1.2　企業再造的助手

如今就像人們離不開電一樣，人們也離不開計算機和網絡。信息技術的應用使人有了“超級大腦”（大量復雜的計算）、“順風耳”和“千里眼”（異地的溝通和交流、跨地域的監控和管理）。

在計算機和互聯網出現之前，業務活動都是由人工處理來完成的，即人工流程。人工流程指業務活動通過人工處理來完成的流程。實現信息化后，流程自動化，流程實現了“自動”流轉。這種流程可以稱作自動流程。自動流程指利用信息系統通過工作流實現業務活動自動流轉的流程。讓更多的流程實現自動化，就能夠大幅度提高效率。

信息技術之所以迅速普及是因為它能給企業帶來很多好處。利用互聯網和信息系統通常能夠給人們帶來以下好處。

· 通過軟件將流程固化，防止了人為因素的干擾而隨意改變流程，實施“無情”的“軟約束”。

· 快速完成大量復雜和重復的計算工作，減少人員的工作量，同時也降低差錯率。

· 共享信息，可以及時了解相關的業務信息。

· 實現異地及時溝通和交流。

· 對業務流程進行實時監控。

· 實現對跨地域業務和人員的管理和控制。

· 可以快速定制各種規定格式的報表。

· 全天候、不間斷地處理公文或業務。

· 實現無紙化協同辦公，不僅提高辦公效率，而且還能節約紙張。

企業生產經營各項活動中通常包括四個流：實物流、信息流、票據流、資金流。各項活動首先是有信息流，例如，市場上需要什么樣的產品，什么時候提供，什么時候采購原材料，什么時候生產，生產多少，什么時候發貨等。獲得了這些信息后，才能進行采購、運輸、生產、銷售等，產生實物流。這期間從供應商、企業、經銷商、客戶物料和產品的轉移和接收產生相應的票據，作為業務和財務記賬的憑證，它們的運動產生了票據流。同時，伴隨著的還有資金流，資金從客戶到經銷商，再到企業，再到供應商。

信息化主要是解決信息交互的問題，也就是信息流的問題。信息化使得信息流轉更快捷、更順暢、更高效。如今的計算機、手機、互聯網和移動互聯網對人們的日常生活和工作帶來如此之大的影響，主要就是因為它們改變了人們獲取信息的方式和方法，為決策提供了大量有用和及時的信息。

信息化的普及程度與行業特性有很大的關系。某些行業的信息化應用和普及程度很高，信息系統數量很多，如銀行、電信、證券、保險、旅游等服務行業。相對于制造業，這些行業的實物流相對較少，需要及時處理大量的信息。因此，信息化普及程度相對就比較高，信息化對業務的覆蓋率高。

案例3：C 公司利用信息系統實現了扁平化管理

C 公司是一家全國性集團公司下屬的一家省級電信服務公司，負責通信線路的維護和保養。其組織機構由上至下分為四個層級，即省公司—地市分公司—分局（區域分局，若干個縣組成）—縣維護站。由于層級較多，上級的命令不能快速到達縣維護站的基層員工，而縣維護站需要上級提供技術支持時也要層層上報。因為環節多，工作執行緩慢，支持不到位，經常會引起客戶的抱怨和不滿。公司領導意識到了這個問題及其嚴重性，為了提供優質、快捷的服務，減少行政管理工作，提高競爭力，公司需要提高市場響應速度、減少組織層級、實現扁平化管理。這樣才能提高上下級溝通的效率。為此提出了撤銷分局，優化地市局，做到小行政、大服務的要求。各個部門要始終以一線員工為服務對象，為一線提供指導和支撐服務。公司也對同行業做得比較好的企業做了調研，了解到了同行業在此方面的應用情況，認識到需要信息化做支撐。

當一線服務人員有問題解決不了時，通過互聯網利用信息系統將問題快速上報，上級通過信息系統及時了解問題和情況，給予人力支持和技術支持。以往是逐級上報，流程沒有“穿透”，環節太多，造成效率低下。通過取消分局這一個層級，縣維護站上報的問題地市分公司和省級公司都可以看到。一般先由地市分公司受理，當地市分公司處理不了時，再由省級公司派專業技術人員去解決。從而縮短了處理問題的時間，提升了客戶滿意度。

要實現扁平化管理，信息化是一種很好的手段和工具。案例3 中C 公司利用信息系統實現了扁平化管理，如圖1-1 所示。通過互聯網，技術支撐人員有了“千里眼”，能夠及時了解下屬單位業務情況和發生的問題，提供及時的技術支持。對于服務行業，提供快捷的服務是提升客戶滿意度的重要因素之一，所以，流程一定要做到“簡短、方便、快捷”，這樣才能提高效率，提高競爭力。

案例4：D 集團通過信息化加強了采購的集中管控

D 集團是全球最大的鋼鐵制造廠商之一，客戶遍布全球60 個國家。集團在國內有13 個子公司，在9 個國家設有鋼鐵廠、原料加工廠、銷售公司等。全球多地有分支機構，每年采購物料的種類繁多、金額龐大，加之，供應商眾多，而且分布在全球各地，這些問題給集團的采購帶來巨大挑戰。

隨著互聯網的興起，集團認識到通過互聯網可以把全球的供應商很方便地聯系在一起，隨時進行信息交互，完成采購業務，提高整個供應鏈的效率。集團以機械、通信、建筑、運輸、電子、化工等有關產業為對象，構筑電子采購物品目錄。集團以前的采購由分布在全球各地的分支機構各自進行。通過互聯網建立起的這個電子采購平臺，集團采用完全集中的采購模式。該公司下設采購部對采購工作進行統一管理。集團通過幾家大型公司共同構建的通用電子交易平臺和集團特定物品電子采購平臺兩個電子采購系統進行集中采購。在網站上采購的商品種類有13 萬種。

采購的物料分直接生產物料和間接物料。直接生產物料是指企業生產所必需的生產性直接原材料。間接物料是指維持企業生產活動持續進行的維護、修理、裝配等間接物料（包括備品備件、零部件等）以及維持企業運作所需的行政性日常用品（如辦公用品、計算機以及服務等）。

集團通過通用電子交易平臺實現對間接物料的電子采購。間接物料具有微小的戰略意義和高度的自動化潛力，其價格相對較低，采購周期不定，供應商來源廣泛，價格隨采購批次變動可能較大，采購成本較高。對于間接物料，電子采購的實施可以使企業的采購組織拋開那些煩瑣的尋找供應商的過程。供應商可以自行在有關網站上注冊自己的產品信息，企業內部的員工充當尋找物料即選擇供應商的角色，在網站上相應的產品目錄（供應商的B2B 銷售系統或是服務托管的產品目錄）里面挑選自己所要購買的物品。從圖1-2 可以看出，通過電子采購，簡化了流程，集團及下屬子公司采購時不再需要每次重復申請購買、估價/投標、簽訂合同等活動，減少了資源的投入，提高了效率。

將有共性的物品通過電子采購系統進行集中采購，能使企業內部的采購人員集中精力從事企業主要的物品采購活動，特別是戰略采購活動。

通過電子采購系統集團直接連接和貫通與供應商的所有業務流程，給供應商全面開放的參與機會，以達到公正、透明的采購。集團的電子采購系統對供應商的發掘、投標、信息共享等所有采購流程帶來了革新，使公司與公司直接交流，共享信息，加強了集團對供應商的管理，尤其是與重要供應商戰略合作伙伴關系的建立，最終實現“構筑一個集團與客戶、供應商都能獲得雙贏的系統”的戰略目標。

在案例4 中，可以看到D 集團通過建立電子采購平臺，不僅對供應商全面開放，做到采購的公正、透明，而且解決了采購中可能存在的不良行為，減少了采購前期供應商尋找、詢價、談判、簽訂合同等繁雜重復的活動，節省了成本，提高了效率。從這個案例可以得到以下啟示。

（1）通過互聯網，可以改變管控模式。例如，將各個分支機構的分散采購變為集中采購，實現對采購的集中管理和監控。

（2）通過集中采購，可以降低采購成本。因為集中采購批量大，所以能夠得到更大的價格優惠。

（3）電子采購平臺的建立，可以減少采購環節。減少工作量，從而提高了流程效率，降低了企業內部運營成本。

（4）方便對采購資金的控制。采購集中管理，便于應付賬款的管理，資金更容易控制，同時也降低了企業運營風險。

國外的企業能夠很快將新的技術和工具應用于企業管理的實踐當中。而這么多年以來，似乎國內企業尤其是大型企業集團，基于互聯網的電子采購平臺很少，這值得人們深思。由此，可以看出國內企業擅長于規劃、設計、研究，有的研究還很深入，但是，研究成果在企業中的應用還不夠，這方面亟待加強。