1.2　錢德勒的“戰略決定結構”應該更新了！

商業模式從戰略中分離出來后，形成了由經管團隊、商業模式、戰略路徑三者構成的企業頂層設計新范式。有人可能會問，錢德勒說過“結構跟隨戰略”，轉換一下也可以說“戰略決定結構”，理論界、企業界一直使用這個頂層設計范式，怎么能隨便推翻大師的教誨呢？

美國著名企業史學家錢德勒在1962年出版的《戰略與結構》一書中提出“結構跟隨戰略”命題，即企業擴張戰略必須有相應的組織結構變化相跟隨。的確，錢德勒的命題長期對企業界、學界發揮著重要指導作用。

當然，這里的結構是指組織結構，例如：直線職能制結構、矩陣式結構、事業部制結構。因此，“結構跟隨戰略”也可以說成“組織跟隨戰略”。不僅錢德勒這么說，而且公司戰略開創性人物安索夫博士也是這么認為的。在1979年出版的《戰略管理》一書中，安索夫說，戰略行為是一個組織對其環境的交感過程以及由此而引起的組織內部結構變化的過程。

1985年，張瑞敏砸冰箱，是海爾發展史的一個標志性事件。那時，電冰箱為緊俏商品，有質量問題是常態，有點缺陷不愁賣。那時，電冰箱還是奢侈品，一臺售價相當于一個工人兩年的工資。張瑞敏為什么要砸冰箱？實質上是為了解決不盡如人意的產品質量問題，逆轉而成了一個轟動全國的免費廣告，也塑造了海爾的品牌和核心價值觀。那時，溫州制造的鞋，一穿就掉鞋跟；國產的電視機，需要不斷拍打才能繼續顯示圖像。那時，提升產品質量、合格率確實是一個事關企業生死存活的戰略問題。那時，解決這個戰略問題，關鍵在提升員工的責任感，將組織結構調整為“以質量為中心”，搞好組織管理工作是重中之重。

戰略有時意味著放棄，它往往不會讓你失去太多的東西。一口氣砸了76臺有缺陷的冰箱后，張瑞敏告訴大家：有缺陷的產品就是廢品。員工們的內心被張瑞敏嚴抓質量的決心給震撼了，從此海爾的組織管理工作率先有了質的飛躍。三年以后，海爾人捧回了中國冰箱行業的第一塊國家質量金獎——“組織跟隨戰略”結出了初步的成果。然后，海爾的發展就開了掛，產品線不斷豐富；從國內到國際，市場規模快速擴張。組織跟隨戰略，海爾從直線職能制、事業部制逐漸變革到跨國集團管控制。戰略決定組織，現在的海爾已經是國際知名的家電集團，在“2018世界品牌500強”中排在第41位。

進入商業模式制勝的時代，這些年張瑞敏在“砸組織”——搞人單合一，讓人人成為首席執行官（CEO）。為什么要砸組織？組織跟隨戰略。按照海爾的官方解答：為順應互聯網時代“零距離”和“去中心化”“去中介化”的環境趨勢，倒逼傳統組織結構的顛覆性變革，最終實現以企業平臺化、員工創客化、用戶個性化為特征的“人單合一”經營管理模式。

人單合一這事行嗎？要讓員工成為自己的CEO，說說可以，實施起來難度極大，還有可能要挑戰一些管理學原理或經濟學理論——它們有些可以挑戰，有些暫時挑戰不了。圍繞產品組合重構商業模式，是當今海爾應該面對的重點戰略工作，而組織跟隨戰略，搞人單合一，有所偏頗嗎？

組織跟隨戰略，是傳統的范式。20世紀60年代之前，錢德勒跟隨研究了美國杜邦、通用汽車、新澤西標準石油和西爾斯四家公司的海外擴張和多元化戰略的實施過程。他發現這些公司的戰略改變后，組織結構也隨之改變，例如，從直線職能制升級為事業部制，確保了戰略和組織的一致和協調。但是，進入21世紀，風險資本洶涌，技術進步加速，從互聯網到移動互聯網，戰略與競爭環境復雜多變，充裕經濟帶來顧客的話語權也極大增強。這個階段，經典戰略理論有些失靈，雖然富有時代特色的戰略專著很多，但是在指導實踐上卻乏善可陳。

不僅戰略是混沌的、復雜的，甚至難以言表的，而且組織也在發生巨大變化，扁平化組織、虛擬組織、平臺型組織、生態鏈組織不斷涌現。移動互聯網、區塊鏈技術正在或即將造就越來越多的微型組織，一個人的組織已經大量出現——但是，它們已經不需要組織結構了。

如果組織繼續緊密地跟隨多變的戰略，組織就要不斷調整。這樣就會瞎折騰，將現金流折騰到枯竭的時候，組織只能破產了。

凡客誠品2007年成立時，其定位是一個賣“凡客牌”服裝鞋帽的電商，以能夠融資5億多美元的獨特能力，而后幾年的發展戰略變得越來越瘋狂。到2011年，短短4年時間凡客的SKU（庫存保有單位）曾一度增加至20萬個，網站頻道擴充到500多個。組織跟隨戰略，從創業的幾個人增加到13000多人，從創業時的至簡組織結構發展到兩個事業部，然后又拆分成5個事業部，后來又變成了10個事業部。到2012年，凡客有庫存積壓產品20多億元。意識到問題后，凡客隨即戰略大收縮，人員從13000多人又迅速銳減到300多人。

另一個例子是共享單車ofo。2014年，ofo由5位研究生在大學校園創立。僅用3年時間，ofo投放了2300萬輛單車，設立了覆蓋中國約200個城市的各地分公司及多個國外分支機構，同時企業估值接近30億美元。ofo的發展戰略是低成本迅速投放單車，領先對手和嚇退潛在進入者而占領各地市場。組織跟隨戰略也同時快速暴漲，ofo迅速設立多個事業部，員工總數激增到12000多人。ofo燒掉了大約130億元人民幣后，傻子也明白了——低成本快速發展戰略有問題，再沒有人愿意投資了。到2019年，ofo又迅速收縮到寥寥幾人留守。街上已經看不到ofo的小黃車，似乎這個公司已經不存在了。

當今時代外部環境變化頻繁，繼續教條地“結構跟隨戰略”，即組織結構及管理活動隨戰略而頻繁變動，就會導致企業經營不穩定，成本增加、風險放大，而且很難形成競爭優勢，最終必然損害了企業價值。

商業模式吸收了戰略中定位、模式方面的相關內容，所以相較于戰略與組織結構的關系，戰略與商業模式的關系更加緊密一些——“組織跟隨戰略”是否應該更新了？

商業模式有一個固定結構，可以緩沖外部環境及戰略規劃的多變調整，在多變時代中求得相對不變之道。商業模式相當于一個贏利“緩沖裝置”，當外部環境穩定時，積極進取支持戰略的對外擴張；當外部環境多變遇到挑戰時，優化或變革商業模式，減輕組織結構的盲目跟隨。

為什么喬布斯回歸，蘋果公司就從萎靡不振中雄起？按照西蒙·斯涅克的黃金圈法則，因為喬布斯信奉：一個產品要感召用戶，必須從內而外地先想好“為什么”，然后再來確定“怎么做”和“做成什么”。像喬布斯那樣，多問這樣的“為什么”，企業就可能找到一個優秀的商業模式，而直接就“怎么做”和“做成什么”，很可能就像凡客和ofo那樣，企業隨即進入一個戰略瘋狂的狀態。

2001年，iPod這款產品讓蘋果公司成功實現了逆襲。當時各種品牌的音樂播放器遍地開花、競爭趨于白熱化了，而iPod賣那么貴，且一口氣賣了10年，銷量超過了3億部。設計這款產品之前，喬布斯首先想到的是，為什么顧客會買蘋果的iPod？因為好產品自己會說話，iPod有追求極致的人性化操作界面、巨大的容量——把1000首歌裝進口袋，還有iTunes音樂商城——0.99美元可以下載一首歌。在喬布斯主導下，蘋果公司設計的iPod＋iTunes產品組合，從起初的獨特定位，而后進化為有核心競爭力的商業模式，為蘋果公司帶來了巨大的企業價值。

同樣是增長戰略，蘋果公司先有一個靠譜且有巨大贏利潛力的商業模式，而后組織結構隨著商業模式適當調整就可以了。況且，全球范圍的產業鏈分工和專業化協作還可以為企業帶來組織輕型化和穩態化的好處。蘋果公司就采用了以制造外包為特點的虛擬經營方式，這樣就極大地減輕了組織調整和變革的負擔。自從iPod＋iTunes之后，蘋果公司陸續推出了一系列改變世界的產品，讓公司歷年都贏利頗豐。即使喬布斯駕鶴西去，離開蘋果7年之久了，蘋果公司的贏利也還在增長。2018財年蘋果公司凈利潤達595億美元，但是它的組織結構并沒有發生翻天覆地式的一次又一次改變。

商業模式從戰略中分離出來后，形成了由經管團隊、商業模式、戰略路徑三個基本要素構成的企業頂層設計新范式。組織結構應該放在什么位置呢？它包含在管理體系中，與企業文化、技術厚度、資源平臺、創新變革等若干因素放在頂層設計的輔助層次。頂層設計三個基本要素必不可少，但不同的企業可以有不同的輔助因素選項。企業頂層設計要素和輔助因素共同構成企業的操作系統，稱之為企業贏利系統或慶豐贏利系統，見圖1-2-1。

“戰略決定結構”應該更新了！本書第6章，有3節內容將專門討論這個企業贏利系統。