循序調整，發力多品牌管理平臺

凡事皆有利弊。自1994年首個OEM買斷經營品牌“五糧醇”誕生以來，五糧液公司的業績持續增長，已然成為中國白酒行業的常勝將軍，如圖6、圖7所示。然而，系列酒品牌與五糧液主品牌之間的關系始終存在著競合協同方面的問題，主要表現在以下4個方面：（1）五糧液主品牌與系列酒品牌之間缺乏統一規劃，沒有明晰各自的戰略定位與功能；（2）部分系列酒產品與五糧液核心產品包裝過于相似，消費者很難辨別；（3）系列酒品牌之間處于同一價格地帶的產品數量密集，導致在渠道布局等方面存在過度甚至惡性競爭；（4）部分系列酒產品節慶時間促銷力度較大導致價格過低，從總體上拉低了五糧液主品牌的價值。正因如此，五糧液公司也走上了數輪母子品牌戰略調整的道路。

調整品牌組合架構

1994—2001年，五糧液公司初步形成了通過OEM買斷經營方式全線覆蓋全國高、中、低市場的戰略目標，也成功地進入了眾多之前無法重度染指的區域市場，初步搭建起了公司的“大商制”分銷渠道模式。也是在這個時間段，包括酒類在內的許多消費品企業開始通過建設區域性甚至全國性分銷網絡，為后續的競爭積累了充足的先發優勢。與此同時，五糧液公司也形成了現今的多品牌架構雛形。在這個過程中，五糧液公司發現自己對各個OEM產品總經銷商的依賴度較強，而各地總經銷商短期之內對市場進行的殺雞取卵式的開發可能會嚴重稀釋“五糧液”這一品牌資產。

由此，五糧液公司逐漸開始重視對于OEM買斷經營品牌的管控：（1）1998年，五糧液公司從福建省邵武市糖酒副食品總公司收回“五糧醇”的總經銷權，而在這一年五糧醇銷量達到了8580千升；并于2004年成立“宜賓五糧醇品牌營銷有限公司”。（2）自2001年開始，所有開發新品牌的商標均須歸五糧液股份公司注冊持有；（3）2001年，五糧液公司以取消總經銷資格或者淘汰滯銷品種的方式，對金龍四海春、海浪四海春、逍遙醉、三杯爽、留君醉、圣酒等近十個銷售不力的系列酒品牌進行了清理；（4）為了理清旗下眾多子品牌之間的關系，給予各自明晰的品牌定位，更好地實現各司其職的戰略功能，五糧液公司在2002年提出了“1+9+8”品牌組合矩陣，通過收縮戰線的方式來增強品牌背書的有效性，如表23所示；（5）2007年，五糧液公司與國內23家白酒大商、超商聯合成立“五糧液品牌運營聯盟”，將公司與OEM買斷經營總經銷商之間的關系定位為“團結、共贏、合作”，旨在建立溝通機制、強化廠商關系、理順品牌維護工作和加強市場建設工作。

自2012年底起，白酒行業開始深度調整，五糧液公司及時調整產品結構以應對高端產品銷售下滑所帶來的經營壓力，掉頭開始重點發力腰部產品系列，并于2013年推出了面向中檔市場的自營系列酒“綿柔尖莊”“五糧頭曲”“五糧特曲”和“五糧液低度酒系列”，此舉進一步完善了公司全價位、全系列的產品市場布局，繼而提出了“1+5+N”的品牌組合架構，如表24所示。2015年，以五糧液設立“宜賓五糧液系列酒品牌營銷有限公司”為標志，五糧液公司圍繞系列酒品牌的大力度整治和規范工作進入了一個全新的階段。公司于2016年先后出臺《總經銷品牌經銷商準入、經營與清退標準（2016年版）》和《系列酒品牌風險管理制度》等規定和文件，針對系列酒品牌在全國各地大賣場的宣傳用語，規范化使用總經銷品牌的品牌經銷權、年度銷售額等內容做出了規制和指導。例如，文件中規定，系列酒總經銷品牌的年度銷售額不得低于5000萬元（“五糧”字頭）和1500萬元（非“五糧”字頭），否則收回品牌經銷權或者不再續約；“綿柔尖莊”被納入“宜賓五糧液系列酒品牌營銷有限公司”管理范疇，之后3年時間就實現了10億元的銷售收入。根據發展規劃，五糧液公司下一步還計劃收回所有尖莊產品的運營權。在此期間，五糧液公司清理系列酒品牌的力度依然不減，例如僅2016年就清理了15個總經銷品牌。

2016年，五糧液進一步梳理和優化多品牌組合架構，品牌戰略更加清晰，確定了以“52度經典五糧液”為核心，以“交杯牌五糧液、五糧液1618、五糧液低度系列（39度、42度）”為3個戰略品牌，以5個個性化品牌為補充的“1+3+5”的品牌組合。其中，“1+3”均為“五糧液”主品牌旗下的核心產品形式；“5”為對“五糧液”主品牌做出補充的個性化系列酒品牌。在完成五糧液主品牌的組合布局之后，接下來如何平衡和調整系列酒品牌的問題就順理成章地擺在了五糧液公司的面前。就此問題的處理，公司大體經歷了兩個階段：（1）2015年，五糧液公司提出“1+4”核心自營型系列酒品牌矩陣：打造1個全國性大單品——“綿柔尖莊”，打造4個區域性大單品——“五糧人家”“百家宴”“友酒”和“火爆”；（2） 2018年，五糧液公司進一步確定全新的“4+4”自營型產品品牌組合——打造“五糧春”“五糧醇”“五糧頭特曲”和“尖莊”4個全國性大單品；打造“五糧人家”“百家宴”“友酒”和“火爆”4個區域性大單品。隨著2019年第八代經典五糧液的升級上市，五糧液主品牌的“1+3”組合格局進一步轉變為1個核心超級大單品——52度經典五糧液，3個戰略單品——501五糧液、80版五糧液和39度五糧液。至此，由“1+3”五糧液主品牌和“4+4”系列酒品牌組成的全新多品牌組合矩陣浮出水面。繼2019年正式推出超高端產品“501五糧液·明池釀造”和“501五糧液·清池釀造”之后，公司于2020年進一步明確“501五糧液”每年限量發售501瓶，并主打“皇冠上的明珠”這一宣傳口號。與此同時，公司保持一貫的做優、做大總經銷買斷運營品牌的運營思路，鼓勵總經銷商在規范運營的基礎上開發市場和建設品牌。通過系列酒品牌矩陣的打造，五糧液公司希望搭建起適合朋友聚會、家宴和大眾消費等中低端市場不同場景的產品體系，如表25所示。

目前，從“1+3”“4+4”多品牌品牌組合架構層面來看，五糧液公司希望明晰地理順各類品牌之間的邏輯關系：用“五糧液主品牌”帶動“五糧液自營系列酒品牌”和“總經銷買斷運營系列酒品牌”的市場開發和銷售，同時后兩者要對五糧液主品牌形成拱衛、支撐效應，并在價格、包裝和渠道等層面形成明顯的區隔。同時，公司于2019年出臺《“五糧液”品牌產品開發及清退管理標準》和《五糧液集團系列酒品牌和產品開發及清退管理標準》等規范性文件，圍繞“提升品質純正性、系列包裝一致性、產品等級性、增強品牌辨識度”來指引和夯實主品牌和系列酒品牌在新時期的發展方向。例如，為了保持“五糧”字頭品牌的純正性和等級性，2019年五糧液公司宣布停止與“五糧精釀”“五糧PTVIP”“東方嬌子”等29個系列酒品牌共68款產品之間的合作，還要求系列酒品牌運營商在各大電商平臺、線上渠道下架73款同質化產品。但仍需指出的是，五糧液公司對系列酒的管控清理可能依然是未來相當長一段時間的工作重點之一。

理順公司組織機構

為了理順五糧液主品牌和系列酒品牌之間的關系，五糧液公司從組織架構層面先后進行了三輪調整，具體步驟和內容如下：（1）2005—2014年，設立三大品牌事業部。2005年，五糧液公司設立五糧液品牌事業部、開發品牌事業部和自銷系列品牌事業部，將公司旗下所有品牌的管理工作分別劃歸至三個相應的事業部。（2）2015—2018年，設立三大系列酒品牌營銷公司。2015年五糧液先后設立“宜賓五糧液系列酒品牌營銷有限公司”和“宜賓五糧特頭曲品牌營銷有限公司”，再加上2004年設立的“宜賓五糧醇品牌營銷有限公司”，形成了管理系列酒品牌的“三駕馬車”。2016—2018年，系列酒累計砍掉56個品牌321款產品。（3）2019年至今：統一設立系列酒品牌營銷平臺。將原先的三大系列酒品牌營銷公司進一步整合為一家公司——“宜賓五糧濃香系列酒有限公司”，統籌管理五糧液系列酒品牌。新的系列酒品牌營銷平臺下設尖莊品牌運營部、五糧醇品牌運營部、特曲品牌運營部、總經銷品牌運營部、綜合管理部、市場督導部、渠道管理部、成長品牌運營部，消費者運營部、品牌管理與市場洞察部等職能部門，并形成“15個營銷大區+36個營銷辦事處”的銷售管理服務網絡。同時，明確了自營系列酒品牌和總經銷系列酒品牌的銷量占比達成目標為1∶1。

由于五糧液主品牌和系列酒品牌的市場運營方式不同，單獨運營既是為了順應這一現實情況，也是大勢所趨。此外，原有模式下部分戰略性品牌銷售出現下滑也倒逼著公司做出改變。在新的品牌管理組織架構之下，作為系列酒品牌營銷整合平臺，“宜賓五糧濃香系列酒有限公司”將在系列酒品牌招商、產品規劃與設計、市場培育、營銷企劃、分銷網絡建設、終端陳列與促銷等方面實現對所有系列酒品牌的整合規劃與管理功能。2017年，五糧液公司強力啟動的“百城千縣萬店”工程，就被視為是從根本上推動營銷體系發生變革的戰略性分銷渠道建設工程。同時，五糧液公司還與IBM、阿里巴巴、華為、京東等公司合作啟動數字化轉型項目，更是為這一工程保駕護航。2019年開始，公司進一步重點導入以普五產品為核心、以供應價格盤、渠道貨物盤和消費者需求盤管理為龍頭的“控盤分利”模式，采用層層關聯二維碼與掃碼跟蹤等數字化手段保證“廠家——經銷商——零售終端”分銷體系的順暢運營，渠道成員在按照公司要求實現順價銷售之后可獲得利潤的二次分配，最終目標是要建立起一個分銷渠道和終端管理的綜合信息化平臺，為渠道管理、門店網絡和業務決策等賦能。可見，“控盤分利”模式和“百城千縣萬店”工程現已成為五糧液公司實現“1+3”和“4+4”品牌組合戰略市場落地的重要保障措施之一。

截至2019年6月，五糧液公司在全國市場上共擁有將近2400家經銷商，其中運營商767家，專賣店1372家，其他（KA、電商和團購客戶） 247家。五糧液公司的多品牌組合架構整治和梳理過程實際上是在協調和平衡公司與各類經銷商之間的權責利關系。在數輪梳理品牌關系和優化組織結構的過程中，逐漸理順了五糧液主品牌與系列酒品牌之間的關系，兩個品牌板塊旗下的產品組合結構得到了優化：主品牌“五糧液”的“1+3”產品矩陣，系列酒品牌的“4+4”產品矩陣，其中系列酒建設目標是成為各個細分市場的領導品牌，如圖8所示。但是，新的系列酒品牌營銷平臺要真正發揮更大的整合功能，實現五糧液公司在系列酒層面的“五糧制造、群星閃耀”的定位目標和在公司層面的“五糧液+五糧系”雙輪驅動效應，還需要假以時日，更需要清晰的戰略規劃和強有力的運營執行支撐。

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”五糧液公司的多品牌戰略在企業發展的特定階段起到了促進銷售增長和消化中低端過剩產能的積極作用，而且借助區域經銷商的力量所煥發出的渠道競爭優勢也極大地提升了其在中國白酒行業的競爭力，最終助其順利登上第二代“中國酒王”的寶座。但是隨著時間的推移，之前開發出的眾多系列酒品牌對五糧液主品牌資產的稀釋效應逐漸顯現，而企業在這個過程中也采取了相應的調整措施。五糧液公司調整主品牌與系列酒品牌之間關系的過程經歷了較長的時間，其間也有過猶豫和反復，相信隨著市場環境的變化，其調整策略還會繼續下去，但是無論如何都不能偏離維護和建設核心戰略品牌這條主線。其所遭遇的品牌管理挑戰，會一直在路上。