序言
商業(yè)模式與戰(zhàn)略共舞，將會繁衍出哪些創(chuàng)新？

商業(yè)模式與戰(zhàn)略是什么關(guān)系？用擬人化的手法來描述，戰(zhàn)略是一個(gè)桀驁不馴的狂野硬漢，而商業(yè)模式更像一個(gè)優(yōu)雅知性的窈窕淑女。邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略中有五力競爭模型，筆者在本書的T型商業(yè)模式中有五力合作模型。說起戰(zhàn)略，更多會聯(lián)想到競爭，競爭，競爭！談到商業(yè)模式，時(shí)常應(yīng)該記得合作，合作，合作！

這本書的書名為《商業(yè)模式與戰(zhàn)略共舞》，讓窈窕淑女與狂野硬漢在一起跳舞，將競爭與合作統(tǒng)一起來，將會繁衍出哪些創(chuàng)新？

在企業(yè)創(chuàng)立期，有“定位定天下”之說。拿穿衣服系扣子來比喻，系好第一個(gè)扣子就是定位。如果第一個(gè)扣子系錯了，后面下的功夫都是白費(fèi)。創(chuàng)業(yè)或新產(chǎn)品開發(fā)失敗率這么高，主要原因是產(chǎn)品定位有問題，所以商業(yè)模式定位很重要。

T型商業(yè)模式定位的核心內(nèi)容之一是三端定位模型。本書第2章對此模型進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，列舉了吉列、耐克、羅輯思維和名創(chuàng)優(yōu)品四個(gè)公司實(shí)例，它們符合三端定位，因而能有一個(gè)階段性或持續(xù)性成長；也指出芯片研制、“互聯(lián)網(wǎng)＋咖啡”、網(wǎng)上買菜等諸如此類的商業(yè)模式不易符合三端定位的條件，所以失敗率會比較高。

不能說誰的“嗓門”大，誰就是定位理論的代表。如果三端定位模型代表一棵大樹的話，那么像波特競爭戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略、特勞特定位、平臺戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、爆品戰(zhàn)略、STP理論等都分別只是其中的一個(gè)個(gè)枝杈。因?yàn)闅w根結(jié)底它們都在討論產(chǎn)品如何定位——并且是“細(xì)分區(qū)域”的產(chǎn)品定位，所以它們只是商業(yè)模式定位的一個(gè)個(gè)局部分支。

在成長期，實(shí)施增長戰(zhàn)略就要持續(xù)創(chuàng)造顧客。如何持續(xù)創(chuàng)造顧客？老一代管理學(xué)家安索夫、德魯克、熊彼特等都給出了一些時(shí)斷時(shí)續(xù)的提示或線索。商業(yè)模式這位窈窕淑女希望按圖索驥，尋找那個(gè)創(chuàng)造顧客的模型，而戰(zhàn)略這個(gè)狂野硬漢，像是被資本那幫人打了激素，不耐煩地說：“上補(bǔ)貼，上補(bǔ)貼，上補(bǔ)貼！”當(dāng)風(fēng)停了的時(shí)候，資本補(bǔ)貼也斷了，風(fēng)口上的豬紛紛掉了下來。

第3章闡述了T型商業(yè)模式中那個(gè)能夠持續(xù)創(chuàng)造顧客的飛輪增長模型。這里用作比喻的飛輪是一個(gè)機(jī)械裝置，啟動時(shí)費(fèi)點(diǎn)力氣，旋轉(zhuǎn)起來后就很省力，并且越轉(zhuǎn)越快。飛輪增長模型中蘊(yùn)藏著實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造模式、營銷模式、資本模式的第一性原理，并有借能、儲能、賦能等生生不息的能量循環(huán)以保證增長飛輪的動力充沛……本章還介紹了一個(gè)五力合作模型，它是推動增長飛輪的能量來源，同時(shí)以“五力合作”消解波特之“五力競爭”，正如小米創(chuàng)始人雷軍所說，“把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的”。

在擴(kuò)張期，促進(jìn)商業(yè)模式不斷進(jìn)化，需要企業(yè)具備核心競爭力。1990年時(shí)，普拉哈拉德與哈默爾兩位學(xué)者只是給出了關(guān)于核心競爭力的三個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，從此能力學(xué)派在眾多戰(zhàn)略門戶中便異軍突起，發(fā)展勢頭一度壓過了哈佛教授波特先生所代表的定位學(xué)派。按照本書的闡述，能力學(xué)派與定位學(xué)派都屬于商業(yè)模式家族體系，兩者爭來斗去，屬于大水沖了龍王廟，一家人誤打誤撞。

三十年來，大家都喜歡談?wù)摵诵母偁幜?，但是核心競爭力究竟如何?gòu)成，如何形成？全世界的戰(zhàn)略學(xué)者持續(xù)研究了三十年，至今沒有一個(gè)令人信服的答案。從T型商業(yè)模式的角度，筆者在第4章提出的SPO核心競爭力模型試圖給出企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素，并闡述了核心競爭力的構(gòu)建方法和形成過程。這么疑難的問題，就這樣一瞬間有了答案？也許他山之石，可以攻玉；也許筆者只能給出一個(gè)近似的模型或者只是一個(gè)新的線索……

基于企業(yè)核心競爭力的T型同構(gòu)進(jìn)化模型，是本書的另一個(gè)創(chuàng)新模型。它給我們的啟示是，企業(yè)的根基產(chǎn)品組合好比一棵大樹的樹干，樹干越強(qiáng)壯，上面的樹冠（進(jìn)化、衍生產(chǎn)品）才會豐滿茂盛。例如，“淘寶＋支付寶”組合是阿里巴巴的根基產(chǎn)品組合。以此出發(fā)，在擴(kuò)張期阿里巴巴執(zhí)行履帶戰(zhàn)略，接續(xù)衍生出天貓、菜鳥物流、阿里云、天貓國際、銀泰百貨、閑魚等幾十個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)品組合。

在轉(zhuǎn)型期，流行的說法是找到第二曲線業(yè)務(wù)，讓企業(yè)跨過非連續(xù)。第二曲線與第一曲線之間，有一個(gè)巨大的鴻溝，大部分企業(yè)跨越不過去。戰(zhàn)略這個(gè)狂野硬漢又拾人牙慧地給出了企業(yè)轉(zhuǎn)型的三大猛招：破壞性創(chuàng)新、二次創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部孵化。實(shí)際上，破壞性創(chuàng)新的機(jī)會比中國的野生大熊貓還要稀缺。二次創(chuàng)業(yè)及內(nèi)部孵化可行嗎？這屬于老生常談話題，如果缺乏理論指導(dǎo)，失敗率依舊很高或者更高了！商業(yè)模式這位窈窕淑女給出的建議是“需要有一個(gè)可以指導(dǎo)實(shí)踐的模型及相關(guān)原則、步驟”。除了簡單說明第二曲線及非連續(xù)創(chuàng)新，本書第5章重點(diǎn)講了雙T連接轉(zhuǎn)型模型及其三項(xiàng)原則、五個(gè)步驟。

都說摩爾定律失效了，移動互聯(lián)網(wǎng)搶占了“PC時(shí)代”的地盤，那又怎樣？2018年英特爾全球營收達(dá)到了708億美元，再創(chuàng)歷史新高，在本領(lǐng)域坐穩(wěn)全球第一的位置。30年間，英特爾歷經(jīng)兩次成功轉(zhuǎn)型，為何能超越美國國際商用機(jī)器公司（IBM）而讓“大象兩次跳舞”？谷歌（Google）的神秘部門Google X屢次為企業(yè)成功開辟第二曲線，成功的密碼是什么？為什么說鼎盛時(shí)期的諾基亞應(yīng)該在美國硅谷設(shè)立一個(gè)智能手機(jī)海外事業(yè)部？如何讓企業(yè)轉(zhuǎn)型與二代接班聯(lián)動？筆者提出的雙T連接轉(zhuǎn)型模型給出了一些初步解答或建議。

以上從企業(yè)創(chuàng)立期，到成長期、擴(kuò)張期、轉(zhuǎn)型期，是筆者重新劃定的獨(dú)角獸企業(yè)生命周期。如果在轉(zhuǎn)型期成功開啟第二業(yè)務(wù)增長曲線，企業(yè)就可以進(jìn)入下一個(gè)生命周期循環(huán)。成為獨(dú)角獸企業(yè)，希望基業(yè)長青，應(yīng)該有更多的生命周期循環(huán)。

在《第五項(xiàng)修煉》一書中，彼得·圣吉認(rèn)為，有偉大愿景的組織，其成員要學(xué)會系統(tǒng)思考。但是，巧婦難為無米之炊，應(yīng)該先有一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)，我們才能進(jìn)行系統(tǒng)思考。以上闡述的企業(yè)生命周期四個(gè)階段及其相關(guān)理論模型，讓商業(yè)模式與戰(zhàn)略共舞，可以看作是時(shí)間維度的系統(tǒng)思考框架。

企業(yè)空間維度上的系統(tǒng)思考模型，在本書第6章簡要闡述，叫作慶豐贏利系統(tǒng)（也稱為“企業(yè)贏利系統(tǒng)”）——毛遂自薦，是以作者的名字命名的。慶豐贏利系統(tǒng)類似一個(gè)“人＋車＋路”系統(tǒng)，經(jīng)管團(tuán)隊(duì)好比是司機(jī)、商業(yè)模式好比是車輛、戰(zhàn)略路徑好比是行車路線……現(xiàn)在流行講第一性原理、頂層設(shè)計(jì)、思維模型。慶豐贏利系統(tǒng)就是經(jīng)營企業(yè)的第一性原理，也是頂層設(shè)計(jì)的思維模型。

德魯克說：“企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客?！比绻髽I(yè)能夠持續(xù)創(chuàng)造顧客，那么實(shí)現(xiàn)贏利或者說“賺到錢”，就是或早或晚的事。商業(yè)模式“負(fù)責(zé)”一個(gè)企業(yè)的贏利，所以它是慶豐贏利系統(tǒng)的中心?，F(xiàn)在，我們非常重視一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式，并可以將企業(yè)稱為“商業(yè)模式中心型組織”。戰(zhàn)略以商業(yè)模式為“基座”——基于本書中提出的T型商業(yè)模式及若干理論模型，為企業(yè)的進(jìn)化與發(fā)展規(guī)劃出一條可行路徑；經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)驅(qū)動商業(yè)模式，沿著戰(zhàn)略路徑前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和愿景。除此之外，打造一個(gè)商業(yè)模式中心型組織，構(gòu)建企業(yè)贏利系統(tǒng)，還需要討論管理體系、企業(yè)文化、資源平臺、技術(shù)厚度、創(chuàng)新變革等系統(tǒng)因素。筆者寫作的下一本書（預(yù)計(jì)2021年初出版），將會重點(diǎn)討論企業(yè)贏利系統(tǒng)的相關(guān)實(shí)踐與理論，即如何構(gòu)建一個(gè)商業(yè)模式中心型組織。

個(gè)人可以看成是一個(gè)人經(jīng)營的公司，所以可以將我們的職業(yè)看成是自己的商業(yè)模式。闡述企業(yè)商業(yè)模式時(shí)，我們會給出一些優(yōu)秀企業(yè)的案例。同理，本書第7章闡述個(gè)體或職業(yè)者的商業(yè)模式，列舉了劉慈欣、高曉松、渡邊淳一、李素麗、比爾·克林頓、袁隆平、亞歷克斯·霍爾諾德（Alex Honnold）、小野二郎、童文紅、王堅(jiān)等優(yōu)秀職業(yè)人士的相關(guān)職業(yè)發(fā)展或轉(zhuǎn)型實(shí)例。

借鑒以上企業(yè)生命周期理論及其七個(gè)重點(diǎn)模型，可以將我們的職業(yè)生涯分為職業(yè)選擇、職業(yè)成長、職業(yè)躍遷、職業(yè)轉(zhuǎn)型四個(gè)階段，第7章也給出了職業(yè)生涯各階段共七個(gè)參照模型與工具，見下圖。有了這些模型與工具的協(xié)助，大家再去領(lǐng)會“一萬小時(shí)天才理論”“精深練習(xí)”等勵志類暢銷書所提出的口號，積極地自我構(gòu)建成為職場中的成功人士，也許就會有事半功倍的成效。

綜上，本書的實(shí)用性創(chuàng)新理論和模型很多。作者寫出這本書，如同產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)了一個(gè)新產(chǎn)品，希望這些創(chuàng)新理論及模型能夠?yàn)樽x者帶來實(shí)際價(jià)值；也希望它們代表國際先進(jìn)水平，能傳播到世界各地去；還希望廣大讀者多提出批判性建議，集思廣益才能有更好的創(chuàng)新（作者郵箱：fude139@163.com）。

本書的第1章有哪些內(nèi)容呢？這本書叫作《商業(yè)模式與戰(zhàn)略共舞》，讓窈窕淑女與狂野硬漢一起跳舞，需要一個(gè)前奏，需要一段自我介紹，需要一個(gè)舞蹈起式……第1章就安排了這些內(nèi)容。

李慶豐