第一節　明確問題——初定開發方向

在明確問題階段要搞清三個問題。第一個問題是需求的來源有哪些。企業的需求來源一般有三個：首先是公司高層，一般這類需求和公司的戰略、發展方向有關；其次是公司的業務層，一般這類需求是希望通過培訓提高員工的能力，從而提升員工的績效；最后是人員的發展，隨著公司的壯大，越來越多的人需要擔任新的職務，走上新的崗位。為了使員工更好地適應新崗位的要求，一般需要對他們進行培訓。第二個問題是培訓對象是誰。培訓對象是基層操作人員、中層管理者，還是高層領導？第三個問題是培訓對象的現狀與期望目標是什么。搞清這個問題，也就搞清了培訓對象遇到了哪些問題和困難、問題和困難發生在什么情景或場景下，以及他們希望通過培訓實現怎樣的目標。

一、調研訪談，收集企業績效問題

L公司是一家生產和銷售自有品牌的計算機系統及相關產品并在信息產業領域內多元發展的知名企業。近年來由于其他優秀品牌的加入，市場競爭趨向白熱化，各個廠家的產品同質化現象也比較嚴重。為了提高產品銷量，公司要求培訓部門組織一次培訓，目標是系統性地提高銷售代表的核心銷售能力。如果你是培訓經理，你會怎么做？

看到這個培訓需求，你會怎么做？直接采購培訓課程還是深入調研？很多培訓人員會選擇深入調研。但多年的培訓經驗讓筆者經常看到的現象是，很多培訓經理或培訓師頭腦中想要做調研，但是不愿意也不敢走出去。

培訓經理或培訓師不愿意將調研付諸實踐有四個原因。第一，害怕不配合。國內大多數企業的培訓部門享受著老師的光環，卻沒有得到其他部門對老師應有的重視。尤其在處于快速發展期的企業里，業務部門是公司的主導，該部門的員工對培訓調研往往做出三種反應：沒時間，總是推脫自己工作忙；走過場，人來了思想沒在；急匆匆，剛開始就問什么時候結束，在過程中一直看表。第二，內心不重視。培訓經理或培訓師認為自己懂業務，也清楚員工存在的問題，自認為已經在這個領域中比普通員工強很多，根本沒有必要給自己找這個麻煩。第三，不知道問什么。在訪談時和調研對象只是簡單聊天，提的問題大多是基礎業務問題，而公司的崗位描述和公開報告對這些問題有著詳細的說明，調研的結果很難與調研目標達成一致。有時在訪談過程中，培訓經理或培訓師還會成為收集業務部門牢騷的“垃圾桶”。第四，不知道用何種方式。調研的方式有很多，應該選用哪種方式？哪種方式才能達到預期的目標？使用哪種方式更容易得到調研對象的配合？應該如何整理收集到的數據？這些問題導致很多培訓經理或培訓師寧愿不做，也不愿意給自己找麻煩。

以上四類問題是造成培訓經理或培訓師不愿意也不敢走出去的罪魁禍首。害怕不配合的問題，需要用培訓成果來向業務部門證明，培訓經理或培訓師要在實際工作中逐步解決。內心不重視的問題是意識問題，只要體驗過調研給他們帶來的好處，自然會有所改變。不知道問什么和不知道用何種方式的問題，是培訓經理或培訓師的個人能力問題，可以通過學習來解決。

（一）定范圍，找對人群是關鍵

你玩過拼圖嗎？筆者曾經買過一份1 000塊的拼圖，拼了好久都沒有什么進展，后來放在那里落了很多灰塵。直到有一次遇到了一個拼圖高手，他告訴筆者拼圖的秘訣：首先拼四周的圖案，然后找到與四周圖案相似的圖塊，隨著四周被填得越來越滿，最后很容易就把圖片中的形狀拼出來了。就這樣，筆者完成了人生中第一個1 000塊的拼圖。

在拼圖過程中，找到四周的圖案是完成游戲的關鍵。在做需求調研的過程中，抓住關鍵人群是決定調研成敗的關鍵。在進行需求調研時，以下四類人群是重點人群。

權威性人群。權威性人群包括部門主管、直線經理或公司高層領導等。在任何一個公司中，都是少數人決定著一個組織的發展和命運，這些少數人就是公司的管理層。清楚地了解他們對培訓的期望和需求，是決定調研成敗的關鍵。同時，在進行培訓需求分析時，這些少數人可能會對員工的日常工作行為產生一定的影響。在調研時，建議對這類人群盡可能全面地覆蓋。

代表性人群。代表性人群是指工作在一線、具備實踐經驗的員工。在調研一線員工時，尤其要關注績優員工。根據“二八法則”，20%的核心骨干完成了公司80%的經營業績。滿足了這類人群的需求，也就滿足了公司核心人群的需求。

特殊性人群。特殊性人群是指業績較差的員工。通過將他們與績優員工做對比，我們可以發現阻礙業績提升的問題點和培訓需求點。

協助性人群。協助性人群是指客戶、外部供應商和離職員工。之所以被稱為協助性人群，是因為他們并非公司內部資源，需要在調研時創造機會接觸他們。訪談這類人群對全方位觀察和判斷問題有幫助作用，不過訪談這類人群對訪談人員來說是相當大的考驗。

（二）選工具，五種方法做診斷

我們經常把調研訪談比喻為醫生給患者看病，不同的調研方法就像不同的診療手段，醫生會根據實際病癥選擇不同的診療手段。常見的調研方法有當面訪談法（做調研訪談時，除了面對面的方式，還可以通過電話或網絡手段來做訪談）、問卷調查法、焦點小組法、綜合觀察法和資料分析法，這些方法各有優缺點，在實際工作中應當考慮組織的內外部環境和條件，在可能的范圍內選擇合理的方法，以達到需求分析的有效性。

1. 當面訪談法

當面訪談法像門診看病，收集問題最全面。在門診看病時，醫生可以根據患者的實際情況做出相應的調整。在訪談過程中，訪談者能夠充分了解被訪談者的需求、困惑和建議，還可以根據現場情況及時調整思路，對被訪談者提出更深入的問題。這種方法的難點是收集到的信息比較分散，數據的整合和分析難度大，對訪談者的親和力和溝通能力要求高。當面訪談法是培訓師的必修技能，一般在訪談關鍵人物或萃取專家經驗時使用（關于萃取專家經驗的方法將在第三章詳細分享）。

成功完成一次當面訪談要經過三個階段：準備階段、實施階段和跟進階段。

（1）準備階段。“凡事預則立，不預則廢。”在當面訪談開始前，我們必須要做好充足的準備。當面訪談的核心是設計的問題能否挖掘出被訪談者的實際問題和真正需求。一個好的培訓師，必須是一個設計問題的高手，通過提問了解被訪談者最真實的想法和期望，從而發現問題背后的問題，最后獲得解決問題的方法和建議。在訪談中，可以向被訪談者提出以下五種類型的問題。這五類問題分別是事實性問題、需求性問題、結果性問題、探索性問題和確認性問題。

事實性問題。在訪談時，首先要提出一些簡單問題，事實性問題就屬于這類問題。提出事實性問題的目的一般是詢問被訪談者的工作內容或他們遇到的困難或難題。這類問題的提出會讓被訪談者感覺到訪談和他們有密切關系，從而引導其更好地完成訪談。例如：

? 在下屬與您進行溝通的過程中，他們經常出現的問題有哪些？請舉例說明。

? 您目前在工作中遇到的困難有哪些？請舉例說明。

? 請描述一下目前您的部門或團隊面臨的重要的業務機會有哪些？

需求性問題。直接詢問被訪談者對培訓有哪些需求，或者需要通過培訓幫助他們解決哪些問題。例如：

? 員工需要學習哪些新技術或新知識，才能滿足組織的新戰略要求？

? 您希望通過此次培訓提升員工哪些方面的能力？

? 為了提升工作業績，您希望提升哪些方面的能力？

結果性問題。結果性問題詢問的是被訪談者用什么標準來判斷問題改善或能力提升。這類問題是訪談的關鍵問題，務必要深入了解權威性人群的期望和衡量標準，這將直接影響培訓后的效果評估。例如：

? 在您描述的問題上，您希望在培訓后看到哪些改變？

? 您期望在培訓后學員有哪些行為變化？

? 您判斷學員行為改善的依據是什么？

探索性問題。這類問題幫助訪談者獲得額外的、深層次的信息。訪談者通過提出探索性問題，可以找出最有可能導致問題產生的根源。只有找到問題的真正原因，才能知道培訓是不是恰當的解決方案。在被訪談者回答問題的過程中，當遇到回答不清楚或需要深挖時，訪談者還需要使用探索性問題。例如：

? 關于××問題，您能再具體說一下嗎？

? 您能對剛才的問題再舉個例子嗎？

? 您認為是什么原因造成了現在這樣的結果？

確認性問題。這類問題能夠確保你的理解和被訪談者的理解保持一致。確認性問題有助于保證訪談者理解的準確性和后續的總結跟進，建議訪談者在每次聽完被訪談者對重要問題的回答后，及時進行確認。

通過提出確認性問題來理解被訪談者的回答，并完成初步思路的整理。這就像上學時做模擬考試題，在答完題后看一下正確答案，做到及時了解自己正確與否。你可以在訪談過程中與直線經理確認現有問題是由員工知識與能力的缺失造成的，還是由環境、市場、制度等原因造成的，為后期判定培訓影響域打下基礎。例如：

? 對于您剛才表達的內容，我的理解是您希望通過培訓，讓員工在賣場能夠有針對性地為客戶推薦新產品，并清晰地說出新產品的賣點和對客戶的價值，是這樣嗎？

? 您剛才提到的這些問題非常重要，據我理解您最希望通過這次培訓解決的問題是……

在訪談過程中，盡量多使用開放式問題來獲得被訪談者更多的答案。在一些理解不清晰或者需要確認的地方，可以使用封閉式問題。

（2）實施階段。實施階段主要根據下述三部分進行。

開場問候。介紹此次訪談的目的和時間安排，對被訪談者的參與表示感謝。例如：

您好，非常感謝您能抽出寶貴時間接受我的訪談。此次訪談的目的是……這次訪談預計30分鐘完成。

在做完開場寒暄后，可以總結之前收集的資料，并征詢意見，看自己的理解是否正確。這樣既可以表明你是做過精心準備的，也可以確定自己之前調查的準確性。在一般情況下，這樣做會營造比較愉快的溝通氛圍且減少溝通誤差，同時也有助于你問出有深度的問題。

訪談實施。在訪談的過程中，一個個好的問題像一顆顆玉珠一樣，只有穿起來才是一條美麗的項鏈。在訪談過程中，營造和諧的溝通氛圍是訪談成功的關鍵。當然，作為訪談者，可以根據現場的實際情況來調整問題順序，并適當增加一些問題。

告別感謝。感謝被訪談者的配合，并說明如有不明白的地方可能還會打擾他，希望他能夠繼續配合。例如：

感謝您的配合，耽誤了您不少的時間，今天的訪談收獲非常大。我會盡快整理一份訪談報告發給您，如有錯誤或不周全的地方，還請您多多指教。

（3）跟進階段。在訪談結束后，訪談者需要總結訪談結果，并給被訪談者寫一封感謝信，感謝信的內容包括感謝被訪談者的配合和對訪談關鍵內容的總結。訪談者總結訪談結果以及給被訪談者寫感謝信的作用：首先，總結訪談結果能夠幫助訪談者對所獲知的內容進行反思，起到加強記憶的作用；其次，通過郵件或書面的形式與被訪談者確認訪談者理解的正確性，如有疏忽或者遺漏的地方，也可以請被訪談者及時修正和補充；最后，通過對被訪談者表達感謝建立良好的溝通關系，為后續工作的開展打好基礎。

你可以這樣寫郵件的開頭：

×××，您好。感謝您在百忙之中抽出時間接受我的訪談，我們的討論結果對接下來的培訓有很大的啟示和幫助。在此附上我總結的幾個關鍵點，若有遺漏或理解錯誤的地方請您給予指正。

【實例1】L企業訪談提綱設計與分析

在實際訪談中，提問可以不按照案例提綱中的問題順序依次完成，訪談者可以根據現場問答情況自行調整問題順序。需要注意的是，無論如何調整問題順序，提綱中的問題都需要得到對應的答案才可完成訪談。根據被訪談者的回答，訪談者隨時可以使用探索性問題挖掘問題的原因。在使用確認性問題時，訪談者需要時刻保持自己的理解和被訪談者的表達是一致的。

注意事項　當面訪談法

? 多準備。準備事項包括邀約準備（人、場地），工具準備（紙、筆、錄音設備），問題準備（訪談問卷）等。如有必要可以將問卷提前發給被訪談者，讓他們提前有所準備，或者在現場為被訪談者準備一份問卷，便于被訪談者進行思考。訪談不是審訊，做到雙方的信息平等對訪談結果很重要。

? 多傾聽和記錄。傾聽的要點在于讓對方感覺到你在聽，你可以加上一些表現性動作來增強對方的這種感覺。例如，身體前傾、適時點頭、保持微笑和隨時記錄被訪談者說過的重要內容。

? 多贊美和肯定。贊美和肯定的話語會讓人心情愉悅，在訪談的時候多說贊美和肯定的話語非常重要。在訪談中常用的贊美和肯定的話語有嗯、是的、對、很好等。

? 少質疑。在訪談中，切忌用質疑的口吻。例如，您說的這些都是真的嗎？您這樣做過嗎？這樣會讓訪談氣氛變得很緊張，也容易讓訪談進行得不那么順利。

? 少占時。對于被訪談者的時間占用要嚴格控制，務必控制在45分鐘內。在特殊情況下，可以征得被訪談者的同意，適當延長時間，但不要超過60分鐘，最佳的延長時間是30分鐘左右。

2. 問卷調查法

問卷調查法像健康普查，覆蓋范圍廣泛。問卷調查法通過對目標人群的廣泛調查，來發現被調查者希望解決的問題。問卷調查法的優點是范圍廣、實施速度快、成本低，可以使用在線調研工具，使數據收集自動化。缺點是很難預期被調查者如何解讀問題，回應率可能會很低，無法獲得問卷以外的內容，并且很難在收集信息的同時挖掘解決方案。

實施問卷調查工作分為三步：設計問卷、發放和回收問卷、分析結果。在這三步中，設計問卷是調查成功與否的前提。

一份調查問卷要包含三類信息：概要、正文和結束語。

（1）概要。概要包括兩項內容。一項內容是標題，標題顯示此次調查的主題和方向。例如，員工滿意度調查。另一項內容是前言，前言對調查主題、目的、意義、調查單位及個人資料隱私保護等進行說明。概要類似于當面訪談的開場白，文字誠懇才能激發被調查者的參與興趣。例如：

尊敬的女士/先生：

您好！

為了進一步了解公司管理人員的培訓需求，現邀請您參加本次調查。

本次調查所有題目的答案并無對錯之分，您只需根據您的實際情況進行選擇或填寫（選擇題直接在您認為正確的答案下面打√，主觀題請直接在相應文本框內填寫答案）。

本調查只用于培訓需求分析，與公司考核無關，我們將對您的答題情況嚴格保密。

以下題目無特殊說明均為單選。衷心感謝您的支持與合作！

（2）正文。調查問卷的正文是所要收集的主要信息，由若干問題及相應的選擇項目構成。通過閱讀被調查者對問題的答復，調查者對被調查者的情況有了較充分的了解。調查問卷包含如下兩類問題。

① 開放式問題。開放式問題允許被調查者不受限制地填寫答案，使之發揮主動性和創造性，從而使調查者能獲取預料之外的有價值的信息。例如：

? 您認為員工缺乏工作動力的原因是什么？

? 為實現更好的銷售業績，您認為關鍵的行為是什么？

② 封閉式問題。事先設計好備選答案，被調查者只需從備選答案中挑選自己認同的答案即可。例如，當員工對某個問題的看法與您不同時，您通常會做什么？

? □ 允許員工自己辯解，并且會采納正確建議。

? □ 允許員工發表意見，但只是聽聽而已，很少采納。

? □ 總是試圖說服員工接受自己的觀點。

? □ 嚴厲斥責員工的看法，對員工的意見不理不睬。

? □ 其他。

（3）結束語。結束語包含感謝語和記錄項。感謝語的出現標志著調查問卷的結束，也是對被調查者辛苦付出的認可。記錄項包括調查時間和調查地點等信息。例如：

非常感謝您的參與，我們會根據您的反饋盡快安排好培訓內容，謝謝。
填寫日期_____年___月___日

【實例2】“職場溝通”調查問卷設計與分析

案例中的問卷調查對象是生產制造型企業入職半年至兩年的員工，他們在工作中主要面對的溝通對象是上級和同級。所以，第1題和第6題直接列出了被調查者在面對上級和同級時所面臨的主要溝通情景。列出這兩個題目的目的是統計出被調查者在工作中最想解決的問題。在回收問卷后，占比高者會被作為優先選擇的開發方向。第2～5題和第7、8題分別是第1題和第6題的延伸，目標是深入了解在面對上級和同級時，被調查者具體會遇到哪些問題。在進行問卷分析時，我們可根據被調查者的選擇確定課程開發要解決的具體問題。第9題用于收集一些關于溝通方面的案例。提出這個問題的目的有兩個，第一個是通過案例描述進一步挖掘出新問題，第二個是將收集到的案例應用在后期的萃取經驗和教學方法開發中。

如果提出的問題比較復雜或被調查者數量多，那么需要在調查前進行“預調查”。“預調查”的意思就是先找一小部分人進行調查，如果問卷設計有不足，就可以得到及時的修正。在完成“預調查”之后，再開始對大范圍人群進行調查。

注意事項　問卷調查法

? 便于讀懂。問題描述要清晰，避免歧義，盡量少用專業術語。

? 便于填寫。完成問卷的時間不超過15分鐘。

? 便于統計。封閉式問題和開放式問題結合使用。

建議在實際調研中，可以將問卷調查法與當面訪談法組合使用。在設計問卷時，多使用封閉式問題，這樣會給后期的統計和分析帶來很大方便。當然，設計封閉式問題對培訓師的能力要求也會高一些，因為他們要預想到被調研者會從哪些方面回答問題。

3. 焦點小組法

焦點小組法是一種引導技術，是通過群策群力的方式去發現問題、尋找答案的一種方法。這就像醫生在碰到疑難病例或者需要完成難度非常大的手術時，會邀請醫院內或院外的專家、教授、同行業領軍人物一起進行疾病診斷一樣。焦點小組法可以在收集績效問題和挖掘問題要因時使用，它有助于團隊達成共識。焦點小組法的操作流程，如表2-1所示。

【實例3】焦點小組法：是什么問題影響了團隊凝聚力

注意事項　焦點小組法

? 每個小組5～8人，最多5個小組。將管理者、高績效員工和低績效員工嚴格分開，不能混雜。

? 會前通知要說清楚會議目的、討論重點、時長和地點。不要說太多，焦點小組討論需要參與者現場的反應。

? 一開始就要流暢，保持會議的節奏。

? 如果有費用支持，最好在公司以外的環境中進行小組討論，這樣會減少工作的干擾，也會讓參與者更加放松。

? 在討論過程中時刻保持敏感，掌控可能產生的消極情緒。

4. 綜合觀察法

綜合觀察法像中醫問診，對主觀判斷的要求高。綜合觀察法的優點是可以提供真實的績效信息，獲得的資料與實際問題之間的關聯性較高，在觀察的過程中調研者可以靈活地提出問題。難點是被觀察者可以在觀察過程中刻意調整他們的行為，同時觀察到的信息也會因調研者的主觀影響而產生誤差。要想進行有效觀察，最好的方式是自己事先體驗一下這份工作。

綜合觀察法分為行為觀察和會議觀察兩種方式。

（1）行為觀察。行為觀察，又被稱作工作現場觀察法，是調研者對工作現場所發生的問題、事件或行為進行觀察并記錄。行為觀察又可以分為公開觀察和隱蔽觀察兩種方式。公開觀察是指調研者在調查地點公開身份，即被觀察者意識到有人在觀察自己的言行。隱蔽觀察是指被觀察者沒有意識到自己的行為已被觀察和記錄，一般采用神秘訪客的方式進行。

例如，在賣場觀察銷售代表的全部銷售過程，調研者可以根據觀察到的問題點，詢問銷售代表問題發生的原因。

調研者：“我剛剛看到顧客對高端型號很感興趣，您卻向他推薦低端型號。”

銷售代表：“是啊，這些價格較高的型號不好賣。”

調研者：“是不是就其功能而言定價太高了？”

銷售代表：“不是的，它們外觀靚麗，運行速度快，絕對貨真價實。”

調研者：“那您剛剛為什么不推薦呢？”

銷售代表：“低端型號更便宜些，賣得也快些。我們還不習慣和專業人士打交道，又因為各種型號的銷售提成大致相當，所以有時我更愿意推銷這些低端型號。”

調研者：“您是不是也希望這些高端型號賣得多一些？”

銷售代表：“當然啦，這樣一來我們整個店的銷售業績將會提升。”

在上面這個案例中，調研者通過提出一系列的問題發現了銷售代表不愿意賣高端型號的真相——銷售代表只愿意賣自己熟悉的。

在觀察過程中，調研者可以用表2-3所示的觀察記錄表記錄觀察到的行為和事件。

（2）會議觀察。會議觀察是調研者通過參加有培訓需求的部門或公司的日常會議來收集問題的一種方式。參加業務部門的會議一般需要提前申請，只有得到相關領導的許可才可參加。例如，Q公司是一家服裝企業，在全國有很多的專賣店，培訓師通過觀察、記錄早晚例會，從中發現導購存在的問題。在通過分析后，培訓師即可針對這些問題開發課程內容。

在參加公司的重要會議時，調研者可以從高層領導的講話中挖掘培訓需求。領導或位高權重，或德藝雙馨，或不茍言笑，或平易近人。但是，他們都有共同點：有話語權、有決策權、有資源分配權。在進行會議觀察時，尤其要關注有高層領導發言的會議。高層領導的講話不僅代表其個人，更多時候還代表著領導者的集體意見。領導講話包含著組織層面對未來發展戰略的深入思考、對內外部環境的準確判斷、對各項工作的嚴密部署和精心安排、對各部門提出的任務指標和完成標準。這些都是培訓需求分析不可或缺的制勝法寶。

調研者如何能夠從領導講話中解讀培訓需求？第一，解讀戰略規劃。戰略規劃是公司領導在年度會議上講話的重點，也是培訓方案設計的方向和路標，一切培訓項目都應當圍繞著公司的戰略規劃進行。第二，解讀業務指標。從會議中了解各個業務部門的KPI，這既是培訓部門與業務部門的溝通依據，也是讓業務部門對培訓部門產生依賴的法寶。雙方圍繞關鍵指標的溝通既滿足業務發展需要，又能避免培訓部門走冤枉路。第三，解讀成功經驗。公司內部培訓師的主要價值是萃取組織智慧，傳承最佳實踐。從會議中可以挖掘出哪些經驗需要傳承，哪些方法需要提煉。第四，解讀失敗原因。通過會議發言和研討，尋找由員工知識和技能的差距造成的績效問題，也是挖掘培訓需求的一種非常重要的方法。

注意事項　綜合觀察法

? 別擺出一副專家的派頭，說一些被觀察者聽不懂的話。

? 盡量不要給被觀察者提出行為建議，或者對被觀察者表達認可或不認可。

? 在不同時間和地點對同一類人進行觀察，以減弱被觀察者的刻意表現。

? 如果事關重大，實施暗地觀察。

5. 資料分析法

資料分析法像遠程會診，業務水平是關鍵。資料的主要來源是問題報告、績效記錄、市場及產品規劃、員工離職面談記錄等，培訓師的業務水平決定了分析的結果。資料分析法的優點是不需要更多人的配合，收集資料耗時少。這種方式要求培訓師清晰了解公司業務和市場環境，閱讀和分析的工作量較大。

時刻了解公司的業務發展、產品的各種信息，對設計培訓內容和組織培訓實施是非常有益的。例如，公司推出一款新產品，培訓師在做常規銷售培訓時，就可以第一時間將新產品的賣點和整理后的話術講給學員，這些內容對學員的銷售業績會有一個直接的促進。培訓師要做好企業的績效顧問，資料分析工作同樣是必修課，一般在每次調研前需要盡可能多地閱讀有關被調研者的公開資料。

注意事項　資料分析法

? 對收集到的資料要做好保密工作。

? 一般資料分析法和其他調研方法一起使用。

? 在收集資料時盡可能做到客觀、全面。

（三）做調研，組合方法效果好

在選擇調研方法時，調研者可根據實際情況選擇多種調研方式的組合，具體原則如下：

因時而異。根據調研的緊迫程度和所需要的時間來選擇調研方法。

因地而異。根據調研需要覆蓋的范圍選擇調研方法。

因人而異。根據調研者的現有能力選擇調研方法。

因事而異。綜合以上因素，根據實際情況組合應用多種調研方法。

二、理清需求，準確描述問題現狀

我們都有過看病的經歷，醫生在診斷病情的過程中，會不斷向患者詢問癥狀和表現，目的是更準確地把握患者的病情。例如，一個患者因為頭疼去醫院，在問診的過程中，醫生一般會像下面這樣問他。

醫生：“哪里不舒服啊？”

患者：“我頭疼。”

醫生：“從什么時候開始的？”

患者：“一個星期之前。”

醫生：“之前有沒有類似的情況發生過？”

患者：“沒有。”

醫生：“最近幾天你接觸過什么？”

患者：“最近幾天我家隔壁養了一只小狗，我每天都會和它玩一會兒，不是因為對狗過敏才頭疼吧？”

醫生：“之前你經常接觸小狗嗎？”

患者：“之前在小區遛彎的時候，我也經常逗別人家的小狗。”

醫生：“還有和之前不同的情況嗎？”

患者：“這幾天單位新買了一些辦公家具，總有一股味道。”

醫生：……

通過案例可以看到醫生在問診的時候，會一直問患者一些事實性問題。基于這些事實，醫生做出更進一步的判斷：患者的頭疼是過敏造成的頭疼，還是新家具釋放的甲醛等物質造成的頭疼？醫生會根據不同的病因給出不同的處方。作為培訓師，無論通過什么樣的訪談方法，都必須盡可能地收集到清晰而準確的問題。把一個問題問清楚，已經解決了一半的問題。相反，如果不能把問題搞明白，后期就無法有效地求得解決方案。

（一）4W撥開問題迷霧

在調研訪談時，收集到的問題經常會表現出如下四類現象。

說不清楚。只能停留在“工作效率很低”“銷售額總是上不去”等模糊描述上。

夸大其詞。帶有明顯情緒色彩的陳述，“只要是A員工干的工作，根本就不能看”。

有所隱藏。出于某種原因和考慮，只透露一部分信息給你。

急于求成。希望在很短的時間內必須有明顯的培訓效果，甚至完全解決問題。

你要知道，這些模糊性的語言多半用來表述眾多行為組合的結果。舉例來說，如果某人被認定很有禮貌，這就是模糊性語言。如果用清晰的語言來表述，應該這樣說：“這個人會幫助別人開車門，會跟別人道早安，或者會在店內詢問顧客是否需要幫忙。”我們經常說：“重點不在于你說話的內容，而在于你說話的方式。”這句話其實不對，應該改成：“你說話的內容和說話的方式都很重要。”當我們遇到模糊的問題時，通常都會圍繞著主題打哈哈，避免把話說死，不愿切入重點。在組織內部，是不是經常使用英文縮寫？在這個由FYI（For Your Information，供你參考）、LOL（Laugh Out Loud，大笑）和OMG（Oh My God，我的天）充斥的年代，有時候我們已經習慣模棱兩可，避免直搗問題的核心。

在收集問題時，最為關鍵的要求是把模糊和易混淆的語意從被調研者的語意里移出，將需要通過臆測才能揣摩出來的語意清楚地問出來。作為被調研者，他們沒有經過專業的訓練，所以在傳達需求信息時，不一定能清晰地告訴我們真正的需求是什么。正如蘇軾在詩中所寫，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。針對被調研者的模糊表述，培訓師可運用多種提問方式使問題具體化、清晰化。表2-4中列出了準確描述問題的4W要素。

1. 誰的問題（Who）

培訓最終解決的是人的問題，在問題收集時首先要搞清的是“這是誰的問題”。問題需要具體到某個職位或某類人。如果目標人群的差異性較大，這對后期的梳理目標和萃取方法將會是一個很大的挑戰。

例如，在為國內某知名航空公司的項目經理開發“任務推進”課程時，航空公司希望課程能夠解決所有一線項目經理在項目執行中所產生的執行效率低、責任推諉、當遇到突發事件或困難事件時不知如何組織人力實施解決的問題。從問題的描述可以看出，這次課程要覆蓋的是所有一線項目經理，這就意味著課程要解決的問題來自該公司的不同崗位，他們擁有不同的工作流程和工作內容。面對這樣的復雜問題，在課程開發前必須做出取舍：方案一是找到重點人群，有針對性地提供任務推進的方法；方案二是針對所有人群，找到適合大眾的工作方法。面對不同的選擇，培訓師不僅要梳理不同的目標，還必須整合相對應的有效方案。

2. 出現了什么問題（差距/錯誤行為/負面結果）（What）

問題的描述要盡可能地具體，要能夠讓被調研者說出問題表現出的差距、錯誤行為和負面結果。有時候被調研者會說：“現在我遇到的最大問題是部門員工溝通能力差。”這個表述顯然是被調研者經過主觀加工后的想法。作為有經驗的培訓師，要在這時追問：“您說的部門員工溝通能力差，在工作中有什么具體表現嗎？”這種提問方式類似于在當面訪談法中提出“探索式問題”。例如，表2-5列出的籠統與具體的問題描述對比。

3. 問題出現在什么時候和什么場景中（When&Where）

問題出現在什么場景中是指問題出現在什么地點。這個問題是經常出現還是偶爾出現？這個問題是在項目的初期出現還是在項目結束的時候出現？發生問題的地點在哪里？是和平時的工作地點一樣，還是有所不同？以上這些問題都是和“時間和場景”相關的問題，提出它們的目的是對問題做出限制。

時間和場景越清晰，收集到的問題就會越具體。例如，基層管理者在給下級安排工作時，由于自身對工作目標理解不清晰，經常出現傳達命令不準確的問題。這個問題的限定條件就是“在給下級安排工作時”。針對這個問題，我們就需要從兩個方面尋找對策，一個方面是如何讓基層管理者清晰準確地接受上級命令，另一個方面是基層管理者在接到正確的指令后，如何將其準確無誤地傳達給下級。如果沒有“在給下級安排工作時”這個限定條件，就可能造成考慮不周的后果，甚至可能找不到有效的解決方案。

（二）問題越具體，培訓效果越明顯

在體育和音樂訓練中，比較強調“分塊”學習。首先你要把整個動作或者整首曲子過一遍，看專家是怎么做的。然后把它分解為很多小塊，一塊一塊地學習、掌握。在這種訓練中一定要慢，只有慢下來才能感知到技能的內部結構，才能注意到自己的錯誤。在一所最好的小提琴學校里，甚至有禁止學生把一支曲子連貫演奏的要求，要求規定如果別人聽出來你拉的是什么曲子，那么就說明你沒有正確練習。職業的體育訓練往往針對的是技術動作，而不是比賽本身。一個高水平的足球運動員只把1%的時間用于隊內比賽，把其他時間都用于各種相關的基礎訓練。據媒體報道，著名的籃球運動員科比·布萊恩特在成名之后，還每天堅持練習800～2 000次投籃，他認為只有這樣才能保障賽場上的正常發揮。

同理，銷售人員在每次學習時，最好不要學習整個流程的銷售動作，而是有針對性地進行每個環節的訓練，這樣才能保證他們在面對客戶時應用自如。在基于問題解決的課程開發中，問題越具體，解決后的效果越好。培訓師最不希望看到的就是拿來一個大的問題，希望找到一個包治百病的妙方，那是不可能的。

例如，從表2-6中我們可以看到，遇到問題的主要人群是“入職一年以上的銷售人員”，他們面臨的主要問題是“在與客戶初次見面時，由于不能精準地把握客戶需求而造成跟單失敗的結果”。銷售屬于復雜性工作，需要每步做到位才能產生理想的銷售結果。很多時候，培訓師在一次課程中將銷售步驟和盤托出，然后根據時間順序分重點講解。這對剛剛從事銷售工作的員工建立完整的銷售思路和任務框架是有幫助的，但是對提升銷售人員具體能力的幫助是不夠的。

表2-7中列出了更多的問題描述，供你參考。