾和諧系數(shù)等，對統(tǒng)計學中的絕大多數(shù)理論公式和模型，都可以利用Minitab很方便地進行計算和分析，同時Minitab也是六西格瑪項目管理的指定工具）。

6）在驗證了小組對權(quán)重打分的有效性之后，我們就可以利用各分項得分與總計的占比，對各維度的權(quán)重進行分配了，見表1-10。

表1-10 供應商評估8維度權(quán)重分配

（2）八維度內(nèi)各小項的選擇和權(quán)重分配。關(guān)于對八維度內(nèi)每個維度再進一步進行各個小項的設立和第二層級的權(quán)重分配時，還需要在項目組內(nèi)采用頭腦風暴、5個為什么（5 Why's）、因果圖（魚骨圖）等科學管理工具，最后，與以上的記分評分和科學決策驗證過程一樣，匯總結(jié)論，建立并實施按照八維度評估項和各分項的供應商評估記分表。

Tips：供應商評估表制定示例

舉例說明某企業(yè)根據(jù)供應市場行業(yè)情況和采購料品特性，依據(jù)八維度評估理念制定出兩個階段的兩套評估表模版：供應商信息征詢表和現(xiàn)場評估表。

供應商信息征詢表：提前發(fā)放給潛在供應商，由供應商據(jù)實填報，見表1-11。

表1-11 由供應商填報的評估信息征詢表

該表用于需要尋源的過程前期，對潛在供應商經(jīng)營的基本信息進行收集和初步評估。該案例分列了4個維度構(gòu)成信息征詢表，發(fā)給供應商填報并回收。其總權(quán)重占整體評估項目的50%。

具體各項的評分辦法可自行決定。例如采取0、1、3、5分值的評分模式。

（1）0分：完全不存在，無建制和配置；完全不符合檢查項目的規(guī)定、不配合檢查工作或不提交。

（2）1分：不符合檢查項目的規(guī)定，但是仍有改善意愿的。

（3）3分：部分符合檢查項目的規(guī)定，但是仍然有部分不符合或者有一定的缺陷。

（4）5分：完全符合或超過檢查項目的規(guī)定。

對于本身即是量化指標的，例如財務數(shù)據(jù)等，可以根據(jù)供應商行業(yè)和企業(yè)特點，由財務部門牽頭，項目組共同決策，設定一定的階梯門檻值對應評分分值來進行打分。假設根據(jù)某行業(yè)情況，我們把營業(yè)額大于等于10億元的對應分值設為5分；把3億元到10億元的區(qū)間的對應分值設為3分。以此類推。

供應商現(xiàn)場評估表。在取得了由潛在供應商填報的信息征詢表后，就要根據(jù)評估需要進行實地現(xiàn)場考察和評估，見表1-12。

表1-12 供應商現(xiàn)場考察評估表

（續(xù)）

（續(xù)）

以上供應商評估案例采用了信息征詢和現(xiàn)場評估相結(jié)合的模式。兩部分評估借鑒了八維度評估的內(nèi)容，修訂整合為6大方面。信息征詢和現(xiàn)場評估各占50%的權(quán)重。各分項權(quán)重通過之前所述的項目小組提名和投票模式?jīng)Q定，其中制程管理占30%、財務占20%、品質(zhì)管理占20%、人資和企業(yè)管理占15%、環(huán)境和社會責任占10%、信息技術(shù)占5%。