第一章 前言

在日益激烈的市場競爭中，持續(xù)的成本降低是企業(yè)在市場中占據(jù)優(yōu)勢并保證利潤的有力手段。如何更加有效并可持續(xù)地降低成本，如何保證按時按量的供應(yīng)，如何更好地管理供應(yīng)源，一直是企業(yè)管理者需要面對的挑戰(zhàn)，也是企業(yè)維持并提高競爭力的關(guān)鍵因素之一。對于中高層采購供應(yīng)管理者，如何根據(jù)市場的變化快速有效地診斷現(xiàn)有采購供應(yīng)策略的合理性和有效性，如何制定有效的策略并付諸執(zhí)行，是當前面臨并需要盡快解決的問題。

本書將以量化數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，闡述并展示如何從戰(zhàn)略的角度來分析診斷企業(yè)的采購供應(yīng)現(xiàn)狀和問題，并制定相應(yīng)的策略；如何根據(jù)策略制定差異化的解決方案，應(yīng)用不同的思路和工具，不斷地深入探尋成本節(jié)省的手段并加以執(zhí)行。對于用傳統(tǒng)采購方式已經(jīng)很難有效降低成本的企業(yè)，本書也提供了一系列的分析思路和操作方法，以期拋磚引玉。

采購供應(yīng)管理的過去、現(xiàn)在與未來

早在1887年，世界上就出現(xiàn)了第一本關(guān)于采購供應(yīng)的手冊——《鐵路補給品的操作：它們的采購和分銷》（The Handling of Railway Supplies:Their Purchase and Distribution）。到了1915年，涉及采購方面的書籍和文章也陸續(xù)面世，但采購供給的管理和執(zhí)行主要還是被看作戰(zhàn)術(shù)層面的行為。直到第一次世界大戰(zhàn)和第二次世界大戰(zhàn)期間，因為戰(zhàn)略物資的快速生產(chǎn)很大程度上依賴于物料的及時供給，所以采購人員的身份才慢慢提高。第二次世界大戰(zhàn)后到20世紀60年代，采購流程繼續(xù)精化，越來越多的采購人員被雇用和培訓(xùn)。采購崗位也逐漸提高并進入組織的決策層。到20世紀70年代，特別是1973年石油歐佩克組織對原油的禁運，導(dǎo)致了很多基礎(chǔ)原材料價格的攀升，同時，該時期很多國家開始放松對貿(mào)易的限制，企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢，開始尋找低成本的原材料。因此，這一時期采購對企業(yè)的績效的好壞起著很重要的作用。

從20世紀80年代開始到90年代初，隨著全球化趨勢的發(fā)展，單純的采購角色慢慢地被供應(yīng)管理替代。面對日益激烈的競爭，采購開始更多地被整合到企業(yè)戰(zhàn)略中。企業(yè)高管們認識到成本控制、質(zhì)量改進和供應(yīng)商管理能夠通過一個強有力的采購部門來實現(xiàn)。采購這個名詞所包含的意義也發(fā)生了改變，從單純的購買下單（Buying/Purchasing），變成了包括負責尋源開發(fā)（Sourcing）、中間管控和后續(xù)管理的采購（Procurement），甚至負責整個供應(yīng)全鏈條，涉及多部門合作的供應(yīng)管理（Supply Management）也開始出現(xiàn)。采購/供應(yīng)管理部門開始進入組織的戰(zhàn)略層面。

到了21世紀初，采購供應(yīng)管理開始利用信息技術(shù)的發(fā)展，通過專業(yè)的品類管理團隊和跨部門職能的團隊，對供應(yīng)全鏈條的成本進行管控，協(xié)調(diào)各職能部門和外部供應(yīng)商，對供應(yīng)的風險進行控制，開始進入了全面成本管理的時代（Total Cost Management）。到了21世紀初，一些先進的企業(yè)已經(jīng)開始通過采購供應(yīng)管理部門，從上下游供應(yīng)商和客戶中挖掘商機并展開更廣泛的合作。采購供應(yīng)出身的高管有些甚至開始當上CEO（早年CEO很多是從銷售人員晉升的），統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展的全局。

2015年后，隨著AI技術(shù)的發(fā)展，很多采購供應(yīng)管理者開始考慮將一些簡單的采購工作用人工智能替代，如電子競價、智能供應(yīng)商篩選等開始用于處理簡單但比重又比較大的日常采購工作。使采購供應(yīng)管理人員從煩瑣的簡單日常工作中脫身出來，有足夠的時間精力站在更高的角度，從策略、戰(zhàn)略層面來為組織做貢獻。

未來，一些簡單的采購崗位，如初級買手或跟單等這種最早出現(xiàn)的采購崗位（Purchasing/Buyer），將逐漸被AI技術(shù)取代，甚至一些簡單的決策和談判也可能會被高性能AI取代。如Bid Ops AI平臺，通過利用市場基準和預(yù)測分析的力量，在投標競價中，幫助采購團隊在全球價格波動的常態(tài)下和貿(mào)易磨擦不斷發(fā)生的背景下完成采購工作。2019年初，一位使用者利用該AI技術(shù)平臺，在一項400萬美元的原材料采購的自動談判中，在不到90分鐘內(nèi)取得125萬美元的成本折扣。

因此，未來采購供應(yīng)管理的崗位將更多地注重在戰(zhàn)略層面，如供應(yīng)鏈的全面管理、成本的全面管控、跨部門協(xié)調(diào)和采購策略的制定（甚至通過建模和參數(shù)的形式輸入AI系統(tǒng)，依托大數(shù)據(jù)，根據(jù)設(shè)定的不同情景條件自動運行并給出決策）。這無疑對當前占絕大多數(shù)崗位的初中級采購供應(yīng)從業(yè)人員產(chǎn)生巨大的挑戰(zhàn)，使其面臨著潛在失業(yè)或轉(zhuǎn)業(yè)的威脅。所以，從簡單初級的采購供應(yīng)日常工作中擺脫出來，以更多的時間關(guān)注、學(xué)習(xí)并提高自身的分析和策略性思維能力便顯得尤為重要，這也是未來一二十年避免被AI替代的可能性出路。

關(guān)于采購供應(yīng)管理策略

那么，如何入手并進階到采購供應(yīng)管理的戰(zhàn)略層次，如何制定采購供應(yīng)策略呢？

除了以物料/服務(wù)的物理特性和功能特性進行分類管理的品類管理外，當前，采購供應(yīng)策略大多基于ABC物料分類法和卡拉杰克（Kraljic）矩陣模型的物料/品類分類分析法，很多差異化的采購供應(yīng)策略都是在這兩種方法上發(fā)展衍生出來的。

1951年，美國管理學(xué)家H.F戴克發(fā)現(xiàn)了庫存物料中存在帕累托80/20規(guī)律并用曲線描述出來，定名為ABC分析法。1960初，P.E德魯克在研究企業(yè)經(jīng)濟效果和管理效果時，使用了ABC分析法的基本思想，基本奠定了ABC分類法。目前，ABC分類法已發(fā)展成為一種重要的技術(shù)經(jīng)濟分析法和企業(yè)管理的基礎(chǔ)方法，通過對物料進行分類，制定不同的采購供應(yīng)管理策略，以降低成本、提高效率。

ABC物料分析法主要通過物料采購金額的大小，由大到小累計排列，一般而言，累計比例在前60%～80%為重要的A類物料，累計比例在中間段的20%～30%為次級重要的B類物料，累計比例排在最后剩下的10%～20%為不重要的C類物料。如圖（1-1所示），占總品種數(shù)量20%的A類物料占采購總額的80%，占總品種數(shù)量60%的C類物料僅占采購金額的5%。基于此，企業(yè)根據(jù)物料歸屬的類別不同，制定出相應(yīng)的采購供應(yīng)策略。

這種ABC分類法較適用于規(guī)模中小、行業(yè)技術(shù)層級較低、產(chǎn)品品種較少、供應(yīng)市場競爭比較完全的企業(yè)組織，其采購供應(yīng)策略制定比較簡單，易于實施，且效果明顯。輔以一定的生產(chǎn)計劃和庫存管理，如VMI（供應(yīng)商管理庫存，Vender Managed Inventory），安全庫存優(yōu)化設(shè)計，差異化工序延后等，基本可以滿足并保持一定競爭力的企業(yè)運營要求。

然而，ABC分類法僅主要考慮采購金額和數(shù)量，對于策略制定的準確性和有效性有一定的局限性。1983年，卡拉杰克將收益影響——供應(yīng)風險矩陣引入采購領(lǐng)域，即卡拉杰克矩陣模型（The Karljic Portfolio Purchasing Model）。卡拉杰克是第一個將組合模型引入到采購領(lǐng)域的學(xué)者，與ABC物料分類法的一維分析不同的是，他從采購品的利潤影響和供應(yīng)風險兩個維度進行分析分類，將采購品分為一般物料、杠桿物料、瓶頸物料和戰(zhàn)略物料四個類別。

利潤影響是指對最終產(chǎn)品成本和利潤的影響力，一般可以用采購額大小來衡量，供應(yīng)風險是供應(yīng)過程中面臨的各種風險，其可以表達為按時按量按需供應(yīng)的難易度。對于供應(yīng)風險大、采購額高的物料，對企業(yè)利潤影響巨大，這類物料屬于戰(zhàn)略性物料，一般與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。對于采購金額大、供應(yīng)源多、供應(yīng)風險小的物料，由于采購數(shù)量巨大，即便單價有少許降低，也將對產(chǎn)品利潤產(chǎn)生較大影響，類似杠桿效應(yīng)，所以稱為杠桿物料。對于采購額小、供應(yīng)風險大的物料，其對利潤影響較小，但管理卻較為復(fù)雜，甚至容易因為缺貨的問題制約企業(yè)的正常運營，是管理的難點和瓶頸。對于采購金額小、供應(yīng)風險低、供應(yīng)源多的物料，一般不是采購供應(yīng)管理的重點，所以稱為一般物料。

卡拉杰克矩陣模型從二維的角度，在考慮采購金額的基礎(chǔ)上，將供應(yīng)風險也納入決策的分析，是當前采購供應(yīng)管理中最重要的分析工具之一。相對于ABC分類法將物料簡單地按采購金額分為三類，卡拉杰克矩陣模型更加細化，更有針對性，制定的采購供應(yīng)策略也更加準確有效。

但是，卡拉杰克模型在技術(shù)門檻比較高，或產(chǎn)品多樣復(fù)雜，或面對非競爭市場（如某些物料/品類市場屬于壟斷或寡頭壟斷市場），或面對不同的交易對手（不同業(yè)務(wù)級別供應(yīng)商）時，僅僅這四種分類難以滿足實際工作中復(fù)雜的采購供應(yīng)管理需求。如高采購額高供應(yīng)風險物料大多屬于戰(zhàn)略物料，應(yīng)該與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，但如果供應(yīng)商屬于壟斷型供應(yīng)商，采購額占壟斷供應(yīng)商總銷售額比例很小，供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的意愿低，導(dǎo)致供貨無法保障怎么辦？此外，卡拉杰克矩陣是在1983年提出的，隨著全球化和科技水平的迅速發(fā)展，營商環(huán)境和供應(yīng)格局產(chǎn)生了巨大的變化。因此，在此模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合品類管理，本書將引入關(guān)鍵的影響變量，以期在復(fù)雜多變的情況下，尋找更為精準有效的采購供應(yīng)管理策略。

基于以上種種，本書將從不同的采購品類、不同的合作對手（供應(yīng)商）和不同的供應(yīng)風險中，歸納提煉關(guān)鍵決策因素，并重點介紹如何著手量化。基于此，通過建立決策模型的方式，輔助采購策略的快速、精準、有效地制定。此外，也期望該決策模型對于多數(shù)企業(yè)的大部分品類的采購供應(yīng)管理具有較為廣泛的適用性，對于中高層采購供應(yīng)管理者及企業(yè)的高層管理人員有一定的借鑒作用。

本書的脈絡(luò)

本書是在結(jié)合品類管理（Categery Management）和卡拉杰克矩陣模型的基礎(chǔ)上衍生建立的采購供應(yīng)策略立方模型，并以此模型中品類所分布的位置作為其決策和優(yōu)化的依據(jù)。此外，在傳統(tǒng)成本管理方法的基礎(chǔ)上，引入經(jīng)濟學(xué)中效用的理論，從更深層次、更加根本的角度尋求成本降低的機會。同時，也通過諸如5Why模型、冰山模型等分析方法，探求問題的根本，從而降低供應(yīng)的風險（復(fù)雜度），使按時、按量、按質(zhì)供應(yīng)這一基本的要求得到更好的保障。通過對宏觀、中觀和微觀供求市場的分析，通過對供應(yīng)商組合的優(yōu)化配置，使之在合作中占據(jù)更多的主動權(quán)，并可能展開更多的戰(zhàn)略層面的合作。

本書引用了大量的來自實際工作中的圖表和案例，其中近半是筆者親自管理或參與并成功實施的實際案例，以致力于能夠更加詳盡、直觀地展示所要表達的理論、思路、方法和操作步驟，便于讀者的理解和套用。

按照操作順序，本書分為八個主要章節(jié)：第一章是前言，第二章是數(shù)據(jù)的收集與分析整理，第三章是數(shù)據(jù)的量化，第四章是采購供應(yīng)策略立方模型，第五章是分析診斷，第六章是策略的制定，第七章是策略的實施工具，第八章是策略的實施與管理。

第二章數(shù)據(jù)的收集與分析整理

1．采購原始數(shù)據(jù)。包括詳細的價格、數(shù)量、供應(yīng)區(qū)域和需求區(qū)域、供應(yīng)商、付款條款等詳細全面的信息數(shù)據(jù)。該類信息對于使用ERP系統(tǒng)的企業(yè)比較容易收集。

2．供應(yīng)市場信息。包括宏觀的政策社會環(huán)境信息、中觀的行業(yè)數(shù)據(jù)報告和最為直接的供應(yīng)源/供應(yīng)商詳細資料。這部分信息旨在通過對賣方市場的全面了解，探求買賣雙方的博弈籌碼等，以利于后續(xù)制定相應(yīng)的管理策略。

3．供應(yīng)約束因素信息。包括采購供應(yīng)品類的內(nèi)生要求（質(zhì)量、物料特性、驗證復(fù)雜性、功能要求等），外部限制（供應(yīng)市場競爭度、物流配送、政府部門監(jiān)管等）。該類信息在于更好地了解供應(yīng)復(fù)雜度和風險點，在于了解根本的制約因素是什么，這對于后面引入效用理論進行優(yōu)化提供了依據(jù)。

第三章數(shù)據(jù)的量化

除了采購交易金額是現(xiàn)有的量化數(shù)據(jù)外，需要通過結(jié)合第二章收集的供應(yīng)約束因素信息和供應(yīng)市場分析數(shù)據(jù)，設(shè)計評估量化表格，對供應(yīng)復(fù)雜度（復(fù)雜度表示按時按量按質(zhì)供應(yīng)的復(fù)雜程度，包括但不限于供應(yīng)風險）和供應(yīng)商吸引度進行量化，為后續(xù)模型的創(chuàng)建和決策提供更精準的數(shù)據(jù)。

第四章采購供應(yīng)策略立方模型

通過第三章數(shù)據(jù)的量化，每個品類得到其所對應(yīng)的三個變量，即采購金額、供應(yīng)復(fù)雜度和供應(yīng)商吸引度。以三個變量（XYZ）作為空間軸，便生成一個立方空間模型，所有品類都在這個立方體里面。每個變量按高低值劃分，該立方模型分割出八個空間，不同品類因為其采購金額、供應(yīng)復(fù)雜度和供應(yīng)商吸引度不同，其在立方體里面所對應(yīng)的空間位置便有所差異。而每個空間的變量組合是不同的，分布在不同空間的品類，其特性也是不同的，這就為差異化策略提供了依據(jù)。

第五章分析診斷

在采購供應(yīng)策略立方模型中，通過不同的空間分布確定了各品類的特性，再根據(jù)各品類的關(guān)鍵性和緊迫性，確定其策略制定和實施的優(yōu)先級別，并對需要優(yōu)先執(zhí)行策略的品類進行深入的分析診斷。分析診斷根據(jù)上面所收集的信息數(shù)據(jù)并基于各品類所處空間的特性，以改善其三個變量綜合指標為目的，通過各種分析工具，如5Why分析法等，并引入效用理念，從根本上分析診斷當前的問題及可能改善的點面，為下一步制定相應(yīng)的有效策略奠定基礎(chǔ)。

第六章策略的制定

結(jié)合上面章節(jié)的分析和診斷方法和結(jié)果，并根據(jù)各品類所處空間的特性及每個品類或其所處行業(yè)的某些特殊性，制定出各空間品類的優(yōu)化策略。包括但不限于一般性解決方案和所要達到的目標。

第七章策略的實施工具

策略的實施工具主要從成本優(yōu)化和供應(yīng)商管理優(yōu)化兩方面入手。成本優(yōu)化除了傳統(tǒng)的一些議價方法外（本書歸納為議價采購法），還提出明智采購法和革新采購法，更深入、全面地展示了成本可持續(xù)性優(yōu)化的理念和操作案例。供應(yīng)商管理優(yōu)化基于買賣雙方博弈的理論基礎(chǔ)，通過供應(yīng)商組合優(yōu)化等手段，結(jié)合策略模型中處于不同空間品類的各自特性，給出其優(yōu)化策略思路。通過這兩種工具（手段），進行策略的實施，使之達到優(yōu)化三個綜合指標的目的。

第八章策略的執(zhí)行與管理

該章介紹了如何以項目管理的方式對策略進行執(zhí)行與管理，如何對實施過程進行控制與監(jiān)督，以更有效地貫徹落實采購供應(yīng)策略。

圖1-3是本書的脈絡(luò)圖，也是如何一步步進行策略制定并實施的思維和流程導(dǎo)圖。