其次伐交

“交”就是外交，“伐交”就是戰略聯盟，就是我們今天講的整合資源。

你有很好的戰略遠見，甚至可能已經有了清晰的戰略，但你的資源總是有限的，要想實現你的戰略，僅靠一己之力往往遠遠不夠。要學會整合資源，通過資源的組合，彌補自身資源的不足，改變力量的平衡，形成有利于自己的力量格局和競爭環境，進而限制對手的選擇余地。

這就是高手競爭的第二個層面：伐交。

提起“伐交”，我就會想起一個詞：縱橫捭闔。戰國時代是一個縱橫捭闔的時代。縱和橫，其實是兩種不同的戰略格局，所謂的“縱成則楚王，橫成則秦帝”。

“縱”，就是合縱。楚國在南方，如果楚國能夠聯合關東六國，形成以自己為核心的南北向的反秦聯盟，就可以有效地遏制住秦軍東進的步伐，就可以稱王，使自己成為整個戰略格局的主導者。

“橫”，就是連橫。秦國在西方，如果秦國能夠拆散六國的合縱，建立起以自己為核心的東西向的戰略聯盟，就可以實現對六國各個擊破，從而一統天下。

最終，秦的“連橫”戰勝了六國的“合縱”。在這個例子中，我們可以清楚地看到，“伐交”是如何影響一個國家的戰略命運的。

秦的統一并不是單純依靠戰場上的勝利。相反，“伐交”的成功，為秦軍在戰爭中取得勝利提供了最有力的保障。

在今天的商業世界中，“伐交”的能力，同樣是企業的一個關鍵性戰略能力。在《競爭的衰亡》一書中，詹姆斯·摩爾提出，我們所認識的常規意義上的競爭，比如以產品或市場為基礎的一對一的競爭，已經沒有太大的分析價值。但是，競爭比往常更加激烈，而競爭的焦點已經轉移到企業在整個商業生態環境中領導地位的競爭。

好的企業從來不單打獨斗。好的企業總是積極地通過利益分享、戰略聯盟、資源整合的方式，去主動引導和塑造有利于自己的行業生態與競爭格局，并限制競爭對手的空間與選擇。強者與強者的聯合尤其會改變行業的競爭態勢，主導行業的競爭格局，引導行業的發展方向。

英特爾和微軟有長達30年的合作，這一合作奠定了任何行業對手都無法超越的Wintel標準，在相當長的時間里，IT（信息技術）產業中幾乎所有的競爭者都不得不在這一標準面前俯首稱臣，否則就只能出局。

日本富士通公司在歐洲與西門子和STC（英國最大的電腦制造商）結成聯盟，在美國與阿姆達結成聯盟，這給它帶來了生產規模的擴大，以及進入西方市場的通道。

三菱與托恩（英國）、特利?？希ǖ聡┖蜏愤d（法國）組建合資企業，從而使它迅速地成倍增加了實力，在與飛利浦公司爭奪歐洲VCR（盒式磁帶錄像機）業務領導地位的競爭中取得了優勢地位。

從競爭的角度來說，“伐交”還有一個作用，就是可以幫助企業借力打力。在競爭中，企業并不一定非要與自己的對手開戰，而是可以通過與其他企業結盟，來打擊和限制共同的對手。

騰訊與阿里都是互聯網巨頭，但騰訊的主場是社交，阿里的主場是電商，本來應該是井水不犯河水。然而，非常有意思的現象是，雙方都在通過戰略性的布局，來發動所謂的“代理人戰爭”。騰訊在電商領域投資京東、布局拼多多，阿里在社交領域投資陌陌、控股微博。

兩家企業都很清楚，中國互聯網接下來的20年如何演進，很可能就取決于兩家企業的博弈與競爭。兩家企業的目的，都是通過戰略性的布局，來牽制主要對手、減輕自身的壓力，推動競爭格局的發展向有利于自己的方向演進。

這些行業巨頭的投資，關注的從來都是長遠的戰略布局，而不僅僅是眼前的財務價值。

阿里巴巴曾經參與美團B輪和C輪投資。美團和大眾點評合并后，阿里在新美大的股份達到10%。然而到了D輪的時候，騰訊開始強力介入，并主導了美團和大眾點評的合并。阿里由早期的戰略投資，變成了純財務投資。

阿里和美團的關系徹底決裂后，阿里開始以8折來出售新美大的股份以打擊美團，同時通過全資控股美團的對手餓了么，進軍美團所在的本地生活市場，進而遏制美團進軍支付市場，防止對自己的螞蟻金服構成威脅。

不過，阿里此舉最多只能算亡羊補牢。當我們看到今天騰訊支持下的京東、美團、拼多多在電商領域對阿里形成的圍攻之勢時，對于阿里在“伐交”層面失去美團所造成的戰略性影響，也就會有了更深的體會。

利用對手的對手來牽制對手，是有戰略眼光的“伐交”者所慣用的套路。

在工程機械和礦山設備領域，美國的卡特彼勒和日本的小松制作所是一對冤家。當小松制作所在全球市場提出“圍攻卡特彼勒”的口號時，卡特彼勒采取的對策是與三菱重工合作，進軍日本市場，對付它們共同的對手小松。

對于競爭慘烈的行業來說，高明的伐交，是突出相互殘殺的重圍的重要手段。

你可能還對幾年前的網約車大戰有些印象。那是一場燒錢大戰。在價格大戰最激烈的時期，滴滴、快的、優步這三家公司，基本都是在以每月幾億元的力度補貼用戶。行業的競爭已經到了殺紅眼的地步。

曾經有人算過這樣一筆賬，如果以這樣的補貼力度，滴滴與快的每一單的虧損就要達到19元。如果再算上大量的市場推廣費用，一單的虧損就高達30元，一天的虧損可能就要達到上千萬元。

滴滴的柳青采取了另一種思路。她通過與投資方高層良好的社會關系，最終化干戈為玉帛，促成了滴滴與快的合并。

程維后來說，他們完成了一件互聯網歷史上從未有人做到的最成功的合并，因為互聯網歷史上還沒有競爭到這種程度的對手完成了合并的先例。

滴滴與快的的合并，結束了網約車戰場的“三國演義”。合并之后，滴滴在市場中強有力的對手只剩優步。

隨后，柳青又憑借著自己多年的國際化經驗以及高超的公關能力，先是找到蘋果公司為滴滴投資了10億美元，接下來又以此為籌碼，與優步談判，促成了優步在中國區的業務與滴滴的合并。

自此，經過了這場難度極高的并購，滴滴公司在市場上再也沒有勢均力敵的對手，一舉成了業界的獨角獸。

對于許多企業來說，“伐交”還有一個目的，就是可以將潛在的競爭對手納入自己的麾下，從而減輕未來對抗的威脅，并有助于防止合作伙伴的資源為競爭對手所用。

飛利浦公司與松下公司簽署協議，要求對方支持其開發數字卡帶，這樣一來可借助松下公司的全球銷售專長，二來可以阻止其與索尼公司開發數字卡帶替代品的可能。

在家用電器之戰中，日本公司自告奮勇為西方競爭者研制像VCRs、攝像機和小型CD機等下一代產品。西方公司因此而大幅削減研發經費，放棄自己的研發努力，結果是它們很少能在后來的新產品競爭中重新成為日本公司的對手。

“伐交”并不是強者的專利，實際上，越是弱者，越應該充分利用“伐交”的手段，來跳出惡性競爭的困境。

一個成功的例子是框架傳媒。框架傳媒是一家以電梯平面媒體廣告為主營業務的小公司。電梯平面媒體廣告業務門檻很低，因而市場很快就興起了很多這樣的小公司，行業競爭只有靠降低價格來爭奪客戶和生存空間。惡性的競爭使得整個行業的規模和利潤率都無法得到有效提高，包括框架傳媒在內的所有企業都深受其害。

在這種情況下，框架傳媒制訂了一個戰略計劃，就是收購、兼并主要競爭對手，使公司市場占有率達到80%，從而具有市場定價的話語權，以消除惡性競爭，把行業做大、做強，使行業走上健康發展之路。

經過短短8個月的談判，框架傳媒完成了對11家競爭對手的并購整合，迅速成為行業中的壟斷者，整個行業的價值也得到了極大的提升。

2005年10月，框架傳媒將自己賣給了3個月前在納斯達克上市的分眾傳媒。到2007年初，框架傳媒所占市值已高達6.5億美元，創造了一個從小公司發展成為行業領袖的商業奇跡。