“焦慮”在VUCA時代蔓延

我們生活在一個高速、易變、模糊而不確定的VUCA[2]后微信時代。

VUCA時代知識迭代如此迅猛，我們每個人都被卷入新概念和新名詞的“競賽”。各種概念花樣翻新，大數據、人工智能、虛擬現實、區塊鏈、計算神經學[3]、智適應[4]等層出不窮。這些無疑都沖擊著甚至顛覆了人們已有的知識體系，也必將改變未來的工作和生活。信息超載，變化已經讓人應接不暇，誰還敢奢望“引領”這個VUCA時代？！

對于公司而言，市場競爭和客戶需求也以分秒為單位更迭著。“90后”開始步入而立之年，“00后”已經逐漸成為消費主力軍，新新人類“10后”甚至“20后”也已經出現在人們的視野中。企業每時每刻都面臨大大小小的商業抉擇，而市場留給企業的反應窗口期卻越來越短。“不作為”和“選擇錯誤”同樣致命，同樣不可原諒，同樣會使企業被市場無情地拋棄。

無法回避，無處可逃，我們必須做些什么來改變命運！就這樣，高速運轉的世界迫使人們匆忙決策。很多時候，這種感覺好似人們向空中拋起一枚硬幣，之后只有惴惴不安地期待好運降臨。

VUCA時代的外部環境帶來的挑戰已經足夠大，更糟糕的是，人們還面臨日益強大的超級機器的挑戰。過去10年，自動化已經基本攻陷簡單重復的制造類工種，與此同時，具有學習能力的人工智能正在突飛猛進，并逐漸取代部分高薪人類崗位。斯坦福大學的最新研究指出，人工智能對分析師、銷售經理、程序員、理財顧問等對受教育程度要求高的高薪職業沖擊之大，甚至遠遠超出自動化對藍領工作的沖擊[5]。

西方學者、“大數據之父”舍恩伯格在數據科學經典《大數據時代：生活、工作與思維的大變革》一書中曾預言，人類和強大的人工智能的最終區別是人類的本能、敢于冒險、巧合事件和錯誤[6]。換句話說，人類從此不要奢望跟機器競爭有正確答案和最佳解決方案的任何工作。

在這樣嚴峻的職場環境下，無論是管理者還是一線人員，都被要求能獨立思考，具有商業敏感度、大局觀，具有國際視野，同時具備快速學習的跨界能力，以及創業和創新精神等。我們像在為一架在高空高速前進的飛機更換起火的引擎：一面忙著運用已有的技能保障生活和工作的正常運行，一面又要面對全新的挑戰快速學習、更新、升級。

就這樣，“焦慮”在VUCA時代蔓延著，而一些職場人士大多時候處于P.A.I.D.（Pressured，Action Addicted，Information Overload and Distracted）的亞健康狀態。“Pressured”指的是壓力大，在有限的時間和資源下，人們總要完成更多的任務。因此，人們總在做事。“Action Addicted”指的是人們沒有時間思考，怕喪失機會而不得不盡快行動。“Information Overload”指的是信息超載，信息唾手可得卻真假難辨，到處都是的信息“噪聲”[7]，讓人們無所適從。很多人經常處于不集中、不聚焦的“Distracted”狀態，不停地查看手機，似乎離線幾分鐘就會被整個世界遺忘，時刻處于一個什么都想做但什么也做不好的焦躁而低效的狀態。

錯不起的選擇

我們還要面對更重要且更復雜的關鍵選擇，這加重了時代的“焦慮”。無論是企業還是個人，在發展的特定時期都會遇到重大決策的三岔路口，需要做出明確的方向性選擇。而這些選擇所產生的沖擊遠超日常的瑣事，它們關系個人事業成敗或公司未來的存亡。這些重大的問題很“值錢”，英文俗稱“Milliondollar Questions”，也就是“百萬美元”的問題。

對于企業來說，“百萬美元”的問題常常事關企業戰略方向，比如產品戰略聚焦高端還是中低端，商業模式是線上還是線下等。不同的戰略選擇可能帶來不同的經濟回報，甚至直接影響公司未來的成敗。實戰中，公司可能會面臨如下戰略問題[8]。

●中國最大的白色家電[9]公司如何拓展新品類？

●中國最大的計算機廠商今后5年的全球發展戰略是什么？

●世界500強醫療設備公司如何進入中國市場？其產品是否需要為中國定制？

●某國央行需不需要推行貨幣電子化，如需要，推行的步驟是什么？

對于個人來說，每個人都是自己的首席執行官（CEO），為“自己”這個產品負責。在重大的工作或生活決策面前，決策失誤會造成長久的負面影響。比如以下個人重大決策，都會直接影響個人未來的發展軌跡。

●我喜歡投資，可現在是名碼農[10]，該如何轉行？

●我應不應該去創業？如果去，什么時候合適？應該做哪些準備？

●我應該出國留學，還是在國內讀個碩士？學位對長遠發展有幫助嗎？

●如何才能在團隊中脫穎而出，補短板還是增強項？

面對以上這些對于公司和個人都至關重要的“百萬美元”的問題，平時就處在“焦慮”和“P.A.I.D”狀態的人們難免更加焦躁不安。當下急需一套科學的方法突破“焦慮”，以便面對關鍵選擇也能更快更好地學習，更自信更科學地決策。

飛越“舒適區”和“快速思考”

“焦慮”很大程度上源于對未來的不確定。在VUCA時代，很多事情的發生常常出乎意料。面對未知和可能超出預判的潛在的負面影響，人們會覺得失去控制，因而產生煩躁和憂慮的情緒。只有通過對問題深入、理性思考和客觀分析，加深對問題的理解從而減少不確定性，才會在一定程度上緩解“焦慮”。

然而，持續性的理性思考和問題分析并不容易實踐。雖然人們都在試圖改變“焦慮”狀態，可有的人只停留在抱怨、對變化淺嘗輒止的階段，有的人沒過多久就被慣性拉回到自己熟悉的思考習慣中。少數的終身學習者雖然依然在苦苦求索，但缺少體系化方法，收效甚微。每次突圍“焦慮”的失敗都會讓人感覺更加無助和不安。

要養成理性思考、理性辦事的習慣，人們首先要走出心理上的舒適區和大腦快速思考的本能。

心理上的舒適區就是人們常年形成的固化思維方式和被思維方式決定的習慣、觀念或行為等。每個人的知識背景、家庭背景、年齡、經歷等都是營造舒適區的基石，各種因素相互作用，共同形成了對自身能力邊界的判斷。舒適區會時刻提醒人們能做什么或不能做什么。在舒適區范圍內的事情，人們做起來就會覺得舒服、放松、穩定，能夠掌控且很有安全感；反之，就會感到別扭、不舒服或不習慣。舒適區像引力的中心，不斷地將為了改變現狀而做出的嘗試拉回到熟悉的起點，以致畫地為牢、作繭自縛。

產生“焦慮”的大腦也會跟著搗亂，本能地排斥理性思考。人的大腦習慣性地按照主觀判斷和本能運作，在一定程度上阻礙了自我更新和突破。諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）教授在《思考，快與慢》[11]中指出大腦有兩種不同的思考系統：以直覺和感性為基礎的系統1快速思考和理性的系統2慢速思考。面對任何問題，大腦首先本能地啟用系統1快速思考，渴望從過去的經驗里快速找出直接答案，即使答案十分牽強，有時也照搬照抄。只有在系統1快速思考陷入困境的時候，系統2慢速思考才被啟動，利用更靠譜的理性邏輯分析看待問題。

比如，在觀看3D電影時，一只老虎從屏幕里向我們撲來，即使知道這是計算機合成的虛擬場景，我們也會下意識地做出躲閃的動作。這種自動開啟的系統1快速思考在人類發展中起到過避險等重大作用。同時也簡化了生活，讓我們不必每天早上起來都思考一遍如何穿衣戴帽。而系統2慢速思考是相對被動的，只有在感受到系統1快速思考的求助時才會啟動。如果沒有理性思考的習慣，平常人面對大多數熟悉的問題會不假思索地用系統1快速思考選擇相對安全而從眾的解釋。

我們需要在思維層面突破舒適區的束縛和人腦快速思考的慣性，養成理性思辨的習慣。只有這樣，才能從“焦慮”中突圍，面對“百萬美元”的問題才會自信地理性思考，做出正確的判斷，才有機會完成從平凡到優秀的提升，甚至實現從優秀到卓越的飛躍。

但舒適區和快速思考讓人們安于現狀，并阻礙人們用理性降低不確定性。VUCA時代雞湯泛濫，很多人只是聽聽知識付費頻道，看看大咖跨年講演，再握緊拳頭做一個勢在必得的屈臂姿勢表決心，但最終還是在沙發上淪落成一個優雅的不愿思考的“沙發土豆”（Couch Potato）。

斜杠——神一般的存在

同在“焦慮”泛濫的VUCA屋檐下，我們周圍卻還存在著一股斜杠清流。斜杠大神[12]們可以身兼數職，職業頭銜中的斜杠意味著這些職業之間不是“或者”的選擇關系，而是可“同時”擁有的并列關系。

斜杠大神們似乎都是焦慮的絕緣體。對他們而言，跨界變成家常便飯，并且他們總能在時代變革的風口浪尖引領潮流、叱咤風云。埃隆·馬斯克（Elon Musk）就是一個公認的斜杠跨界之王：坐擁“金融專家”“電動汽車之父”“宇宙探索者”“創新者”“夢想家”等頭銜。埃隆用貝寶（PayPal）成功定義了互聯網金融之后，又進軍汽車行業并制造出Roadster、Model S、Model X等電動汽車，影響了汽車行業的電動化走向。最近10年，埃隆又用“獵鷹”系列火箭，顛覆了國家管控的航天產業的傳統。我們很難用一種特定的專長或行業定義埃隆，就算認為已經成功地定義了他，埃隆也會用自己的特有方式跳出已有的定義范疇。

世界頂級戰略咨詢公司麥肯錫（McKinsey & Co.）是盛產斜杠大神的神奇公司。我有幸在麥肯錫中國香港特別行政區辦公室工作了幾年，結識了很多斜杠大神。麥肯錫的斜杠大神們總能輕松跨界，舉重若輕地同時做多件事情。更不可思議的是，斜杠大神們在事業成功的同時，還能活出個人生活的精彩。比如，我的前同事是戰略咨詢師、投資者、知名作家、書法家、醫學博士；麥肯錫校友是外企高管、網絡作家，同時又是頂尖的畫家和鐘表匠人；另外一個前同事投資之余開了酒吧，自己做老板兼爵士樂歌手。

斜杠大神云集，麥肯錫是真正的“斜杠大本營”。斜杠們有許多相通之處：做事能快速學習并融會貫通，具有超強的自律自控能力和適應能力；做人自信、堅定、邊界感強，人生方向感強；對“焦慮”擁有強大的免疫力，同時還會用積極樂觀且入世的人生態度感染并引領周邊的人。

斜杠們擁有什么訣竅對抗焦慮，做到事半功倍呢？既然麥肯錫是“斜杠大本營”，那斜杠的產生跟麥肯錫公司的方法論和文化有沒有必然聯系？

結構化戰略思維：斜杠大神的秘密武器

麥肯錫是世界知名的戰略咨詢公司，是一家專門為大型企業解決各種至難商業問題的智囊公司。由于麥肯錫所服務的公司不限行業，戰略咨詢項目涉及的領域又十分廣泛，因此幾乎不可能要求每個咨詢師都在專業知識上做到充分儲備。對于咨詢師來說，每個項目都是一次短期而高強度的跨界。

除了戰略項目行業和主題不確定之外，包括時間在內的各種資源也永遠都是奇缺的奢侈品。面對大多數戰略項目，麥肯錫的戰略咨詢團隊一般是3~5人的編制，咨詢師們被要求快速學習和適應，在2~3個月內幫助世界500強類企業，為其重大戰略決策輸出值得信任的指導性意見。

麥肯錫并沒有像絕大多數咨詢公司那樣把團隊按照專業背景分類，讓咨詢師聚焦某領域，以培養出行業專家。相反，公司幾十年如一日地反復在做一件事：體系化地培養和提升每個咨詢師的學習能力和解決問題的能力，把他們培養成能快速適應各種項目、以一當十的“通才”。

按照“不確定是焦慮誘因之一”的簡單邏輯，像麥肯錫這樣把“‘不確定’可以說是唯一的‘確定’”作為常態的公司，理應是“焦慮”的重災區。然而，在項目中，麥肯錫的團隊成員呈現出與“焦慮”截然不同的健康狀態：在各種壓力下，不僅焦慮無處可尋，訓練有素的咨詢師們更是信心滿滿地高效工作著，有條不紊地成功解決著各類最具挑戰的商業難題。而且，如前所述，麥肯錫畢業生也成了斜杠大神扎堆的群體。由此可見，麥肯錫的學習方法不但在短期項目上有效，而且能讓人終生獲益。

麥肯錫持續把不可能變成可能的秘密武器是什么？麥肯錫團隊成員如何快速學習并在短期內完成跨界并達到引領行業專家制定戰略方針的專業水平？

其制勝的要素有很多，包括人才篩選、品牌、公司管理和企業文化等，但麥肯錫在其內部推行的“結構化戰略思維”和其應用方法無疑是成功的核心法寶，也是本書講述的重點。

讓我們現在就開啟結構化戰略思維的學習之旅吧！

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注釋：

[1] 電影《重返地球》，2013年哥倫比亞電影公司制作，導演奈特·沙馬蘭。

[2] VUCA：volatility（易變性），uncertainty（不確定性），complexity（復雜性），ambiguity（模糊性）。

[3] 計算神經學是腦科學中新興的、跨領域的交叉學科，是達到高級人工智能的必要橋梁。它把大腦看成一個信息處理的器件，用數學物理計算機等綜合方法研究生物的大腦如何工作。

[4] 智適應（Adaptive Machine Learning）是第四代機器學習，首次創造了人與機器間的整合的學習環境，它結合了以前的原則為基礎的簡單機器學習和深度機器學習，增加了“無監管的機器學習”，將人類的關鍵輸入更高效地作為機器學習的參考，大大提升了預測的準確性。

[5] 資料來源：What Jobs are Affected by AI Report一文。

[6] 維克托·邁爾–舍恩伯格，大數據時代：生活、工作與思維的大變革[M].周濤，譯.浙江：浙江人民出版社，2012.

[7] 信息“噪聲”是指海量的虛假或與決策無關的信息，這種“噪聲”的存在增大了我們正確判斷的難度。

[8] 書中所舉案例都根據真實案例改編而成。

[9] 白色家電指可以替代人們進行家務勞動的產品，包括洗衣機、冰箱等，或者是為人們提供更高生活環境質量的產品，像空調、電暖器等。

[10] 網絡用語，指某個專業領域中的程序設計人士，或是從事軟件撰寫，程序開發、維護的專業人員。

[11] 丹尼爾·卡尼曼.思考，快與慢[M].李曉姣，李愛民，何夢瑩，譯.北京：中信出版社，2012.

[12] 大神：網絡用語，指神一般的人物，通常在相應的領域具有高超的能力。