第1要素
我知道對(duì)我的工作要求——明確共同的成果目標(biāo)

經(jīng)典案例

位于達(dá)拉斯機(jī)場(chǎng)以南的溫格納海蒙酒店（Winegardner & Hammons’ Hotel）不久前遇到了問(wèn)題。酒店配備的各種設(shè)施與酒店內(nèi)部預(yù)期的財(cái)務(wù)收入水平不符。運(yùn)營(yíng)費(fèi)用甚至超出收支預(yù)算100萬(wàn)美元。然而，該酒店是個(gè)不錯(cuò)的地方，酒店的大樓只建成了4年，為萬(wàn)豪集團(tuán)的旗艦店之一。

鑒于達(dá)拉斯的這家酒店的經(jīng)營(yíng)狀況，公司上層決定招聘一位經(jīng)理，以激勵(lì)員工完成本職工作。最終，溫格納海蒙集團(tuán)公司旗下假日酒店（Holiday Inn）的經(jīng)理南茜·索瑞爾被選中， 2003年8月，她正式走馬上任。

看中南茜·索瑞爾的人是肯特·布魯格曼，溫格納海蒙集團(tuán)公司前任總經(jīng)理，現(xiàn)任高級(jí)副總裁兼人力資源部主管。在一次訪問(wèn)中，他出席了索瑞爾主持的一次會(huì)議，對(duì)她印象極其深刻，甚至被感動(dòng)得流下了眼淚。“每位主管都能夠準(zhǔn)確地量化出他們的目標(biāo)并且把握住達(dá)到這些目標(biāo)的方式。” 布魯格曼說(shuō)。他認(rèn)為溫格納海蒙酒店需要同樣清晰的目標(biāo)。

起初索瑞爾充滿了激情，但她后來(lái)也承認(rèn)剛來(lái)時(shí)對(duì)于改善酒店經(jīng)營(yíng)管理的進(jìn)程過(guò)于樂(lè)觀。事實(shí)上，她初來(lái)乍到，便被一片質(zhì)疑聲包圍，一位雇員甚至向另一位同事偷偷打趣新經(jīng)理身材矮小，實(shí)在不夠體面。由于索瑞爾曾經(jīng)管理的假日酒店的規(guī)模在集團(tuán)內(nèi)部的排名中不如溫格納海蒙，許多人因此更瞧不起她。

索瑞爾為了改革酒店而開(kāi)始逐個(gè)了解她的員工，試圖尋找那些支持她的人。為了獲得更多人的幫助，她重新從社會(huì)上招募與她的管理理念相近的主管，同時(shí)盡力驅(qū)除人們腦中那些業(yè)已形成但被她認(rèn)定是阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的觀念。

“以前我們給員工毫無(wú)創(chuàng)新的常規(guī)工作提供了過(guò)多的獎(jiǎng)勵(lì)。”她說(shuō)。酒店落入了運(yùn)營(yíng)陷阱，人們不用努力想辦法使得酒店取得更高的收益，只要遵循既定的工作程序就可以得到報(bào)酬。從前臺(tái)接待到班車(chē)司機(jī)再到餐廳服務(wù)員全部都是這樣的工資機(jī)制。據(jù)布魯格曼所說(shuō)，這樣的工資機(jī)制形成了一種“間接補(bǔ)償體制”，分散了員工為公司目標(biāo)做貢獻(xiàn)的注意力。

在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面，以前的獎(jiǎng)金制度以考察員工工作過(guò)程是否符合標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，索瑞爾停止了這種做法，開(kāi)始實(shí)行一種以考察員工為酒店所創(chuàng)造的效益為基礎(chǔ)的新的獎(jiǎng)勵(lì)制度。她的改革首先體現(xiàn)在溫格納海蒙酒店的薪酬合同中的獎(jiǎng)金條款上——為那些可以提高酒店經(jīng)濟(jì)效益的人加薪。出人意料的是沒(méi)人愿意接受這一重大改革舉措。人們強(qiáng)烈地反對(duì)新條款并且說(shuō)道，“你是在開(kāi)玩笑嗎？我們可從沒(méi)做過(guò)這種預(yù)算啊！”

這些改革措施很大程度上改善了酒店經(jīng)營(yíng)，但卻使得索瑞爾在酒店更加孤立。“他們都在想，‘這個(gè)西部來(lái)的邪惡女巫正在拼命整治我們’。”索瑞爾說(shuō)。

這些或許是因?yàn)樾陆?jīng)理的工作風(fēng)格不被接受，索瑞爾也承認(rèn)她糾正別人錯(cuò)誤的能力比她獲得別人認(rèn)同的能力要強(qiáng)，或許是因?yàn)椤安磺笥泄Γ鬅o(wú)過(guò)”的企業(yè)文化在酒店長(zhǎng)期大行其道，或者兩者兼有。在到新酒店的第一年，索瑞爾只有少數(shù)幾個(gè)盟友。無(wú)論是工作中還是生活上，員工們都和她保持一定距離。“最初的一個(gè)月，當(dāng)我走近員工時(shí)，他們就立即停止談話。”索瑞爾說(shuō)，“我就想，難道他們不覺(jué)得我是來(lái)幫助他們的嗎？”索瑞爾的計(jì)劃并沒(méi)有產(chǎn)生多大效果。

在索瑞爾事業(yè)的最低潮，一位經(jīng)驗(yàn)豐富的部門(mén)主管找到她，對(duì)她說(shuō)：“我愿意聽(tīng)你指揮，但我真的不知道你的方向在哪里。”

理論支持

為了調(diào)整團(tuán)隊(duì)員工們的工作目標(biāo)，酒店管理者必須面對(duì)一個(gè)最基本，但有時(shí)又是最難最大的挑戰(zhàn)：怎樣團(tuán)結(jié)所有人的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)？在亞當(dāng)·斯密的《國(guó)富論》中，有一段關(guān)于自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)解釋：“這是合理分工協(xié)作的結(jié)果”，如果“一個(gè)人抽取鋼絲，另一人將它捋直，第三人負(fù)責(zé)切割，第四個(gè)人磨尖針尖，第五個(gè)人碾出針眼”，如此一來(lái)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)比“孤單獨(dú)立”的一個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率要高200倍以上。

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)高效率，必須以員工的緊密合作為基礎(chǔ)。偉大管理的第一個(gè)要素就是明確員工努力的方向——我知道對(duì)我的工作要求。在調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)在這一項(xiàng)上得分最高的公司生產(chǎn)率最高，利潤(rùn)率最高，甚至員工的創(chuàng)造力也最好。在生產(chǎn)率方面比一般企業(yè)高5%~10%，企業(yè)的客戶滿意人數(shù)多出幾千人，工作中的意外傷害也要少10%~20%。

一個(gè)在許多商業(yè)部門(mén)都能看到的類似于意見(jiàn)箱的電子設(shè)備出現(xiàn)了，它是專門(mén)用來(lái)收集來(lái)自員工的意見(jiàn)的，比如關(guān)于如何降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本等等。從那些已經(jīng)被采納的建議來(lái)看，在那些員工平均敬業(yè)度較低的公司里，每條來(lái)自員工的建議能夠?yàn)楣竟?jié)省大約4000美元。而在員工平均敬業(yè)度高的公司，每位來(lái)自員工的建議會(huì)為公司節(jié)省大約11 000美元。很明顯地可以看出，敬業(yè)度高的員工會(huì)為他們的公司帶來(lái)更具智慧的幫助。 “我知道對(duì)我的工作要求”這第一個(gè)要素，在降低公司運(yùn)營(yíng)成本方面意義重大。

許多人對(duì)第一要素的理解的最大缺陷在于，他們誤認(rèn)為解決這一問(wèn)題只需要一個(gè)極其簡(jiǎn)單的方法，那就是：“如果人們不知道該做什么，我告訴他們就是了。”這話聽(tīng)起來(lái)給人的感覺(jué)就像是在旅行時(shí)，不懂當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言的美國(guó)游客，雖然很慢很大聲地對(duì)當(dāng)?shù)厝酥v英語(yǔ)，但是人家聽(tīng)不懂，那就是徒勞無(wú)功的。

“我知道對(duì)我的工作要求”并不僅僅是對(duì)工作的描述。從深層的角度講，就是如何將某個(gè)人的工作與其他人的工作相協(xié)調(diào)，在工作環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，團(tuán)隊(duì)員工的工作是否應(yīng)該做些改變，怎樣做改變。有人說(shuō)，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，就像一支爵士樂(lè)隊(duì)，每個(gè)樂(lè)手在演奏自己樂(lè)器的同時(shí)傾聽(tīng)其他樂(lè)器的聲音，他對(duì)其他樂(lè)器聲音關(guān)注越多，整個(gè)樂(lè)隊(duì)就協(xié)調(diào)得越好，而演出的效果就越棒。

舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)，幾年前，一些來(lái)自“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)的各級(jí)管理者們聚集在一起參加培訓(xùn)。“當(dāng)時(shí)我在房間里走來(lái)走去，”培訓(xùn)師說(shuō)，“希望你們介紹一下自己，告訴我你們的工作情況，以及你們是怎樣通過(guò)努力工作來(lái)使公司獲取更大收益的。”當(dāng)時(shí)房間里有25人，其中只有5人能夠說(shuō)出他們的工作與公司利益的真正關(guān)系。短暫的成功運(yùn)營(yíng)使企業(yè)變得滿足和自鳴得意，企業(yè)的管理層也變得臃腫起來(lái)，隨著層層領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)，最上層領(lǐng)導(dǎo)與一線員工距離拉大，而公司的中層管理者對(duì)第一要素的理解普遍缺失，也就是說(shuō)中層領(lǐng)導(dǎo)們不知道自己該做什么。其實(shí)處于任何位置的管理者都應(yīng)該經(jīng)常問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：公司上下所有階層每位員工的工作是否都具有促進(jìn)公司發(fā)展的實(shí)際意義，而且實(shí)現(xiàn)了相互協(xié)調(diào)的一體性？不幸的是，這個(gè)問(wèn)題只有在最初處理削減成本的方案時(shí)受到管理者關(guān)注。

今天，團(tuán)隊(duì)合作的魅力仍然體現(xiàn)在很多地方，比如航空母艦的飛行甲板上、職業(yè)籃球賽中、醫(yī)院的手術(shù)室里等等。

很少有哪個(gè)工作環(huán)境像在美國(guó)海軍核動(dòng)力航空母艦的駕駛艙里一樣，那里的人們能夠特別清晰地了解自己該做什么。來(lái)自死亡的長(zhǎng)期威脅可以幫助人們集中精力，形成獨(dú)一無(wú)二的團(tuán)隊(duì)緊密合作，那些身處風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的商界人士應(yīng)當(dāng)從中好好學(xué)習(xí)一下。

有一段海軍訓(xùn)練的視頻顯示，一位飛機(jī)彈射器操作員過(guò)于靠近一架已經(jīng)開(kāi)足馬力咆哮著準(zhǔn)備起飛的EA6B“徘徊者”（電子反制機(jī)），他的生命處在危險(xiǎn)邊緣。其實(shí)，令人瞠目的危險(xiǎn)隱患到處都是。飛機(jī)的螺旋槳在白天都很難看清，晚上根本看不到。噴氣機(jī)排出的氣體能灼傷人或者將人吹入海中。如果一根阻攔索突然斷了，它就會(huì)在甲板上抽打，任何被它碰到的東西或人都會(huì)被劈成兩半。甲板上的所有人都隨時(shí)有可能被失去控制的飛機(jī)撞得粉身碎骨，而四周放置的炸彈和導(dǎo)彈使這一切變得更加可怕。

盡管在航母上工作的危險(xiǎn)性極高，但真正發(fā)生的事故卻很少。社會(huì)學(xué)家稱航空母艦為“高可靠性組織（HRO：High Reliability Organization）”。 HRO可以做得這么好的原因有很多，但是究其根源在于每個(gè)人都知道自己該做什么，并且意識(shí)到自己所做的工作是團(tuán)隊(duì)中不可或缺的一部分。這就是第一要素在實(shí)際行動(dòng)中的體現(xiàn)。

讓我們來(lái)看看能從職業(yè)籃球比賽中學(xué)到些什么吧！

當(dāng)球員們第一次加入到一個(gè)球隊(duì)時(shí)，他們可以學(xué)習(xí)怎樣打各類比賽，因?yàn)榻叹毜母黝悜?zhàn)術(shù)已經(jīng)被畫(huà)在紙板上。教練通常在實(shí)戰(zhàn)中觀察比賽形式，并為隊(duì)員講解如何排兵布陣，如何防守對(duì)方球員，研究者稱其為“顯性知識(shí)”。但是，每個(gè)籃球迷都知道，在戰(zhàn)術(shù)板上演練戰(zhàn)術(shù)是一回事，而在實(shí)戰(zhàn)中執(zhí)行教練的意圖又是另一回事。它要求的遠(yuǎn)不止是每位球員只了解自己的職責(zé)就可以。一支球隊(duì)想要取得好的戰(zhàn)績(jī)，必須要求球員們仔細(xì)觀察隊(duì)友們的打球方式的細(xì)微差別和風(fēng)格特色。籃球，就像一位體育評(píng)論員說(shuō)的那樣，是一種“需要化學(xué)反應(yīng)的運(yùn)動(dòng)”。這類“隱性知識(shí)”，即敏銳地發(fā)現(xiàn)其他球員的風(fēng)格，“是書(shū)中讀不到，老師教不來(lái)的；它只能通過(guò)一次次實(shí)踐領(lǐng)悟到”，“只能通過(guò)真正的共同訓(xùn)練來(lái)積累經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)球隊(duì)的每位球員積聚下足夠的有關(guān)隊(duì)友的隱性知識(shí)，整個(gè)球隊(duì)才能保持同步，打出配合”。

在位于達(dá)拉斯機(jī)場(chǎng)以南的萬(wàn)豪集團(tuán)的酒店里，他們既不打籃球，也不在停車(chē)場(chǎng)降落噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)。但是，南茜·索瑞爾需要員工們明確自己的職責(zé)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，這才是他們?nèi)〉贸晒Φ年P(guān)鍵。經(jīng)營(yíng)一家酒店同樣是一種“需要化學(xué)反應(yīng)的運(yùn)動(dòng)”。

解決之道

1. 不要進(jìn)行業(yè)務(wù)指示，而是用共同目標(biāo)說(shuō)話。

索瑞爾發(fā)現(xiàn)她必須重新開(kāi)始與員工團(tuán)隊(duì)的對(duì)話，“我只能靠自己。如果他們不知道我要做什么，他們就不會(huì)清楚地知道自己該做什么。”

她召集了14位部門(mén)主管開(kāi)會(huì)，在會(huì)上，她多次說(shuō)明和強(qiáng)調(diào)改善財(cái)務(wù)狀況的緊迫性和她本人在過(guò)渡時(shí)期的職責(zé)。“我們同在一條救生艇上，”她告誡他們，“只要我大喊一聲‘沖啊’，我們都必須向同一個(gè)方向努力。”

在和員工的談話中，索瑞爾總是想方設(shè)法將酒店的五個(gè)理念和目標(biāo)傳達(dá)給他們：“為顧客創(chuàng)造非凡的消費(fèi)體驗(yàn)，為員工創(chuàng)造舒適的工作體驗(yàn)，為酒店創(chuàng)造更高收益，提高酒店內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量和促進(jìn)公司的向上發(fā)展。”如果一項(xiàng)服務(wù)或者某個(gè)環(huán)節(jié)不能達(dá)到目標(biāo)，可能整個(gè)計(jì)劃都會(huì)失敗。一些員工不能理解甚至表示反對(duì)，于是有些人在其他公司找到新的工作或是留在酒店得過(guò)且過(guò)。比如，索瑞爾提到，“我們有一位負(fù)責(zé)客房清潔的員工，對(duì)于客人的抱怨表現(xiàn)得漠不關(guān)心。”

雖然索瑞爾的工作態(tài)度堅(jiān)決、立場(chǎng)強(qiáng)硬，但員工們也漸漸發(fā)現(xiàn)，如果自己努力工作達(dá)到更高的要求，他們的經(jīng)理也會(huì)慢慢變得容易接近。“剛開(kāi)始時(shí)，她看起來(lái)特別強(qiáng)勢(shì)和不近情理，她總說(shuō)‘這么做很荒謬，你們都應(yīng)該那樣做。’”酒店的銷(xiāo)售行政助理仙農(nóng)·斯茂說(shuō)，“許多人因此產(chǎn)生過(guò)抵觸情緒，他們認(rèn)為：‘這是我們的財(cái)產(chǎn)，這是我們的酒店，這是我們工作的地方。’”

最終，雙方都平靜了下來(lái)。“人們花了不長(zhǎng)的時(shí)間就接受了她。”酒店的客戶服務(wù)主管布蘭登·歐柏說(shuō)。斯茂還說(shuō)：“我們所有人都敞開(kāi)了心扉，南茜也是如此。對(duì)我來(lái)說(shuō)一切變得透明，‘好的，你說(shuō)出了你怎么看這些問(wèn)題，我也會(huì)說(shuō)出我怎么看。讓我們共同努力吧。’之后我們之間的關(guān)系變得好起來(lái)。”

當(dāng)員工們了解索瑞爾后，他們才發(fā)現(xiàn)她能夠?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)既定目標(biāo)表現(xiàn)出驚人的意志力和非凡的奉獻(xiàn)精神。為了更好地和講西班牙語(yǔ)的服務(wù)員和維修工人溝通，她堅(jiān)持學(xué)習(xí)西班牙語(yǔ)。“她的孩子還小，可是她堅(jiān)持每天早上六點(diǎn)上班，一連幾個(gè)月，就為了要弄明白為什么酒店的業(yè)績(jī)會(huì)下滑。”歐柏說(shuō)。盡管面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，她總能保持清醒的頭腦。她立場(chǎng)堅(jiān)定、觀點(diǎn)鮮明，但對(duì)任何人和事都能公平對(duì)待，并且從不大聲嚷嚷。

2. 給他們勾勒到底想要得到什么樣的結(jié)果。

索瑞爾和她的員工團(tuán)隊(duì)和解之后，仍然有一大堆事情要做，而且大部分工作都是非常瑣碎的。燈泡燒壞了，桌子有刻痕，有些椅子搖晃不穩(wěn)，大廳的瓷磚開(kāi)始裂了。“你必須變得十分挑剔。如果你不能，工作中的瑕疵就會(huì)慢慢遺留下來(lái)并開(kāi)始累積。”酒店的總經(jīng)理助理麥克·科塞說(shuō)。

“我們從最基礎(chǔ)的開(kāi)始：按時(shí)上班，各就各位，將一切準(zhǔn)備工作做好。”酒店的維修主管泰瑞·郝格說(shuō)，“接著，在之后的員工會(huì)議上，我們提高了其他一些方面的預(yù)期目標(biāo)。然后我們不斷地努力，而且預(yù)期的增長(zhǎng)也越來(lái)越高。”

酒店的員工必須按照酒店管理層制定的一份細(xì)致入微的規(guī)章制度辦事：接待員一定要繞過(guò)前臺(tái)的桌子，以一種更為親切的方式把房間鑰匙交給顧客；不要只告訴顧客電梯在哪里，要陪同他們?nèi)コ穗娞荩磺謇碓∈視r(shí)不能浪費(fèi)水，不使用房間時(shí)關(guān)閉一切電器；當(dāng)發(fā)現(xiàn)酒店設(shè)施或者物品損壞時(shí)，寫(xiě)一份維修報(bào)告；在酒店任何地方看到垃圾都要立即撿起放入垃圾箱；各個(gè)辦公室的鑰匙統(tǒng)一交由前臺(tái)管理；員工上下班時(shí)都要進(jìn)行打卡——任何人都不能例外。

如此細(xì)致認(rèn)真的工作幫助酒店在基礎(chǔ)檢測(cè)中得到了很好的成績(jī)，索瑞爾來(lái)酒店的第一個(gè)月該項(xiàng)測(cè)試的分?jǐn)?shù)是59分（百分制），而九個(gè)月后竟達(dá)到了95分。貼在樓梯上的標(biāo)語(yǔ)時(shí)刻提醒員工——“這只是我應(yīng)該做的”。

事實(shí)上，究竟什么是“非凡的客戶消費(fèi)體驗(yàn)”很難被具體描述。但是它的實(shí)現(xiàn)肯定有賴于不斷提高員工的工作目標(biāo)，在達(dá)標(biāo)的過(guò)程中提升公司的服務(wù)質(zhì)量。索瑞爾開(kāi)始逐漸拓展員工職責(zé)的范圍。比如，在接待處工作的員工不僅要做好看管客房鑰匙、刷信用卡等本職工作，而且要主動(dòng)去想每位客人有可能需要什么幫助。“我的工作是招待客人，我會(huì)推己及人地對(duì)待他們，”酒店的客戶服務(wù)代表布萊恩·尼勒說(shuō)，“重要的并不是你做了什么，而是你如何做。”

部門(mén)主管們輪流承擔(dān)一種所謂“大堂經(jīng)理義務(wù)”：就是在前臺(tái)最忙的高峰時(shí)段主動(dòng)去照顧客人，詢問(wèn)他們是否需要幫助。（大家一致同意，并承諾互相監(jiān)督，如果有人玩忽職守，他將再連值三班。）他們?yōu)榕抨?duì)等候的客人提供咖啡，為客人指路，幫助客人提行李，如果很多客人同時(shí)到來(lái)，他們就要投身到接待工作中。

當(dāng)被問(wèn)及什么時(shí)候最能體現(xiàn)出酒店的團(tuán)隊(duì)精神時(shí)，員工們提到了下面這個(gè)例子。

因?yàn)榫频甑奈恢门c機(jī)場(chǎng)很近，很多由于航班延誤、天氣狀況不好等原因滯留達(dá)拉斯機(jī)場(chǎng)的乘客都會(huì)選擇在這家酒店住宿。這些乘客通常不會(huì)備齊所需的化妝品、睡衣、換洗衣物等等。

“你可以想象酒店突然來(lái)了175個(gè)沒(méi)有提前預(yù)約的客人，”財(cái)務(wù)總監(jiān)菲沃爾說(shuō)，“他們同乘一輛巴士來(lái)，同時(shí)登記入住酒店，同時(shí)需要就餐。”那么多人不可能很有秩序，他們先擠在前臺(tái)一起登記，然后扎堆在飯店點(diǎn)餐，最后全部涌向日用品分派處去領(lǐng)牙刷、梳子這樣的生活必需品。

有時(shí)在其他場(chǎng)合，某些客人或者某位重要人物可能有些突發(fā)情況，比如一家知名集團(tuán)的首席執(zhí)行官想要在酒店召開(kāi)一場(chǎng)慶功會(huì)，在將近2000名員工面前，他發(fā)現(xiàn)自己忘了打領(lǐng)帶。他的妻子也束手無(wú)策，因?yàn)樘焐淹恚痰甓家呀?jīng)關(guān)門(mén)了。“我立即摘下自己的領(lǐng)帶給他，”客戶服務(wù)主管歐柏說(shuō)：“他們歸還我領(lǐng)帶的時(shí)候還送來(lái)一封長(zhǎng)長(zhǎng)的表?yè)P(yáng)信，對(duì)我們的服務(wù)表示贊賞。每當(dāng)我讀到這封信時(shí)，我都會(huì)覺(jué)得精神振奮。”

“當(dāng)員工們高興地跑來(lái)向我報(bào)告成績(jī)，客戶的評(píng)價(jià)卡片開(kāi)始點(diǎn)名表?yè)P(yáng)誰(shuí)時(shí)，我知道酒店真的被改善了。”索瑞爾說(shuō)， “我們并不需要派人到酒店門(mén)外招徠顧客，我們寧愿把這份時(shí)間和精力用在研究酒店內(nèi)部管理和提升服務(wù)質(zhì)量上。”

當(dāng)員工們的工作效率越來(lái)越高、酒店的效益越來(lái)越好的時(shí)候，他們?cè)絹?lái)越為團(tuán)隊(duì)取得的成績(jī)而自豪，同時(shí)他們也了解并由衷欣賞索瑞爾。酒店內(nèi)部的員工敬業(yè)度發(fā)生了質(zhì)的飛躍，在溫格納海蒙公司旗下的31家酒店的員工敬業(yè)度排名中，它從最初的第25位上升至第6位。在蓋洛普集團(tuán)數(shù)據(jù)庫(kù)的所有酒店行業(yè)員工敬業(yè)度排名中，該酒店也躋身到前10%的行列，它所處的位置和它在第一要素上得分的排名是十分接近的。

酒店的財(cái)務(wù)狀況同樣變得讓人樂(lè)觀。隨著員工敬業(yè)度的提高，酒店漸漸能夠保持平均每晚125美元的價(jià)格。“雖然我們漲價(jià)了，但我們依然運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定。”銷(xiāo)售總監(jiān)斯曼爾說(shuō)，“當(dāng)我們剛開(kāi)始努力改善經(jīng)營(yíng)時(shí)，我們只有兩次客房全部住滿。可在2004年，我們必須回去認(rèn)真查看數(shù)據(jù)資料才能告訴你我們住滿過(guò)多少次，因?yàn)榇螖?shù)實(shí)在太多了。”當(dāng)索瑞爾接管這家酒店時(shí)，酒店平均每年超出財(cái)務(wù)預(yù)算將近150萬(wàn)美元，銷(xiāo)售情況改善之后，酒店每年反而能節(jié)約預(yù)算50萬(wàn)美元。

索瑞爾一直強(qiáng)調(diào)，她的成功完全歸功于與她共同工作的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)談?wù)摰綀F(tuán)隊(duì)所取得的成就，比如在說(shuō)到菲沃爾被評(píng)為溫格納海蒙公司的“年度最佳財(cái)務(wù)總監(jiān)”時(shí)，索瑞爾激動(dòng)地留下了眼淚。“我真希望他們能分享到成功的喜悅，”索瑞爾說(shuō)，“‘年度最佳財(cái)務(wù)總監(jiān)’！那感覺(jué)太酷了！”

“她是真的把客戶和員工的利益放在心上的人。”歐柏說(shuō)。

在酒店成功改革之后不久，索瑞爾在萬(wàn)豪集團(tuán)全球經(jīng)理大會(huì)上受到一致認(rèn)可。她被邀請(qǐng)上臺(tái)接受“全球領(lǐng)袖獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)她所做出的通過(guò)不懈努力使員工敬業(yè)度發(fā)生了質(zhì)的飛躍的貢獻(xiàn)。

在節(jié)假日，索瑞爾也發(fā)現(xiàn)了些小驚喜，比如圣誕卡片如雪片般飛入她家。“現(xiàn)在每位員工都會(huì)送她賀卡，”歐柏說(shuō)，“我們經(jīng)常和她開(kāi)玩笑。她曾經(jīng)和我說(shuō)，‘我第一年來(lái)這里時(shí)一張賀卡都沒(méi)收到。’我告訴她‘那時(shí)可沒(méi)人喜歡你’。”