人力資源底層邏輯怎樣限制華為的戰略
1998年3月26日，《華為基本法》發布前，深圳明華國際會議中心的二樓會議室，這一條內容引起了長時間的激烈討論。
不少華為高層管理者不理解為什么華為“永不進入信息服務業”，他們認為信息服務業是一個很有前途的領域，沒有必要在戰略上限制潛在的發展機會。他們還提出證據，說世界上很多著名的跨國企業，都是兼營制造業和服務業的，比如國際商用機器公司（International Business Machines Corporation，簡稱IBM）就有網絡硬件業務和各種信息咨詢服務，這樣IBM就可以通過服務來促進硬件產品的銷售。
在當時看來，這種“硬件+服務”的業務模式是很不錯的，可是華為為什么放棄學習先進經驗，并且非要給自己劃定一個禁區呢？
任正非親自對這一點進行了解釋，他說：“我們決心永不進入信息服務業，把自己定位成一個設備供應商，就是要破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞給每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。進入信息服務業有什么壞處呢？自己運營的網絡，賣自己的產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業生命的理解也會淡化，有問題也會推諉，這樣是必死無疑的。在國外，我們經常碰到參與電信私營化的機會，但均沒有參加。當然，我們不參加，以后賣設備會比現在還困難得多，這迫使我們必須把產品的性能做到最好，質量做到最高，成本降到最低，服務做到最優，否則就很難銷售。這是欲生先置于死地，這樣也許會把我們逼成一流的設備供應商。”
任正非的這一番話，讓人醍醐灌頂，豁然開朗。不進入信息服務業并不是這個市場領域本身不好，而是它會妨礙內部機制永遠處于激活狀態，也就是會妨礙華為的人力資源底層邏輯發揮作用。
我們一直認為人力資源是服務于戰略的，很少考慮到人力資源管理邏輯反過來也會對企業戰略產生制約，甚至想象不到戰略還要因為人力資源管理拐個彎。
把人力資源管理放到戰略的高度來對待——任正非的這個思想，20多年來幾乎沒有變化。2017年6月2日—4日，任正非在上海召開戰略務虛會時說：“一個公司取得成功有兩個關鍵，方向要大致正確，組織要充滿活力。”這話與20年前的《華為基本法》第一條遙相呼應，揭示了華為二次創業碩果累累的最大秘訣——組織活力。其實，《華為基本法》涉及的人力資源相關條款都在圍繞如何讓組織充滿活力而展開。
“使內部機制永遠處于激活狀態”，是蘊含在基本法中的人力資源管理最底層的邏輯。每家企業都可以對照這個邏輯，看看自己公司有沒有未被激活的領域。
比如有些企業，銷售過程中需要客戶經理與售前技術支持團隊共同開展工作。但是公司機制中只有客戶經理考核銷售指標，售前技術團隊只評價其技術水平，不承擔銷售指標。這時候，售前技術團隊就是未被激活的狀態，客戶經理就會感受到與售前技術團隊配合工作很困難，客戶的需求總是得不到有效回應，方案設計總是非常緩慢，售前工程師總是抱怨加班太多，等等。
任何企業，只要有某些領域的部門或人員未被激活，就會表現出類似的工作疲態。這些問題就是人力資源管理需要面對和解決的問題。我們將從《華為基本法》之后關于人力資源主題的條款里，探尋到解決思路。