借：主營業務收入5000。

應交稅金--應交增值稅（銷項稅額）850。

貸：應收賬款5850。

實際收到款項時：

借：銀行存款111150。

貸：應收賬款111150。

六、銷售退回的核算。

銷售退回，是指生產加工企業售出的商品，由于質量、品種不符合要求等原因而發生的退貨。銷售退回應當分隋況處理：

1．未確認收入的已發出商品的退回，不進行賬務處理。

2．已確認收入的銷售商品退回，應直接沖減退回當月的銷售收入、銷售成本等。

生產加工企業發生的銷售退回，按應沖減的銷售收入，借記“主營業務收入”科目，按允許扣減當期銷售稅額的增值稅額，借記“應交稅金--應交增值稅（銷項稅額）”科目，按已收或應收的金額，貸記“應收賬款”、“銀行存款”、“應付賬款：等科目。按退回商品的成本，借記“庫存商品”科目，貸記“主營業務成本”科目。如果該項銷售已發生現金折扣，應在退回當月一并處理。

對于報告年度資產負債表日至財務報告批準報出日之間發生的報告年度或以前年度的銷售退回，應增設“以前年度損益調整”科目核算，并調整報告年度會計報表相關項目。企業應按退回商品相對應的收入，借記“以前年度損益調整”科目，按可沖減的增值稅銷項稅額，借記“應交稅金--應交增值稅（銷項稅額）”科目，按已付或應付給購買方的款項，貸記“銀行存款”或“應付賬款”科目。按退回商品的成本，借記“庫存商品”科目（如為按售價核算的庫存商品，應按售價），貸記“以前年度損益調整”科目（按售價核算的庫存商品，還應同時確認與所退回商品相對應的進銷差價）。經過上述調整后，將“以前年度損益調整”科目的金額，轉入“利潤分配--未分配利潤”科目，借記或貸記“利潤分配--未分配利潤”科目，貸記或借記“以前年度損益調整”科目。

例：石城公司2006年12月25日銷售一批商品，增值稅專用發票注明售價300000元，增值稅51000元，成本220000元。扣除已預收貨款200000元，余款151000元尚未收到（該企業不設“預收賬款”科目）。2007年4月20日（財務報告批準報出日之后）該批商品因質量出現嚴重問題被退回，并辦妥有關手續，退回所收貨款。

根據上述業務，賬務處理如下：

預收貨款時：

借：銀行存款200000。

貸：應收賬款200000。

銷售實現時：

借：應收賬本351000。

貸：主營業務收入300000。

應交稅金--應交增值稅（銷項稅額）51000。

銷售退回時：

借：主營業務收入300000。

應交稅金--應交增值稅（銷項稅額）51000。

貸：應收賬款151000。

銀行存款200000。

借：庫存商品220000。

貸：主營業務成本220000。

例：承上例，假設銷售退回發生的時間為2007年2月12日，在該企業財務報告批準報出日之前。

賬務處理如下：

銷售退回時：

借：以前年度損益調整300000。

應交稅金--應交增值稅（銷項稅額）51000。

貸：應收賬款151000。

銀行存款200000。

借：庫存商品220000。

貸：以前年度損益調整220000。

借：利潤分配--未分配利潤80000。

貸：以前年度損益調整80000。

3．其他業務收入的核算。

一、其他業務收入的確認。

其他業務收入的確認原則，比照主營業務收入的規定辦理。其中，無形資產出租、包裝物出租等收入根據因讓渡資產使用權而發生的使用費等收入的確認原則，應于滿足下列條件時確認：

1．相關的經濟利益很可能流入企業。

2．收入的金額能夠可靠地計量。

二、銷售材料的核算。

生產加工企業的銷售材料，按售價和應收的增值稅，借記“銀行存款”、“應收賬款”等科目，按實現的營業收入，貸記“其他業務收入”科目，按專用發票上注明的增值稅額，貸記“應交稅金--應交增值稅（銷項稅額）”科目。

例：某公司銷售不需要的原材料一批，增值稅專用發票上注明價款40000元，增值稅額6800元，款項收到。該批原材料的實際成本30000元。

根據上述業務，賬務處理如下：

銷售原材料時。

借：銀行存款46800。

貸：其他業務收入40000。

應交稅金--應交增值稅（銷項稅額）6800。

結轉成本。

借：其他業務成本30000。

貸：原材料30000。

三、出租無形資產的核算。

出租無形資產所取得租金收入，借記“銀行存款”等科目，貸記“其他業務收入”科目。

例：某公司轉讓一項專利權的使用權，轉讓期5年，每年收取使用費20000元。

根據上述業務，財務處理如下：

確認該項使用費收入時：

借：應收賬款20000。

貸：其他業務收入20000。

收到款項時：

借：銀行存款20000。

貸：應收賬款20000。

4．銷售費用的預算。

以最小的勞動滿足最大的需求，這是人類經濟行為的原理。開展銷售活動必然要支出大量活動經費，如何使支出經費最小而銷售成果最大是銷售活動所研究的課題。實行銷售經費的預算，進而對經費控制是一個十分有效的途徑。銷售經費的管理主要包括三個方面：一是對經費預算實施管理、核實成績。使人人都有成本意識，對各費用項目的預算實施管理，針對預算來核實和研究成績。二是有效地運用銷售投資。制定銷售投資計劃，展開投資活動并調查其效果。三是計算銷售經費預算的效率。如銷售利潤率、經費率、人事費用率、銷售增長率、交際費率等。通過這些業務，提高銷售經費的利用率。銷售經費預算包括銷售費用總額的預算和提取方法，同時更要注重各項費用的支出計劃。

一、費用總額的預算。

1．支出計劃。

當開展新事業、引進新產品時，最初的成本是巨大的。另外，如果不果斷投資，就不能成功地確立市場地位，因而應當設法在某處挽回過去的損失并付諸行動。支出就是要消除損失，這時關鍵是擬定新事業支出的時間表，也就是明確何時支出何項開支。這里面有個資金運籌的問題。

以幾年為期限來考慮支出時間，不可一概而論。如果是沒有競爭對象的新事業的話，就應該長期扶植培育；但如果引進改良型新產品的話，就應該進行兩年以內的短期培育。如果市場成熟，無論哪個新產品的替代色彩都很濃的話，那么支出時間就應更短。

2．總成本。

在銷售總成本中，銷售費用的比重趨于增大，要檢查各自費用項目。從銷售額中扣除費用后即為利潤，要想確保利潤，只有增加銷售或減少費用。

如果只考慮有效地使用費用，費用可以分為三部分，即生產成本（或采購成本）、銷售費用、普通管理費。生產成本要求非常嚴格，關鍵是銷售費用。由于近年來市場競爭激烈，銷售費用呈逐年上升趨勢，因而合理計劃使用好銷售費用對降低總成本會起到有效的作用。按照“各種機能”、“各種商品”、“各地區”在戰略上個別對待的原則，同時應根據銷售成果重新分析銷售費用到底是用在什么地方，以便作為新的有競爭力的投資依據。

3．按手段分配銷售成本。

要想使有限的成本得到有效利用，就要在按手段分配預算上下功夫。一般可采取銷售費用（直接費用、間接費用）、一般管理費用、非營業費用的分類法，但以此來判斷與銷售活動的聯系及支出的有效性是不夠的。要使有限的成本得到有效的使用，應采取機能分類法進行分類：

（1）接受訂貨所需的費用；

（2）接受訂貨后的后續工作（直接交貨）所需的費用；

（3）普通管理費用。

如果需要將大量的費用用于廣告和促進銷售上，應將這一科目單列出來，詳細規劃。

具體怎樣按功能分，分成多少，則視采取何種戰略而定。對于吸引顧客的戰略，應多分配些廣告宣傳費，而對于推進的戰略，應以增加人事費為主的直接銷售費和新開用戶、柜臺等的促進銷售費。

其次，應將費用集中向銷售的關鍵代理人投資。如生產服裝廠家，向該廠派駐某城市服裝城的代理人投資，這樣可以發揮有限資金的集中效果，從而起到更大的效用。

二、銷售費用預算的方法。

1．最大費用法。

最大費用法：總費用減去其他部門的費用，余下的全部作為銷售預算。

這個方法最大的缺點在于費用偏差太大，在不同的計劃年度，銷售預算也不同，不利于銷售經理進行計劃。此法在實際應用過程中產生了很多問題，因此很少被采用。

2．銷售的百分比法。

用這種方法確定銷售預算時，最常用的做法是用去年的費用與銷售百分比，結合今年的銷售預測量來確定銷售預算；另外一種做法是把最近幾年的費用--銷售百分比加權平均，其結果作為今年的銷售預算。這種做法，往往忽視了公司的長期目標，不利于公司大膽開拓市場。

例如，公司為增加銷售額需要增加新的銷售人員，但短期內這種決策的效果顯示不出來，有可能增加了費用--銷售百分比，為了不影響短期業績，許多公司可能不增加銷售人員。而從長期來看，增加人員可以提高銷售量，擴大占有率，有可能降低費用--銷售百分比。有時只重視短期目標有可能導致銷售量下降--銷售量下降的惡性循環。因此還需要更為靈活大膽的預算管理方法。

3．同等競爭法。

同等競爭法是以行業內主要競爭對手的銷售費用為基礎來制定的。同意用這種方法的銷售經理都認為銷售成果取決于競爭的實力，用這種方法必須對行業及競爭對手有充分的了解，做到這點是需要及時得到大量的行業及競爭對手的資料，但通常情況下，得到的資料都是反映往年的市場及競爭水平狀況，如1997年發表的購買力指數可能實際上是1995年的信息。所以用這種做法，分配銷售預算有時不能達到同等競爭的目的。

4．邊際收益法。

邊際收益是每增加一位銷售人員所獲得的收益。由于銷售潛力的有限，隨著銷售人員的增加，其收益會越來越少，而每個銷售人員的費用是大致不變的，因此存在一個點，再增加一個銷售人員，其收益和費用接近，再增加銷售人員，費用反而比收益要大。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大于零。邊際收益法也有一個很大的缺點，在銷售水平、競爭狀況和市場其他因素變化的情況下，確定銷售人員的邊際收益是很困難的。

5．零基預算法。

在一個預算期內每一項活動都從零開始。銷售經理提出銷售活動必須的費用，并且對這些活動進行投入一產出分析，優先選擇那些對組織目標貢獻大的活動。這樣反復分析，直到把所有的活動按貢獻大小排序，然后將費用按照這個序列進行分配。這樣有時貢獻小的項目可能就得不到費用。另外，使用這種方法需經過反復論證才能確定所需的預算。

6．任務一目標法。

任務一目標法是一個非常有用的方法。它可以有效地分配達成目標的任務。以下舉例說明任務一目標法的用法。

如果公司計劃實現銷售額1．4億時的銷售費用為500萬。其中，銷售對總任務的貢獻水平若為64％，那么，銷售人員的努力獲得的銷售收入＝1．4億×64％＝8960萬。那么，費用/銷售收入＝500/8960＝5．6%，假設廣告費用為200萬，廣告對總任務的貢獻水平為25．6%；由廣告實現的銷售收入＝1．4億×25．6%＝3584萬；廣告費用/銷售收入，200/3584＝5．6%。這種情況下，兩種活動對任務的貢獻是一致的。否則，例如廣告的收益低，公司可以考慮減少廣告費，增加人員銷售費用　　這種方法要求數據充分，因而管理工作量較大，但由于它直觀易懂，所以很多公司使用這種方法。

7．投入產出法。

投入產出法是在一定時間內費用與銷售量的比較，是對目標任務法的改進。但有時有些費用投入后，其效應在當期顯示不出來，則無法真實反映費用銷售量比率。投入產出法，不強調時間性，而是強調投入與產出的實際關系，因此克服了上述任務一目標法的缺點。

三、編制銷售預算的步驟。

像編制銷售計劃一樣，銷售預算的方式也有兩種：自上而下的方式和自下而上的方式。但兩種方式的優缺點也像編制銷售計劃時所顯示出來的一樣，因此，很多的公司，也是同時采用兩種方法進行對照，使銷售預算更加支持公司目標及銷售任務的實現。自上而下制定銷售預算時，主管人員會考慮到公司戰略及目標，在進行了銷售預測以后，對公司可以利用的費用有了一個大概的了解，然后根據要實現的目標和要進行的活動，選擇一種或多種決定銷售預算水平的方法草擬預測，分配給各個部門。

自下而上制定銷售預算時，銷售人員總是根據上一年度的預算結合今年的銷售配額，用慣用的方法計算出銷售預算，提交銷售經理。

應該看到，銷售預算也是為實現公司戰略目標而設置的，而公司的戰略目標是會根據環境的變化而變化的，因此，銷售預算也不是一成不變的。銷售預算應隨著市場狀況的變化而改變，抓住市場機遇，使銷售預算不僅是一項約束條件，而且是迎接挑戰的武器。

四、銷售人員費用預算的內容。

銷售人員費用預算是銷售預算的重要組成部分，它一般包括以下幾項：

1．銷售人員薪金。

銷售人員的工資傭金、津貼等是一筆龐大的開支，另外一些激勵活動及福利也是銷售人員費用的一部分。

2．差旅費。

銷售工作出差很多。有些公司給銷售人員一些出差補貼，有些作為固定的費用。差旅費的水平一般都不宜很高。

3．交際費。

交際費是促進良好人際關系必不可缺少的，因此，交際費用應給予適當安排。

4．銷售資料。

銷售資料包括產品手冊、目錄、價格表以及其他印刷品，另外還包括樣品、設備、培訓資料等助銷物品。

5．管理費用。

各項管理費用有時還包括一部分銷售經理的薪金。

6．培訓費用。

包括各層次的培訓，以及內部培訓和外部學習。

7．行政后勤服務。

如處理訂單、記錄等。

五、銷售費用的控制。

銷售經理及銷售人員應每月對自己負責的費用進行監督，填寫費用報表和進行偏差分析，及時發現問題，采取措施。如銷售人員費用過高時，可調整訪問路線，降低住宿標準等方法。節省銷售費用最有效的方法是提高工作的有效性及針對性，分析市場，尋找最有希望的市場區域及客戶，有針對性地拜訪。另外，采用新的營銷方法，如電話營銷等來降低費用。同時了解客戶習慣，如客戶什么時間開銷售會議，什么時間與之交往成交機會大等。避免訪問時間與客戶接待時間的不協調，使訪問無效。銷售預算的制定，有助于提高銷售人員的利潤意識，使成本發生的可控性增強，有利于公司利潤目標的實現。

5．制定一個明確的銷售目標。