衡量質(zhì)量

衡量績效的第一大挑戰(zhàn)是，那些容易衡量或者能夠衡量的行為和績效，往往并不是我們最想要的。如果忽視組織最需要的績效，而只衡量容易衡量的績效，就會導(dǎo)致目標(biāo)錯置，嚴(yán)重影響組織的績效。目標(biāo)錯置的形式之一是只關(guān)注量方面的績效（如銷量、任務(wù)期限、利潤目標(biāo)等），因為這類績效容易衡量。對于大多數(shù)工作而言，這些結(jié)果都很重要，也需要衡量，但只關(guān)注這類績效就無法全面了解工作績效，因為這類績效無法反映質(zhì)方面的績效。銷量很重要，但如果是把下個月或下個季度的訂單前移帶來的銷量呢？任務(wù)期限很重要，但如果是為了交差而敷衍了事呢？利潤目標(biāo)很重要，但操縱利潤對組織聲譽(yù)的損害太過巨大。如果績效出色的定義只是達(dá)成一系列數(shù)字目標(biāo)，那么為了達(dá)成自己的目標(biāo)，員工不會幫助客戶和同事，也不會解決遇到的問題，也就是說，毫無情境績效可言。

目標(biāo)錯置的問題，可通過同時衡量質(zhì)方面的績效以及情境績效來避免。例如，銷售人員的績效標(biāo)準(zhǔn)可以包含接聽客戶電話數(shù)以及客戶評估等。但是，對質(zhì)量和行為的評估幾乎無法像量的衡量標(biāo)準(zhǔn)那樣可以具體說明，對工作質(zhì)量以及員工努力程度的考評常常需要借助主觀判斷，因而需要解釋，也會出現(xiàn)不同看法。這意味著，這類衡量標(biāo)準(zhǔn)是有爭議的，不可能完全讓每個人都滿意。而且，這樣的標(biāo)準(zhǔn)會使績效管理變得更為復(fù)雜，而績效管理越復(fù)雜，就越難獲得清晰的預(yù)期結(jié)果。但是，如果質(zhì)量績效確實很重要，那么損失一點激勵作用無論如何都優(yōu)于激勵錯誤的行為。總之，不存在完美的工作績效衡量體系，認(rèn)識到這一點至關(guān)重要。