書名: 蘇寧,三十而立(《21世紀商業評論》)作者名: 21世紀商業評論本章字數: 8713字更新時間: 2020-11-21 14:17:24
一、Cover Story 封面故事
蘇寧,三十而立
(記者 韓璐 編輯 陳曉平)
8月18日深夜,蘇寧易購“8.18”的年中大促進入“收官時刻”,不同城市、不同崗位的蘇寧人守在一線,期待最后的結果。
19日的零點,戰報公布:18天的大促,蘇寧易購互聯網銷售同比增長107%,蘇寧超市訂單量同比增長達到141%,新增SUPER會員超過100萬,又一次刷新紀錄。
“8.18”的成績,是一份不錯的慶生賀禮,這家30歲的零售巨頭,斗志猶在,疫情肆虐的上半年,其銷售規模達到1940.98億元(含稅),同比增長5.37%。
創立于1990年的蘇寧,從南京市寧海路的一家空調專營店起步,30年后,已坐擁一個龐大的零售業集群,年營收超過2600億元。
10年前,這個連鎖經營的王者頻受質疑,互聯網會打敗線下的說法甚囂塵上。確實,過去10年,零售江湖大變,昔日百舸爭流的線下零售商,多數歸于沉默,只有蘇寧獨立打造一塊3000億規模(2020年預估)的線上業務,線上銷售占比約七成,能跟新興的電商寡頭掰一掰手腕,毫不怯場。
過去3年,蘇寧大動作不斷,收購萬達百貨、家樂福中國,布局零售云門店、蘇寧小店,上線拼購、直播,場景全覆蓋,戰線被拉長,邊界持續在延展,它從來沒有放棄過思考和探索。
眼下,這家零售商又有新的謀劃,關鍵詞是“服務”。
公開的信號是,8月中旬,蘇寧控股集團董事長張近東對外提及,蘇寧從“零售商”升級成“零售服務商”,提出“專注好服務”全新品牌主張。服務戰略的指向,不只用戶,也有賦能于伙伴,一個印證是,上半年,開放平臺商品交易規模達531.33億元,同比大增 63.71%。
“一小時場景”
8月13日,張近東身著便裝,現身南京蘇寧雨花物流基地,探訪“8.18”大促服務一線的員工,針對服務,他說了句言簡意賅的話——“零售即服務,服務即戰略”,并明確兩大執行導向:始終秉持利他之心,要讓消費者“占便宜”;要圍繞用戶體驗加大激勵,不讓員工“受委屈”。
他在“6.18”大促前的內部信中強調,“服務是蘇寧唯一的產品”,要求蘇寧全員強化服務意識、夯實服務能力。張近東表示:“十年發展靠創新,百年發展靠服務。用戶體驗始終是蘇寧一切價值判斷的首要考量,蘇寧30年間不斷創新發展模式,而不變的是始終圍繞用戶需求深耕服務。”他對公司的定位,從來不是純粹的平臺,也不是一家簡單的零售公司,更底層的應是一家零售服務商。
“只有服務做得好,品牌才能走進消費者心里。”張近東希望進一步建立健全覆蓋服務全價值鏈的管理機制,售前、售中、售后全面落地,持續優化。
“2020年,零售場景的迭代、服務能力的升級、新業務新市場的拓展、產業內容的協同等,都是用戶體驗提升工作的著力點。”在今年初的蘇寧內部部署會中,張近東就已將服務提升至新一年的發展戰略地位。年內,他又多次強調,要打造具有蘇寧特色的平臺級服務產品、標桿性服務產品,完善各細分品類特色服務產品,形成服務產品矩陣,全方位觸達消費者。
事實上,從創業之初,張近東就知道服務的價值。
蘇寧創辦于1990年,起步于一家200平方米的空調專營店,當時國營大商場粗放式經營,張近東獨辟蹊徑,1991年便組建起一支上百人的專業安裝隊伍,及時上門為顧客免費安裝空調,為客戶專門從事空調送貨、安裝、維修、保養等全系列服務,“配送、安裝、維修”一體化服務體系,助推蘇寧崛起。
而今,電商殘酷的價格血戰,蘇寧裹挾其中,然而,這可能也觸發了張近東的反思:簡單比拼低價,是否就是唯一選擇?
據說,張近東在內部會頻繁“吹風”,要讓用戶感知到差異化體驗和價值的核心能力,落腳點就是服務;作為服務公司,蘇寧必須帶來價值,消費者愿意為這個價值支付溢價,這才是企業的利潤來源;此認知之下,要去考慮所做的每件事,能否創造價值,形成明確的商業模型。
過去幾年,張近東驅動蘇寧的網絡靠近用戶,貼身服務,在社區大力布局蘇寧小店;收購家樂福中國后,基于其在快消品類的供應鏈和網點優勢,融合蘇寧門店體系,建立城市的前置倉,加快響應速度。“6.18”大促期間,家樂福到家業務占比突破15%,蘇寧小店已有超過50%的商品從家樂福切入,南京已試點蘇寧小店加盟店模型,計劃3年內加盟小店達到萬家。
服務戰略落地的一大標志,發生在2019年“雙十一”大促前夕“一小時場景生活圈”解決方案的推出。所謂“一小時場景”,是指要在一小時內解決消費者的生活痛點,系統性解決用戶的所有場景。
概念的提出,并不意外。
2019年,“雙十一”大促走到第11個年頭,低價促銷已是標配,蘇寧參戰多年,如何建構起差異化的競爭優勢?管理者圈定在了“一小時”內的場景,這是剛需,也是線下網點使得上勁的地方。
有一位“奶爸”用戶,經驗少,奶粉備貨不足,深夜急需,身邊卻沒有一家24小時便利店可以滿足急采需求,最后,在蘇寧易購下了訂單,蘇寧小店的物流小哥,只花30分鐘就完成配送。
對蘇寧來說,很多微不足道或者不可思議的需求,都是切實發生在我們身邊的,走到消費者身邊,近一點、再近一點,在消費者最需幫助時,能在他們身邊出現,這就是蘇寧的價值。
當下的零售格局中,蘇寧勝在業態多樣,線上線下能力均衡,可以打通消費、娛樂、生活間的場景壁壘,在一小時的周期里,向消費者提供及時性服務,比如以舊換新、快遞閃送、上門取件等,圍繞用戶身邊的場景痛點,快速響應。
“一小時場景生活圈”被定義為“體驗革命”,關鍵詞是省時、省力、省錢,基于業內真正的全場景業態和立體化服務網絡,蘇寧擁有落地的資本。
在省時上,蘇寧易購發力“到家”業務,尤其是以家樂福的到家服務為主,搭配蘇寧小店和前置倉的全面升級,計劃圍繞“一小時場景生活圈”搭建線上線下聯動的網狀布局。目前,蘇寧易購已完成全國1000家到家服務履約中心(家樂福全國209家門店搭建快揀倉+800多家蘇寧小店)的布局,在門店3公里范圍內的配送,能提速到最快25分鐘送達。3至10公里范圍內的配送,則能實現“一日三送”。
今年疫情期間,蘇寧易購到家服務暴增。來自蘇寧的大數據顯示,今年1-4月份,蘇寧易購“到家”業務同比增長412%。而蘇寧入主后,家樂福中國到家業務銷售占比也逐月提升,至3月份占比近10%,平均客單價在129元以上。
在省力上,蘇寧將服務品牌“生活幫”進行全場景化升級,打造家電服務、生活服務、包裹服務三大板塊,小到家里一顆螺絲釘、門鎖開鎖,大到家庭裝修設計、智能家居完整解決方案,以及收發快遞、郵寄包裹、干洗衣服等高頻場景,“生活幫”一網打盡。
省錢依舊是消費者決策的重要變量。
2019年的“雙十一”大促,蘇寧推出價保產品——“全場景貴就賠”,從社區蘇寧小店、下沉的零售直營店,到蘇寧電器店、廣場店,用戶可在任一個購物場景享受補差價、貴就賠的服務;2020年的“618購物節”,直接找來價格靶心,再進一步,推出“J-10%”計劃,承諾百億補貼的商品到手價格至少比友商低10%,消費者先比價再下單,買貴就賠。
省時、省力、省錢形成合力,“一小時場景生活圈”是蘇寧在下的一盤大棋:隨時隨地滿足消費者各種隨機性需求,就像是蘇寧易購的名字,“易”字當先,以易達到、易用為標簽的簽約服務、履約服務和體驗服務,每一種零售業態,均是一個載體或工具。
邊緣計算
回歸服務初心,蘇寧三個月后就迎來一次大考。
2020年開春,新冠疫情來襲,零售業沒有等來往年的旺季,而是封路封城、客流斷崖式萎縮的逆境。
對于蘇寧而言,疫情是“黑天鵝”,也是“試金石”。因為疫情影響,“到店”業務基本喊停,“到家”服務需求迸發,剛好驗證了“一小時場景”的模型。
春節假期前,蘇寧易購就推出“不打烊”服務,疫情到來,“不打烊”需求更緊迫,也增加了前中后臺的壓力,蘇寧小店、蘇寧家樂福、蘇寧易購線上超市等24小時營業,超過12萬名一線員工全部堅守崗位。
供應鏈、物流火速跟進到家業務,蘇寧承諾“同城配送3公里1小時達、10公里半日達”,不少平臺疫情期間流量爆棚后,履約能力捉襟見肘,而蘇寧后臺卻有條不紊,平衡交付了訂單。
2月中旬至3月中旬,家樂福到家服務同比增長398%,服務人群達1853萬人。其中,家樂福小程序、1小時達、“同城配”業務,分別在上線一周后實現訂單量環比增長2倍至3倍以上。
年輕的蘇寧菜場業務,2019年5月剛測試上市,7月才開始先后覆蓋南京、上海、北京等地超過500家蘇寧小店,在疫情期間,打開了一個新局面,僅2月份訂單量就較平時增長了7倍。
蘇寧小店店面運營副總經理王琦告訴《21CBR》記者,蘇寧菜場生根于蘇寧小店,春節期間確保每天單城500個SKU、50噸的蔬菜供應,完美印證了線下場景的價值。
不同于“線上訂購+配送到家”的互聯網模式,蘇寧菜場采用“今日訂明日取”的玩法——用戶在當天21點前,通過蘇寧小店APP的菜場入口下單,蘇寧的IT系統,每天3次與供應商核對交換數據,先下單后采摘,確保備貨效率。
每晚21點截單后,各大供應商開始打包商品,23點前送至蘇寧冷鏈中心,再由蘇寧物流負責收獲、分揀、裝車,第二天配送到蘇寧小店。次日早上7點起,用戶就能在附近指定的蘇寧小店內,提取新鮮菜品,他們無需排長隊,不用擔心預約不到配送員,無需承擔配送費用,蘇寧提供一種高效率、低成本的生鮮交付方案。
蘇寧菜場是蘇寧后臺效率的一個縮影,是其物流和供應鏈能力的一種體現。
蘇寧物流擁有倉儲及相關配套面積1210萬平方米,快遞網點約為25881個,截至2020年6月,在44個城市投入運營58個物流基地,在18個城市有20個物流基地在建、擴建。同時,借助家樂福中國在全國的8個中心倉,覆蓋全國53個城市的快消配送。
多層級的物流網絡,蘇寧可以應需而變:全國總倉模式,服務于長尾、周轉慢且不具備全國鋪貨能力的供應商;城市配送中心,滿足供應商本地化經營的需求;基于原有的蘇寧門店體系以及家樂福,蘇寧在各大城市廣設前置倉,配合前臺數據,提前預測用戶和商戶的需求,預先存儲熱門商品。
尤其對于低單價、高頻使用的商品來說,全國倉的模式徒增物流成本,利用大數據預測消費者的購買行為,提前批量存儲在城市前置倉,如同電腦緩存功能一樣,可讓,產品的物流成本直接下降,大幅提升客戶體驗。
當然,物流網絡最有特色的一步棋,便是布局蘇寧小店體系,直接用最便利的方式,在用戶家門口形成據點。在內部,小店的特長被總結為“郵菜幫”:郵,收發快遞,滿足社區的剛性需求;菜,指家庭生活菜場服務;幫就是生活幫,覆蓋家庭服務需求,如家電安裝、檢測維修、以舊換新等。
另外,零售科技能力的研發與應用,也是蘇寧重要修煉的“內功”,和智慧服務初心的傳遞方式。在蘇寧內部,有智慧零售大腦,一個既包含數字能力又包含生態管理的全新平臺,將多維度的零售企業發展要素集合于一個生態體系之內,讓企業能夠用更加接近消費者的數據來驅動產品的更新迭代,更好地銜接消費者與制造商。
蘇寧科技還打造了一個場景零售OS驅動引擎,加速蘇寧全場景零售科技力的形成。該中臺系統是蘇寧全場景零售的支撐和引擎,包含了有場景的前臺,直面用戶;用大數據跟AI能力驅動和賦能中臺能力,感知到各種消費場景中的用戶需求;用全渠道運營的特點匹配的后臺,建立6000多個能夠代表場景痛點的智慧零售解決方案,最終形成整個蘇寧的全場景零售體系。這個實打實的中臺架構,使得蘇寧在供應鏈、物流之外,有了更強大的技術支撐。
在計算機領域,存在一種“邊緣計算”,即靠近物或數據源頭的一側,采用網絡、計算、存儲、應用核心能力為一體的開放平臺,就近提供最近端的計算服務。
蘇寧希望打造的就是“類邊緣計算”能力:論速度,近在家門咫尺;論服務,店員隨時支持;論成本,從全國倉、配送中心、前置倉,每一個節點環環相扣,因品類而異,以最優的效率和成本組合觸達用戶。這一切的背后,是30年來,蘇寧全場景、多業態的布局,供應鏈能力的積累,蘇寧科技在零售領域的技術支撐和賦能,以及多年累計海量零售數據的決策支持。
張近東的經營哲學,格外看重服務的整體性,商品、供應鏈、物流等,求得每一個環節平衡發展,其理想的蘇寧是隨時、隨需而動的,形成一種綜合性的體驗,這是蘇寧多業態布局的初衷,收購家樂福中國、萬達百貨,又耗巨資密集布點小店,邏輯的原點均是如此。
靈活獲客
場景零售的核心是用戶,服務網絡越挪越近,蘇寧依然繞不開的一個命題是:如何觸達、留住和轉化用戶。
不可否認的是,在網絡中心化時代,蘇寧缺少強大的流量入口,獲客上一度頗受掣肘,近年來,流量愈發碎片化,蘇寧也在逐漸構筑自己的獲客特色——場景獲客,有店、有人、有平臺、有伙伴,慢慢在線上線下構筑了一個社交本地化網絡。
門店是蘇寧易購的流量中心之一,也形成競爭壁壘。基于門店互聯網化運營的深化,蘇寧門店的十幾萬銷售人員,變成一個面向用戶的社群服務人員,他們有專業零售知識,基于推客、拓客、云店小程序及門店直播等工具,與用戶進行交互、深度服務。
抗疫期間,蘇寧指導全國數千家家電店的導購轉向“離店銷售”,依托會員數據展開社群銷售。蘇寧副總裁在朋友圈里賣起29.9元的內褲,一度傳為美談。蘇寧零售云平臺迅速組織其廣布縣鎮的5000多家加盟個體店主,拓展社群化的離店銷售,部分店主能夠在抗疫閉店期間也能實現平時30%-80%的銷售,支撐門店的日常成本。
“離店服務”大見成效,1-6月,來自門店的蘇寧推客訂單同比增長 113.80%,蘇寧易購平臺新增注冊用戶數達到4683萬,6月活躍用戶數同比增長 22.37%。
為捕捉到稀缺的流量資源,蘇寧摸準了門道,展示了組織的彈性和靈活性,直播、晚會、綜藝一個不落。
疫情期間,蘇寧利用全渠道、全場景零售優勢,門店直播超45萬場次,在互聯網行業首創連續12小時直播的“超店播計劃”,明星店員搭配網紅主播,開通直播頻道,實時線上帶貨。據蘇寧首屆“超店播計劃”雙線直播戰報,當日超3000場主播同步在線不間斷直播,累計觀看人次破1.3億,最忠實粉絲連續跟播10個半小時。
蘇寧著力于年輕化,找來知名藝人和網紅加盟,成熟流量的效果立竿見影。
今年“8.18”大促期間,賈乃亮、關曉彤直播帶貨4小時,總銷售額達到2.4億元,觀看人數達到5079萬,共有30多件單品銷售破萬元;8月初,又與羅永浩合作開設專場直播,4小時的直播總支付金額突破2億元,總訂單量達26.8萬,累計觀看人數達1048.3萬。
直播之外,蘇寧也在探索獲客、帶貨的新方式。
鑒于“電視+電商”定制晚會的“帶貨”能力,今年“6.18”大促期間,蘇寧聯合東方衛視,推出全國首檔綜藝電商融合直播超級秀,這場明星帶貨綜藝盛宴銷售額突破50億,在“6.18”關鍵的第一小時,全渠道銷售增長132%,蘇寧易購主站訂單數增長136%。
線上獲客的一個戰略性突破,剛發生在7月。
蘇寧宣布與抖音達成合作,涉及供應鏈服務和直播品牌IP打造,兩家聯手打造“蘇寧易購超級買手直播間”,通過簽約藝人以及超級主播的流量,探索“直播+商品+場景”的模式。牽手線上巨頭,蘇寧已輕車熟路,此前也入駐天貓旗艦店。
蘇寧易購用戶與平臺經營的相關負責人認為,聯合抖音,蘇寧可進一步觸達年輕用戶且洞察其需求,提供更加優質和精準的服務。
從電商、直播、綜藝,蘇寧在不斷探索著獲客方式,今年“8.18”大促期間,數據再一次證明著蘇寧強大的獲客能力。8月18日0時34分,蘇寧易購發布戰報,8月17日晚,“818超級秀”26分鐘GMV破億。7個小時內,蘇寧易購、抖音、西瓜視頻、PP體育、PP視頻、百度、搜狐視頻、愛奇藝、新浪微博、360等多平臺觀看人次破1.4億。“818超級秀”的一大看點,那必定是同步開啟的“超級買手”直播間。
新一輪電商浪潮,每個人都能成為零售商,蘇寧明顯反應快很多,身段柔軟得多。
不論網紅帶貨還是明星直播,他們固然有粉絲、有IP,擅于管理用戶、轉化用戶,但終究缺商品、缺服務,蘇寧高效的供應鏈優勢和物流網絡,大有用武之地。作為底層平臺,蘇寧主動連接流量平臺,提供商品、物流和服務體系,專注于擅長的事,踩準了這波零售社群化和碎片化的大勢。
零售云開放
蘇寧10年轉型的根本變革,或許在于開放,從一個高度一體化的強耦合體系,開始轉為一個個弱耦合的獨立模塊,既可以從外部導入流量資源,也樂意對外輸出服務能力。
8月中旬的零售云合作伙伴大會,張近東特意提及,下一個10年,蘇寧將聚焦零售基礎能力開放,幫助更多中小零售商成功,讓用戶更近、更便捷地獲取服務。以物流為例,截至 6 月末,蘇寧對外開放倉儲物業面積同比增長了77.77%,合作伙伴覆蓋家電 3C、家居家裝、生鮮、百貨、母嬰等多個品類商戶。
零售服務商戰略的確立,是水到渠成的結果。
早在2013年,蘇寧將家喻戶曉的渠道品牌“蘇寧電器”,更名為“蘇寧云商”,所謂云商,即是“店商+電商+零售服務商”,此后,蘇寧持續強化互聯網零售能力,集聚物流云、金融云和數據云資源,實現全品類共享、全客群貫通的云商模式。
當商品、渠道、物流等能力數據化、云化之后,就有開放的基礎。“蘇寧的中臺,首先是讓各種經營資源云化,只有云化了,我們才能去鏈接更多的場景、更多的合作伙伴。”張近東說。
2017年,“蘇寧零售云”落子,成為蘇寧“零售服務商”戰略的核心支柱。零售云為縣鎮市場的中小零售商提供服務,一般門店150-200平方米,陳列230-260件貨品,共享蘇寧的供應鏈、物流、IT系統、金融等資源,大幅豐富門店經營品類,簡化日常運營管理。在下沉市場快速擴張,已是蘇寧2020年業務的重中之重。
“2018年的今天,我們有1010家店;去年的今天,有3650家店;到現在,有6650家店的規模,過去一年,我們新開3000家門店。”蘇寧易購集團副總裁顧偉在8月13日分享說,預計2020年全年新開4000家,每月超過300家新店,營收邁向百億量級。
顧偉向《21CBR》記者介紹,零售云作為服務商,涉及到四部分內容:供應鏈的撮合、IT能力、本地組織落地運營以及強大的品牌背書。
他分析,服務好中小零售商,蘇寧剛好契合多項基礎能力:業態多品牌,能覆蓋全國;物流和售后能力遍布全國范圍,能快速調用;組織能力強勁,線下團隊快速落地;構建起線上線下的融合場景,有金融的服務做支撐和依托;具備科技能力,能幫助合作伙伴管理運營數字化;尤其重要的是,蘇寧具備一個資深零售商的平臺背書,這樣才能團結在一個版圖下,進一步發展。
零售云的開店速度,從去年四季度的每月180家店左右,提升到今年二季度的單月364家店,最多的一天,當日開設213家門店。“在開店這件事情上,蘇寧是超一流的水平,要保持這樣的速度,光有建店能力是不夠的,關鍵在于盈利能力和口碑。”據顧偉透露,絕大多數門店保持非常好的服務和盈利能力。
從新疆到海南,從云南到東北,蘇寧零售云門店已實現全國覆蓋,偏遠地區增長尤其迅速,在甘肅突破了120家門店,在新疆超過了50家門店。在下沉的縣鎮市場,蘇寧挖掘到巨大增長紅利。
以在江蘇徐州睢寧縣雙溝鎮為例,零售云店的銷售規模大概在400萬元左右,中國大部分城鎮一年的家電銷售體量在1500萬左右,其中線下占七成,約1000萬左右,零售云在當地做到了“三分天下有其一”。店主吳恒前期投入45萬元左右,其中裝修10萬元,上樣30萬元左右,一年半左右就回本了。
“整個睢寧縣,零售云今年的規模將突破2400萬,徐州今年將達到90個店,明年將突破3.3億元的銷售規模,單是江蘇,明年的目標是突破1000家門店,銷售規模達35億元以上。”顧偉說,隨著各個區域的密集布點,零售云2019年單月的銷量已突破10億元人民幣,今年6月份,單月銷售突破28億元,過去6個季度,平均每個季度環比增長在6億-7億元。
張近東評價,零售云是蘇寧互聯網零售發展最成功的創新實踐,其三年發展就是一場渠道革命,上游廠商和蘇寧“從各自為戰、自建終端走向專業協同、共拓市場”。
在他看來,零售云是品牌云廠、蘇寧云倉、零售云店“三云一體”,重構流通渠道,蘇寧則承擔起新型供應鏈的中間環節,“建云倉、做云服,上游服務生產商,讓工廠實現零庫存生產;下游服務零售商,讓零售終端實現零庫存銷售”。
不停的馬拉松
顧偉認為,蘇寧零售云和友商最大的區別,不是簡單的to B,“我們看重的不是分銷環節,而是持續提升C端的零售能力”。
以零售云為例,依托于蘇寧線下成熟的組織服務體系,其服務片區已從去年的353個,增至約550個,預計到年底將擴充到800個,所有片區負責人手上均有“超級經理人”系統,他們會定期巡店,推進銷售陳列的標準化,跟進門店銷售和經營情況,提供細致的專業服務。
“無論產品還是裝修全程跟著,我們新店籌備開業時,蘇寧同事在店這邊半個月沒回家,干的活比我干的還多,開業第一個月,服務的人來了五六趟,天天盯著我這邊賣得怎么樣。”吳恒說。
精細化的零售能力,就為C2M等定制產品創造空間。“有的平臺追求價格低,蘇寧追求供應鏈創新,主打C2M產品,這樣老板利潤高,產品好賣,就愿意跟著蘇寧干,就這么簡單。”一個零售云店主評價道。
C2M以數據表現用戶需求,驅動內部生產研發和供銷存的部署,正是蘇寧希望為供應商創造的差異化價值。一旦供應商加入其體系,接入的便是目標用戶、數據和C2M的商業模式,大幅提升集成效率。今年年末,零售云C2M定制產品的目標將達到整體銷售的30%。
顧偉認為,蘇寧模式的獨特性,就是將核心能力組合成簡易化的解決方案,為不同合作伙伴服務,形成商戶、供應商和中小零售商的鏈接,甚至個人零售商的鏈接。
30年蘇寧,一直在不斷定義它的邊界,不斷迭代它的網絡形態,不變的是服務用戶的底色,也始終堅持全場景打造、專業化產品、高效物流運轉三項核心能力的建設。無論線上線下融合,以收購完善品類供應鏈,或者以蘇寧小店、零售云拓展服務邊界,莫不如此。
只是,很多變化與演進是潛移默化的,甚至要有漫長的醞釀期,才能等來一個出擊與爆發的時點。
“8.18”收官當晚,張近東來到蘇寧易購總部,與員工共同開啟“818慶功宴”,他在現場說,希望蘇寧人保持追求極致服務精神的初心,領先行業、領先對手,服務好用戶和合作伙伴。外部有質疑、內部有焦慮,這個創業30年的零售大佬不疾不徐,做了一段表白:
“經歷了30年的經濟周期,蘇寧依然保持穩健的發展,就是因為我們愿意直面變化,愿意探索未來,但更重要的是,我們始終堅持做自己。無論我們身處什么位置,無論我們走向哪里,蘇寧永遠是為用戶而戰,永遠堅持做好零售的內核。零售是一場沒有終點的馬拉松,只要穩住,就一定能贏。”