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最佳領(lǐng)導(dǎo)者
得是全才

羅伯特·凱澤（Robert B. Kaiser） | 文
時青靖 | 編輯

當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)層大多面臨兩大挑戰(zhàn)，一是需要盡力應(yīng)對一系列越來越多的自相矛盾的需求（少花錢多辦事；削減成本但要創(chuàng)新；全球思維，本土化行動），一是前所未有的“顛覆性變革”步伐，它加快了這些需求之間的相互作用，同時增加了企業(yè)適應(yīng)需求的壓力。

這些挑戰(zhàn)極大地擴大了對全才型領(lǐng)導(dǎo)的需求，他們有能力應(yīng)對各種各樣的變化，有手段解決爭先恐后的優(yōu)先事項。毫不夸張地說，具備全才如今是有效領(lǐng)導(dǎo)最重要的組成部分。全才型領(lǐng)導(dǎo)擁有更多敬業(yè)的員工和業(yè)績更優(yōu)秀的團隊。他們的業(yè)務(wù)部門更具適應(yīng)力和創(chuàng)新性。他們的企業(yè)能夠獲得更大的競爭優(yōu)勢，因為他們懂得在被顛覆之前如何顛覆。

在近25年的時間里，我和我的同事努力幫助領(lǐng)導(dǎo)者提升他們的全才素質(zhì)，而我們發(fā)現(xiàn)，在北美、歐洲、拉丁美洲、非洲和亞洲的各個行業(yè)，上述情況是事實。在整個工作過程中，我們指導(dǎo)了數(shù)百名高管，系統(tǒng)地研究了他們的發(fā)展，并且對3萬多名大多來自谷歌、沃特·迪士尼公司、安聯(lián)(Allianz)、施耐德電氣(Schneider Electric)等大型全球性企業(yè)的高層管理人員進行了評估。

我們的實踐和研究幫助我們創(chuàng)建了一個框架，對什么是全才素質(zhì)以及如何才能培養(yǎng)全才素質(zhì)進行了定義。

何謂全才素質(zhì)？

簡而言之，全才素質(zhì)就是利用廣泛的互補技能與行為儲備來解讀變化并對其作出反應(yīng)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者通常更善于解讀變化，而不會對變化作出反應(yīng)，很大程度上是因為培育廣泛的行為需要系統(tǒng)性的努力，而這樣的努力通常會把他們推出舒適區(qū)。

為幫助領(lǐng)導(dǎo)者明白如何擴展他們的行為儲備，我們設(shè)計了一個實用模型，它綜合了過去100年心理學(xué)和管理學(xué)研究中有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力行為的研究。由于全才型領(lǐng)導(dǎo)面臨自相矛盾的需求，我們的模型特別注重對立但又互補的行為：它進行了以下區(qū)分，一方面，你如何領(lǐng)導(dǎo)（從影響及與他人互動的人際關(guān)系行為角度來看），另一方面，你領(lǐng)導(dǎo)什么（從你讓他們關(guān)注的企業(yè)問題角度來看）。

想想陰與陽，兩種行為都是良好和必要的，而每一種都因?qū)Ψ讲艌A滿。

“你如何領(lǐng)導(dǎo)”可區(qū)分為強勢型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。強勢型領(lǐng)導(dǎo)指的是主張個人及職位的權(quán)力。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)指的是讓他人參與并令其發(fā)揮最大才能。兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)都包括具體的行為對子：掌控權(quán)力與授予權(quán)力，喜歡決斷與喜歡參與，愛提要求與樂于支持。

同樣，“你領(lǐng)導(dǎo)什么”也有戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)和運作型領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)分。戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)是對企業(yè)進行長遠競爭力的定位。運作型領(lǐng)導(dǎo)涉及執(zhí)行和完成任務(wù)。這兩種類型也都包括具體的行為對子：設(shè)定方向與推動執(zhí)行，發(fā)展業(yè)務(wù)與關(guān)注資源，引入創(chuàng)新與提供秩序和穩(wěn)定。

幫助領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)全才素質(zhì)的第一步是評估他們當(dāng)前有效綜合使用上述行為的能力。我們在研究中，使用了一種全方位的反饋工具，讓同事（以及領(lǐng)導(dǎo)者自身）對他們使用的強勢型、授權(quán)型、戰(zhàn)略型和運作型行為評分，評分使用的是一種獨特的量表，從“過少”到“適中”再到“過多”。這種辦法可以向領(lǐng)導(dǎo)者顯示，他們需要更多加強哪些行為，更少重視哪些行為。

我們的研究量化了我們在指導(dǎo)實踐中通常看到的情況：只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者（不到十分之一）完全掌握了我們實踐模式中的全部技能。多數(shù)人存在偏向。他們喜歡根據(jù)自己的長處來領(lǐng)導(dǎo)——他們輕松養(yǎng)成的行為和技能，甚至可能是過度養(yǎng)成的行為和技能，因為長處發(fā)揮起來輕而易舉。事實上，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)其他行為更有效時，領(lǐng)導(dǎo)者使用自己所擅長行為的可能性是使用其他行為的5倍。結(jié)果，他們的長處變成了他們的弱點。（俗話說，錘子越大，每個問題看起來越像顆釘子。）

于是，為多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者制定的目標就是培養(yǎng)考慮對立需求的能力，避免僅僅因為他們現(xiàn)有的技能組合使他們更適應(yīng)某種需求就以犧牲對方為代價而最大程度滿足此種需求。比如，在深入某個項目的執(zhí)行細節(jié)的時候，領(lǐng)導(dǎo)者是否也能夠同時顧及大局？或者在讓團隊參與決策的時候，領(lǐng)導(dǎo)者是否也能夠綜合他們的意見并做出決定？這是一個很高的要求。正如F·司各特·菲茨杰拉德(F. Scott Fitzgerald)曾寫的那樣：“對一流智商的檢驗是看是否有能力在頭腦中同時持有兩種對立的思想，并且仍然還能保持運轉(zhuǎn)的能力。”

如何培養(yǎng)全才素質(zhì)？

首先是從各種不同的、富有挑戰(zhàn)性的工作經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，這些經(jīng)歷可以開闊他們的視野，提升更廣泛的技能，并使其擁有一個由具有不同專業(yè)知識和觀點的同事構(gòu)成的關(guān)系網(wǎng)。全才型領(lǐng)導(dǎo)通常比別人擁有更多樣化的職業(yè)道路和工作經(jīng)歷，并且具有吸取經(jīng)驗教訓(xùn)、將其納入自己領(lǐng)導(dǎo)工具包的學(xué)習(xí)靈活性。我們鼓勵管理者將他們現(xiàn)有的技能和體驗與他們向往的工作所需技能進行比較，然后找出能夠拓展這些技能的崗位。比如，參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程——哪怕是作為“勤雜人員”或記事員——可以讓人接觸在具體工作中較少得到鍛煉的新技能。尋求在不同企業(yè)中獲得商業(yè)經(jīng)驗也是讓你準備好從事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作的好方法。

其次是持續(xù)的反饋與發(fā)展。獲取你的行為影響和有效性的相關(guān)信息至關(guān)重要。全才型領(lǐng)導(dǎo)不僅能很好地應(yīng)對變化，他們還會改變自己的行為以回應(yīng)建設(shè)性的批評。由于萬事都在不斷變化，從同事那里聽到你可以做些什么調(diào)整來達到更好的平衡很有幫助。獲得這種反饋的一種簡單辦法就是向受人尊敬的同事詢問已故的彼得·德魯克(Peter Drucker)推薦的問題：“我應(yīng)該停止做什么、開始做什么、繼續(xù)做什么才能更有成效？”一個更復(fù)雜、更系統(tǒng)的辦法是完成個性或長處評估，然后追問別人：“你如何看待我對這些長處的利用？我是否曾經(jīng)使用過頭了？”

培養(yǎng)全才素質(zhì)的第三個策略是個人發(fā)展：成為一個更加全面發(fā)展的人。這包括要意識到并接受對立的技能和行為，而不為自己的長處所蒙蔽。全才型領(lǐng)導(dǎo)通常會表現(xiàn)出一種刻意超越熟悉和輕松事務(wù)的格局，以拓展自我。另一方面，他們那不太具有全才能力的對手通常持有僵化狹隘的觀點，認為自己是某種特定類型的人，認為對立的觀點和行為應(yīng)該避免，而不是去嘗試或從中學(xué)習(xí)。這又是一個自相矛盾的挑戰(zhàn)：你能在保持一種強烈、連貫的自我意識的同時又讓自己有可能成為一個得到拓展、更有能力的人嗎？一個有用的策略是定期邀請技能和觀點不同于你的同事去喝咖啡或吃午餐。以開放的心態(tài)，試著從他們的角度看待事物并理解他們的思維方式。你甚至可以問問他們在讀什么書，他們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)，并在你的日常生活中點綴一些效仿的實例。

關(guān)于這第三個策略，目前正激烈展開一場辯論。此辯論不僅發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)人士之間，而且運動教練、老師和家長之間也在進行，他們希望運動員、學(xué)生和子女對日漸不確定的未來有備無患。一方面，有人建議最大程度發(fā)揮長處，這讓人成為小而精的專家。另一方面，有人建議各種事情盡皆嘗試，這讓人成為涉獵廣博的通才。戴維·愛潑斯坦(David Epstein)的著作 《界圍》 (Range)對這場辯論作了精辟的分析。

我們的研究和實踐項目與愛潑斯坦的結(jié)論不謀而合：領(lǐng)導(dǎo)者觀察世界的鏡頭越廣，他們的技能、能力和行為儲備就越多。作為一個人，他們見識越廣，就越有可能在快速變化的世界里領(lǐng)導(dǎo)他們的員工、團隊和企業(yè)走向成功。

羅伯特·凱澤是 Kaiser Leadership Solutions 的總裁，領(lǐng)導(dǎo)力方面的咨詢師、作家和專家。在高管培養(yǎng)、高管評估和人員分析方面，以及作為 CEO 和人力資源主管的戰(zhàn)略人才管理咨詢師， 他都擁有豐富的全球經(jīng)驗。