前言

起源：2008年的一場項(xiàng)目匯報(bào)會

自從2005年開始進(jìn)入企業(yè)管理咨詢領(lǐng)域以來，在很長一段時(shí)間內(nèi)，我們團(tuán)隊(duì)都是基于常見的咨詢模式開展工作的，比如承接人力資源體系咨詢項(xiàng)目。我們的工作步驟是：首先對客戶公司不同層級、不同職能的員工進(jìn)行訪談，基于數(shù)據(jù)進(jìn)行診斷分析，識別出關(guān)鍵問題，并輸出初步建議的系統(tǒng)解決方案；之后，向客戶高層進(jìn)行方案匯報(bào)，結(jié)合高層給出的反饋意見進(jìn)行方案優(yōu)化，輸出組織架構(gòu)、績效管理、薪酬設(shè)計(jì)等系統(tǒng)文件，最終交由人力資源部落地。這種操作模式和步驟，對于當(dāng)時(shí)國內(nèi)大部分國企、民企而言，是非常適用并且高效的。直到2008年，我參與了某全國知名家電企業(yè)營銷事業(yè)部的一個咨詢項(xiàng)目，這讓我的思想徹底受到了一次滌蕩。作為項(xiàng)目組的一員，我按照既往的模式，深入企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研訪談，閱讀大量資料進(jìn)行案頭分析，診斷問題，輸出解決方案，一切都感覺順理成章，輕車熟路。然而，在中期匯報(bào)時(shí)，該事業(yè)部的副總裁和營銷總監(jiān)毫不留情地反饋：“方案看起來很完美，但在目前的條件下根本落不了地，落不了地就等于沒價(jià)值。”就這樣，我們被客戶挑戰(zhàn)了！之后，我們與客戶又開展了長時(shí)間的現(xiàn)場討論，但方案最終還是沒有被客戶接受。我和其他顧問團(tuán)成員感受到了前所未有的挫敗。那天，坐在客戶方會議室的椅子上，看著眼前這些營銷管理團(tuán)隊(duì)核心成員，我開始重構(gòu)思維，試著換個角度去思考：

他們中很多人來自寶潔、東芝等知名外企，有多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，

他們掌握的關(guān)于行業(yè)、競爭對手、上下游合作商的信息比我們這些外部顧問更多，

難道他們沒有智慧實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新營銷嗎？

他們真的需要我們給予一個解決方案嗎？

他們真正需要我們發(fā)揮的是什么價(jià)值？

經(jīng)過一番思考之后，我立刻帶著項(xiàng)目組成員尋找新解，導(dǎo)入行動學(xué)習(xí)和引導(dǎo)技術(shù)來改良傳統(tǒng)咨詢模式。我們把自身的角色從“給建議、給方案”的顧問轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙龑?dǎo)團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)”的引導(dǎo)師?；谫x能的理念，我們與客戶團(tuán)隊(duì)一起用新的模式解決問題：導(dǎo)入必要的“知識、思維和工具”，用引導(dǎo)的方式支持團(tuán)隊(duì)開展“對話探索”，拆解和聚焦“關(guān)鍵問題”，共識和輸出“系統(tǒng)解決方案”，并支持團(tuán)隊(duì)持續(xù)在“行動”中“學(xué)習(xí)”，試錯快跑，小步迭代，滾動推進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)結(jié)果的達(dá)成。最終，我們在這樣的新模式中貢獻(xiàn)了非常重要的價(jià)值。

·內(nèi)在驅(qū)動：方案由原先的外部顧問提供，轉(zhuǎn)變?yōu)樽尶蛻糇约哼M(jìn)行研討、共創(chuàng)輸出，因此團(tuán)隊(duì)的參與感更強(qiáng)，承諾度更高，行動更有力，協(xié)同更高效，我們外部顧問也不再需要“強(qiáng)迫”“督促”他們?nèi)?zhí)行落地。

·潛能激活：引導(dǎo)參與者產(chǎn)生了許多原來沒想到的創(chuàng)新點(diǎn)子，也暴露了許多之前被隱藏、被忽視的“新問題”。這個過程打開了團(tuán)隊(duì)成員的格局和思維，使團(tuán)隊(duì)有了較大的突破，成長很快。

·賦能促達(dá)：在快速變化的環(huán)境中，幾乎沒有一個完美的、一成不變的解決方案存在，必須在行動中不斷驗(yàn)證，迭代優(yōu)化。只有陪伴團(tuán)隊(duì)持續(xù)探索，開展一輪又一輪的研討，共創(chuàng)解決方案并快速行動，持續(xù)復(fù)盤調(diào)整，才能靈活應(yīng)對變化，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果的獲取。

通過觀察，我發(fā)現(xiàn)這個過程的本質(zhì)是共創(chuàng)：集合與議題密切相關(guān)的內(nèi)部利益相關(guān)者、上下游戰(zhàn)略伙伴、消費(fèi)者代表和外腦，一起開展系列共創(chuàng)對話，輸出落地方案，整合資源，最終推進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。正是這次特殊的經(jīng)歷讓我踏上了一個新的探索之旅：“如何用共創(chuàng)模式賦能企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？”

探索：10年只為尋找一個答案

此后，我不斷深入不同的行業(yè)企業(yè)，走進(jìn)各種業(yè)務(wù)場景的研討現(xiàn)場，嘗試基于共創(chuàng)模式去支持更多的客戶。然而，這個過程非常不容易。有很多團(tuán)隊(duì)雖然愿意共創(chuàng)，但因缺乏章法而無法將共創(chuàng)的理念落地。比如，某合資企業(yè)開展的“高管面對面討論會”變成了“高管訓(xùn)導(dǎo)會”；某家居公司基于戰(zhàn)略布局重新調(diào)整“品牌定位”的討論會，變成了一言堂；某地產(chǎn)公司組織的“項(xiàng)目推進(jìn)會”變成了“追責(zé)會”；某互聯(lián)網(wǎng)平臺人力資源部發(fā)起的對“高精尖員工穩(wěn)定性”的討論會變成了“加薪留人可行性分析會”。最終，在反復(fù)驗(yàn)證中我發(fā)現(xiàn)了一個事實(shí)：決定共創(chuàng)理念能否落地的核心并不是“問題的難易”，而是“對話的品質(zhì)”。于是，我開始尋找一個答案：“如何提升對話的品質(zhì)？”

10年來，我以陪跑者、賦能者、激發(fā)者和推進(jìn)者的角色，陪跑了超過100家企業(yè)，支持企業(yè)挑戰(zhàn)一個個難題，見證參與者的突破與成長，直到他們進(jìn)入自循環(huán)模式。在這個陪跑賦能的過程中，因?yàn)樯钊氲搅似髽I(yè)的各種業(yè)務(wù)場景，不斷與多元背景的群體合作，并學(xué)習(xí)了不同企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，我最終找到了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)型組織的那把鑰匙——共創(chuàng)對話。

共創(chuàng)對話融合了群體動力學(xué)、腦科學(xué)、組織行為學(xué)、行動學(xué)習(xí)等相關(guān)學(xué)科或理論，是重塑企業(yè)“人、事、場”的支點(diǎn)。它基于一個個重要的“問題”而產(chǎn)生，通過參與者之間高品質(zhì)的“共創(chuàng)研討”，共識一個個“決策或方案”，推進(jìn)一次次“行動/協(xié)同”，總結(jié)一次次“經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)”。有別于其他問題解決的推進(jìn)過程，在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，參與者們是很享受這個過程的，他們的創(chuàng)造力被激活，行動激情被點(diǎn)燃，真正做到了主動擔(dān)當(dāng)，使命必達(dá)。

因此，打造“共創(chuàng)型組織”的根本，不在于領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)，不在于制度改革，而在于讓員工掌握“共創(chuàng)對話”方法，用“共創(chuàng)對話”代替當(dāng)下很多無序、混亂、耗能的低效支配型討論，讓員工在一次次的共創(chuàng)對話中，實(shí)現(xiàn)彼此賦能、創(chuàng)新、共識和行動。

相約：下一個10年一起共建生態(tài)

有了方向就要毅然前行，不管前方的路有多長。我們本著“共創(chuàng)對話”的理念，帶著賦能企業(yè)的初心，致力于一邊幫助企業(yè)解決當(dāng)下問題，一邊努力探索未來的可能。

我們知道，在有些情況下，企業(yè)可以靠“某個英雄的膽識和智慧”培育一片森林，比如馬云、任正非、李書福。而如果想讓這片森林持續(xù)茂盛，孕育更廣袤的森林，那么，我們就需要“無邊界的團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)”，這就是“共創(chuàng)對話”的價(jià)值和意義所在。尤其是身處這個VUCA的時(shí)代，有遠(yuǎn)見的企業(yè)都在想方設(shè)法打破權(quán)力邊界、資源邊界和組織邊界，建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)部共創(chuàng)、跨團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)、體系協(xié)同共創(chuàng)、生態(tài)伙伴共創(chuàng)、用戶共創(chuàng)以及跨產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)的理念、方法和機(jī)制，以促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)一次次變革創(chuàng)新。

這一路走來，我們揮灑汗水，更充滿快樂，我們與國家孵化器一起開創(chuàng)產(chǎn)業(yè)融合創(chuàng)新的實(shí)踐，與阿里巴巴數(shù)字專家一同賦能中小企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化解決方案落地，與吉利控股的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)一起突破經(jīng)營促進(jìn)的創(chuàng)新項(xiàng)目，與李開復(fù)創(chuàng)新工廠投資的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)共同破局，我們與成千上萬的民企高層一起進(jìn)行戰(zhàn)略升級轉(zhuǎn)型……

未來10年，我們希望支持更多偉大的企業(yè)植入共創(chuàng)的基因，培育基于業(yè)務(wù)、人才、創(chuàng)新和文化四位一體的共創(chuàng)對話系統(tǒng)，反哺生態(tài)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的升級進(jìn)化。而這樣的偉大企業(yè)，我們認(rèn)為是擁有美好的夢想，積極促進(jìn)社會進(jìn)化的企業(yè)，與體量大小無關(guān)。

期待與你一起探索共創(chuàng)對話

“共創(chuàng)對話”是我們團(tuán)隊(duì)結(jié)合群體動力學(xué)、組織行為學(xué)、行動學(xué)習(xí)的相關(guān)理論，結(jié)合多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)而提煉出的理念，同時(shí)，我們開發(fā)出了共創(chuàng)引導(dǎo)技術(shù)以支持各種主題的工作坊。這一整套理念和技術(shù)曾在阿里巴巴、騰訊生態(tài)、吉利汽車、捷豹路虎、廣汽豐田等企業(yè)中成功實(shí)踐運(yùn)用，盛傳至今，并且愈發(fā)受到重視。此外，本書結(jié)合企業(yè)高頻的運(yùn)用場景，為讀者呈現(xiàn)了“戰(zhàn)略落地”“優(yōu)本增效”和“復(fù)盤推進(jìn)”三大工作坊的情況，提供了詳細(xì)的操作流程，以幫助讀者在閱讀完本書后按照流程實(shí)施。

本書的內(nèi)容構(gòu)成如下。

第一～二章：主要分享了共創(chuàng)型組織，以及共創(chuàng)對話的價(jià)值、理念和方法論。

第三～四章：主要介紹了支持共創(chuàng)對話落地的關(guān)鍵角色——共創(chuàng)引導(dǎo)者。

第五～八章：主要介紹了共創(chuàng)對話中的發(fā)問、傾聽、參與和共識四大關(guān)鍵基礎(chǔ)技術(shù)。

第九～十一章：主要介紹了共創(chuàng)引導(dǎo)者引導(dǎo)共創(chuàng)對話的三大實(shí)踐案例，以及相關(guān)的操作流程。

此外，本書的許多概念、工具對于大部分讀者而言是初次接觸，所以我們在本書的附錄中，為讀者提取了書中高頻使用的術(shù)語和常用的工具示意。我們相信，我們會越來越頻繁地經(jīng)歷從0到1的過程，我們也期待你進(jìn)入學(xué)習(xí)和實(shí)踐之路。

現(xiàn)實(shí)中，我們每一位個體都離不開群體。我們在群體中互動聯(lián)結(jié)，從而實(shí)現(xiàn)共同創(chuàng)造和共同收益。在一個企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)通過各種會議厘清方向、解決問題、推進(jìn)行動和團(tuán)結(jié)人心。在一個學(xué)校里，教師與學(xué)生一起分享知識、啟發(fā)觀點(diǎn)或研究課題。在一個家庭中，家庭成員進(jìn)行對話，支持孩子認(rèn)知自我和實(shí)現(xiàn)成長，凝聚家人和解決難題。我們發(fā)現(xiàn)，只要是有群體在的場景，都離不開對話，群體成員都希望實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。因此，不論你是下面的哪個角色，本書都將為你打開一扇新的窗戶，給你帶來一些新的啟發(fā)，引發(fā)一些新的嘗試，開啟一個新的未來。