任務1.2 網絡創業機會選擇

1.2.1 知識準備

1．網絡創業機會選擇的方法

創業的過程就是創業者尋求創業機會、選擇創業領域、開拓事業發展新路的過程。創業機會無時不在、無處不在，創業機會又與創業領域密不可分，盡管發現了機會，但如果選錯了創業領域，也將事與愿違。創業領域沒有好壞之分，沒有對與不對，只有適合與不適合。每個人都有各自不同的優勢和特長，必須認真分析自己的特點，找到適合自己做的事業。因此，選擇一個自己擅長的、喜愛的而且有發展前途的事業，是成功創業的決定性因素。選擇創業機會要遵循的準則是：正確選擇行業，善于識別機會，做自己感興趣的事，發掘自身的特色。這樣去創業，則易于取得成功。

1）正確選擇行業

選擇正確的行業要求把握行業的未來。一般而言，成功的企業家大多出自成長快速的行業。預測行業的未來，要看經濟發展的形勢，特別是要把握好國家產業結構調整的方向。在進行創業時，要自覺按國家產業政策指導，盡量選擇國家鼓勵發展的行業，避免國家限制的行業，不要介入將要淘汰的行業。與此同時，把握行業發展的方向，也要關注傳統產業的發展。溫州人創造的“小商品，大市場”的模式就是很好的啟迪。在溫州人眼里，職業沒有高低貴賤之分，能否賺錢才是最主要的。正因為如此，溫州人才四處闖蕩，占據了外地人不屑一顧的領域，從“小”字起家，不聲不響地富了起來。改革開放后，在中國的各個角落，都活躍著一群浪跡天涯、不辭辛勞、精明肯干的溫州人。最初他們并不起眼，人們只是從小發廊、修鞋鋪、小裁縫以及兜售眼鏡、紐扣和腰帶中認識他們，他們總是默默地干活、做生意。但是人們慢慢地發現，溫州人做生意，最注意從小處著手，他們非常能吃苦，意志非常堅韌，用他們自己通俗的說法是，“既能當老板，又能睡地板”。他們務實苦干，只要有一分錢賺就會不遺余力地去干，從不好高騖遠，從不好大喜功。紐扣、標簽、商標、標牌、小飾品、小玩具，這些外地人看不上、懶得去做的“小玩意”，溫州人都做，他們不怕賺錢少，就怕做不來。溫州人給自己總結出的成功經驗之一就是：大錢小錢都賺，能賺幾分幾厘的機會也決不放手。一粒紐扣的利潤真的不足一厘，他們也做得兢兢業業、高高興興的，“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海”，溫州人就靠這一分一厘的集腋成裘，完成了他們的原始積累，為后來的第二次、第三次創業奠定了雄厚的資金基礎。

2）善于識別機會

對于創業者來說，創業機會的甄別類似于投資項目的評估，對投資能否取得收益無疑是重要的。善于發現有價值的創業機會必須做到：

（1）看準所選項目或產品、服務的市場前景。

只有市場前景好，才可能帶來一定的利益。一個具有較大潛力的商業機會能夠為創業目標產品或服務找到一個市場，并且這項產品或服務能滿足一個重要顧客群的需求。從某種角度來說，任何商品從產生、發展到消亡的過程，始終都處于不斷的完善之中，潛力市場是永遠存在的，問題在于能否看準它。

（2）把握市場結構適宜的進入時機。

市場結構非常重要，包括銷售者的數量、銷售者的規模、分銷的方式、進入和退出的環境、購買者的數量、成本環境、需求對價格變化的敏感度等因素。市場結構主要反映了創業者生產的產品或服務在市場競爭中的地位。細分的、不完善的市場或者新興行業常常存在一些真空和不對稱性，會產生一些還沒有人進入或進入者不多的夾縫市場，這對于創業機會的潛力大小具有重大影響。此外，存在信息或知識鴻溝的市場和可以帶來超額利潤的競爭性市場也是有潛力的，而那些高度集中、完全競爭，以及存在對資本的要求，或者要贏得分銷和營銷優勢需付出巨大成本的市場是不存在有較高潛力的商業機會的。

（3）預測市場會不斷增長。

一個有價值的創業機會，它所定位的市場將是一個有一定規模并不斷持續發展的有吸引力的成長型市場。那些處于成熟期或者衰退期的行業是典型的沒有吸引力的行業，也是創業者不應該輕易進入的市場。要關注未來的熱門和冷門行業，熱門行業就是發展勢頭好、盈利空間大的行業，它具備以下特征：①新興的朝陽行業，發展迅猛，機會較多，如家政服務業；②行業人才濟濟，競爭激烈，有利于鍛煉自己的能力，如多媒體設計行業；③行業內工作環境優越，從業者收入水平相對較高，如廣告行業、互聯網行業；④行業的未來發展前景看好，如私人偵探行業、律師行業等。冷門行業則多為傳統行業，隨著科技的發展，預計這些行業市場前景不容樂觀，從業人員會不斷減少。但隨著經濟發展階段的不同，冷、熱門行業也會發生轉換。

3）發掘自身的特色

選擇一個好的領域，還要不斷地去發掘所選項目的特色。這種特色可以概括為四句話：別人沒有的、先人發現的、與人不同的、強人之處的。別人沒有的，可以是某種資源與某種特定需要的聯系，可以是某種公認資源的新商業價值；先人發現的，是指發現他人尚未意識到的創業機會，并創造出新的產品或服務；與人不同的，是指往往只要一點點的與人不同，就會成為一個小特色，就能開拓一片創業的天空，如根據自己的愛好和特長，開一家小小的特色店，它投資不大、容易實施，還易取得成功；強人之處的，是指在一項事業中不論哪個方面，哪怕有一點高人一籌、優人一檔就是強人之處，從而易于成功。

2．競爭策略

誰是你的競爭對手？那些已經出現在市場上，正在開展業務的競爭者固然是你的競爭對手；那些潛在的，未來有可能與你展開競爭的更是你的競爭對手。理論上，任何人都可能成為你的競爭者。但事實上，只有掌握相關資源、與目標市場有一定聯系的企業才是最重要的潛在競爭對手。除了對競爭對手進行分析外，還需對自己的市場競爭優勢進行充分的剖析，才能“知己知彼”，找出自己潛在的優勢和劣勢，制定有效的競爭性市場營銷策略，給競爭對手施以更有效的市場營銷攻擊，同時也能防御較強競爭者的“攻擊”。

每個企業都會有很多優勢和劣勢，任何的優勢和劣勢都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用，對于競爭者的發現和辨別是企業確定競爭策略的前提。降低成本、實施產品或服務差異化可以使企業提高顧客價值和顧客滿意度，可以使企業比競爭對手更好地應對各種競爭。能使新創企業獲得較好競爭位置的三種基本競爭策略是：

1）總成本領先策略

總成本領先策略是指通過有效途徑對成本加以控制，使企業的全部成本低于競爭對手的成本乃至行業最低成本，以獲得同行業平均水平以上的利潤。這種低成本可以抵御來自競爭對手的攻擊，抵御買方和供應方力量的威脅，抵御來自替代品的威脅等。格蘭仕就是成功采用總成本領先策略的典范。格蘭仕自進入微波爐行業以來，咬定青山不放松，從未游離于這一策略。為了使總成本絕對領先于競爭者，格蘭仕壯士斷腕，先后賣掉年盈利上千萬元的金牛型產業——羽絨廠、毛紡廠，把資金全部投入到微波爐的生產中，僅用了5年的時間，就打敗所有競爭對手，成為世界第一。

2）差異化策略

為使企業的產品與競爭對手的產品有明顯的區別并形成與眾不同的特點，必須采取差異化策略，這種策略的重點是創造被全行業和顧客都視為獨特的產品和服務以及企業形象。實現差異化的途徑多種多樣，包括產品設計、品牌形象、保持技術及性能特點、分銷網絡、顧客服務等多個方面。農夫山泉運動蓋是最典型的差異化策略制勝的案例。在運動蓋橫空出世之前，雖然也有繁若星辰的瓶裝水制造廠家，但是產品大多雷同，沒有強烈的與眾不同的訴求點。農夫山泉進行了長時間的市場調研，推出了運動型包裝的農夫山泉，瓶蓋的設計擺脫了以往的旋轉開啟方式，改用所謂“運動蓋”直接拉起的開瓶法。瓶身采用顯眼的紅色，加印一張千島湖的風景照片，這“水的純凈、亮跟紅色的差異性”使農夫山泉在眾多品牌飲用水中脫穎而出，抓住了顧客的目光，贏得了市場。

3）集中策略

集中策略是指企業把營銷的目標重點放在某一特定的顧客群體上，運用一定的營銷策略為他們服務，建立企業的競爭優勢及其市場地位。集中策略的核心是集中資源于特定顧客群體，取得在局部市場上的競爭優勢。集中策略可以是總成本領先，也可以是產品差異化，或是二者的結合，這樣可以使企業盈利的潛力超過行業的平均水平。

上述三種策略是企業應付日益嚴峻的競爭環境的基本策略，但是不能同時并用，一般來說，一段時期只能運用一種策略，三者的關系如下：

（1）總成本領先策略和差異化策略的市場范圍寬泛，而集中策略的市場范圍狹窄。

（2）總成本領先策略主要憑借成本優勢進行競爭；差異化策略則強調被顧客認識的唯一性，通過與眾不同的產品特色形成競爭優勢；而集中策略強調市場的集約、目標和資源的集中，以便在較小的市場形成優勢。

1.2.2 機會分析

機會分析，就是對現在的和潛在的競爭對手的各項關聯指標進行分析，主要從以下幾個方面來展開：

1．競爭對手的市場占有率分析

市場占有率通常用企業的銷售量與市場總體容量的比例來表示。競爭對手市場占有率的分析目的是明確競爭對手及本企業在市場上所處的位置，分析市場占有率不但要分析在行業中競爭對手及本企業總體的市場占有率狀況，還要分析細分市場競爭對手的市場占有率狀況。

分析總體的市場占有率是為了明確本企業和競爭對手相比在市場中所處的位置：是市場的領導者、跟隨者還是市場的參與者。

分析細分市場的市場占有率是為了明確在哪個市場區域或是哪種產品是具有競爭力的，在哪個區域或是哪種產品在市場競爭中處于劣勢地位，進而為企業制定具體的競爭戰略提供依據。

2．競爭對手的財務狀況分析

競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等。

競爭對手盈利能力分析：盈利能力通常采用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業的利潤率指標，并與行業的平均利潤率比較，判斷本企業的盈利水平處在什么樣的位置上；同時，要對利潤率的構成進行分析，主要分析主營業務成本、營業費用、管理費用以及財務費用，看哪個指標是優于競爭對手的，哪個指標比競爭對手高，從而采取相應的措施提高本企業的盈利水平。比如，本企業的營業費用遠高于競爭對手，就要對營業費用高的具體原因進行詳細分析。營業費用包括銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他（如差旅費、辦公費等），通過對這些具體指標的分析找出差距，并且采取相應的措施降低營業費用。

競爭對手的成長性分析：主要的分析指標是產銷量增長率、利潤增長率，比較分析兩者增長的關系，是利潤的增長率大于產銷量的增長率，還是產銷量的增長率大于利潤的增長率。一般來說，利潤的增長率大于產銷量增長率，說明企業有較好的成長性。但在目前的市場狀況下，企業的產銷量增長，大部分并不是來自自然的增長，而主要是通過收購兼并的方式實現，所以經常也會出現產銷量的增長率大于利潤的增長率的情況。因此在進行企業的成長性分析時，要剔除收購兼并因素的影響。

3．競爭對手的產能利用率分析

產能利用率是一個很重要的指標，尤其對于制造企業來說，它直接關系到企業生產成本的高低。產能利用率是指企業發揮生產能力的程度。顯然，企業的產能利用率高，則單位產品的固定成本就相對低。分析的目的，是找出與競爭對手在產能利用率方面的差距，并分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業的業務流程，提高本企業的產能利用率，降低生產成本。

4．競爭對手的學習與創新能力分析

目前企業所處的市場環境是一個競爭的環境，企業的生存環境在不斷地變化著，在這樣的狀況下，很難說什么是企業的核心競爭力。企業只有不斷地學習和創新，才能適應不斷變化的市場環境，所以學習和創新成為企業主要的核心競爭力。對競爭對手學習和創新能力的分析，可以從如下幾個指標來進行：

（1）推出新產品的速度，這是檢驗企業科研能力的一個重要指標。

（2）科研經費占銷售收入的百分比，體現出企業對技術創新的重視程度。

（3）銷售渠道的創新，主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業盈利的主要通道，加強對銷售渠道的管理和創新，更好地管控銷售渠道，企業才可能在整個的價值鏈中（包括供應商和經銷商）分得更多的利潤。

通過對競爭對手學習與創新能力的分析，可以找出本企業在學習和創新方面存在的差距，提高本企業學習和創新的能力。只有通過不斷學習和創新，才能打造企業的差異化戰略，提高企業的競爭水平，獲取高于行業平均利潤的超額利潤。

5．對競爭對手的領導人進行分析

領導人的風格往往決定了一個企業的企業文化和價值觀，是企業成功的關鍵因素之一。一個敢于冒險、勇于創新的領導者，會對企業做大刀闊斧的改革，會不斷地為企業尋求新的增長機會；一個性格穩重的領導者，會注重企業的內涵增長，注重挖掘企業的內部潛力。所以研究競爭對手的領導人，對于掌握競爭對手的戰略動向和工作重點有很大的幫助。

對競爭對手領導人的分析包括姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經歷、培訓的經歷、過去的業績等，通過這些方面的分析，全面地了解競爭對手領導人的個人素質，以及分析他的這種素質會給他所在的企業帶來什么樣的變化和機會。當然這里還包括競爭對手主要領導人的變更情況，分析領導人的更換為企業的發展所帶來的影響。

對競爭對手的分析，每一項都應該有其針對性。有的企業在對競爭對手進行分析時，往往把所能掌握的競爭對手的信息都羅列出來，但之后便沒有了下文，所以要明確對競爭對手分析的目的是什么。按照戰略管理的觀點，對競爭對手進行分析是為了找出本企業與競爭對手相比存在的優勢和劣勢，以及競爭對手給本企業帶來的機遇和威脅，從而為企業制定戰略目標提供依據。所以對于競爭對手的信息也要有一個遴選的過程，要善于剔除無用的信息。

案例分析

盤點阿里巴巴發展史——一個電商帝國的崛起

1999年9月，馬云帶領下的18位創始人在杭州的湖畔花園小區公寓中正式成立了阿里巴巴集團，集團的首個網站是英文全球批發貿易市場阿里巴巴。同年，阿里巴巴集團推出專注于國內批發貿易的中國交易市場（現稱“1688”）。

2000年1月，阿里巴巴集團從軟銀等數家投資機構融資2000萬美元。2000年9月，阿里巴巴集團舉辦首屆“西湖論劍”，匯聚互聯網界的商業和意見領袖討論業界重要議題。

2002年12月，阿里巴巴集團首次實現全年正現金流入。

2003年5月，購物網站淘寶網于馬云公寓內創立。

2004年2月，阿里巴巴集團從數家一線投資機構融資8200萬美元，成為當時中國互聯網屆最大規模的私募融資。

2009年8月21日，阿里巴巴集團宣布將口碑網拆出中國雅虎注入淘寶網。

2010年7月，阿里巴巴集團推出合伙人制度，以保存其使命、愿景及價值觀。

2011年6月16日，阿里巴巴集團宣布將淘寶網分拆為三家公司，即淘網、淘寶網、淘寶商城。

2012年1月11日，淘寶商城正式更名為“天貓”。同月，阿里巴巴集團成立阿里巴巴公益基金會，以支持不同范疇的公益活動。

2012年9月，阿里巴巴集團完成對雅虎初步的股份回購并重組與雅虎的關系。

2013年1月10日，阿里巴巴集團宣布對現有業務架構和組織將進行相應調整，成立25個事業部，由各事業部總裁（總經理）負責。

2014年9月19日，阿里巴巴集團于紐約證券交易所正式掛牌上市，股票代碼“BABA”。

思考：阿里巴巴為何能成功？

課程思政案例導讀

我們都是追夢的人

在寧波，有一個家喻戶曉的海產品牌——陸龍兄弟。創業者們白手起家，在36年的時間里，用常人不可想象的努力，用原始質樸的誠信情懷，用果斷決策的魄力，讓靠打魚為生的六兄弟走上了品牌化發展之路，造就了寧波海產的一面旗幟。

近日，記者采訪了陸龍控股股份有限公司董事長陳苗龍，了解了陸龍創業發展過程中生動有趣、鮮為人知的故事。

肇始——從一條報廢破船到機帆船

陸龍海產源起于一條破船。陸龍兄弟是由陳家六兄弟一起創建的。20世紀80年代，陳家兄弟在上海租房，靠捕撈和收購黃泥螺，轉賣給上海各農貿市場為生。魚販生意小打小鬧，陳家兄弟常常為出路發愁。

1982年8月的一天，陳家六兄弟坐在一起討論未來的方向。有人提出要是有一條機帆船，那該多好！可是，當時全國范圍內還沒有私人擁有機帆船的先例。盡管“擁有屬于自己的機帆船”有如白日夢，但兄弟六人存下了要造船的心思。

后來，兄弟們委派能說會道的陳苗龍去尋訪造船事宜。陳苗龍從上海南匯出發，沿海岸線一路向南。行至金山嘴，打探到當地一家化工廠有舊船待售。后來發現這是一條破舊不堪的報廢內河船。盡管是條破船，陳苗龍還是滿心歡喜，因為船上有一臺用作馬達的拖拉機掛機，10匹動力，是當時赫赫有名的“工農”牌，拆卸下來應該還能使用。

兄弟六人把船拖到造船廠密集的上海漕涇鎮，花了整整一年時間，購買造船用的美國紅松、桐油，并請來當地船匠師傅對舊船進行拆解，開工營造新船。

1984年1月4日，這條傾注了六兄弟全部心血、財力的小木船下水了。有了船，六兄弟的足跡不再局限于南匯區一帶，活動范圍大大拓寬，遠航至蘇、滬、浙、閩等沿海各地，漁獲量得以快速增長。

六兄弟中也有人嚴重暈船，每次出海，臉色蒼白、心悸乏力，只能躲在船艙里，在昏眩中度過海上的日日夜夜。這種泛海為賈的生活，一直持續了5年。盡管在滔天巨浪中隨時都可能遭遇滅頂之災，但這條機帆船護佑六兄弟平安營生。

如今，人們在參觀陸龍總部旗艦店時，會看到墻上掛著一幅那條木船的照片。這正是當時陳家六兄弟起家的紀念。

轉機——來自誠信的黃泥螺生意

陳家六兄弟在駕船出海捕撈時，意外發現江蘇大豐灘涂是個產量穩定的泥螺“天然貨倉”，所產泥螺粒大脂豐、品質上乘。當時兄弟們覺得，最好的黃泥螺應該賣給最好的客戶。

賣給誰？當然是“邵萬生”！這個老字號南貨店，由寧波人“邵六百頭”于清朝咸豐二年（1852年）在上海創立，主營各種糟醉食品和南北特產，是當時的“全國糟醉大王”。陳家六兄弟推舉陳苗龍去跟“邵萬生”談談看，希望有機會向他們供貨。

1985年暮春的一天，陳苗龍捧著樣品——一只裝滿黃泥螺的搪口杯去大上海找“邵萬生”。輾轉約20個小時后，陳苗龍走進大上海的鬧市區，見到“邵萬生”的一位負責人，表明來意。對方一看到泥螺樣品，知道真是好貨，就讓陳苗龍報價。當時陳苗龍老實巴交地主動“兜底”，告訴他們在寧波每斤只賣6毛錢不到。

對方感到驚訝，稱贊說：“你這個小老鄉，真是太厚道了。”第二天，“邵萬生”與陳苗龍最終商定按每斤6角3分的價格采購，也確立了長期供貨關系。陳家六兄弟向“邵萬生”結算第一筆貨款，就拿到了8800多元。這在當時不啻是一筆巨款，兄弟們都很激動。但是誰也舍不得入住旅館“奢侈”一回，當晚仍然在5角錢一晚、包洗包睡的大澡堂里，將就著過了一夜。

那時候，找“邵萬生”談生意的人很多。事后陳家六兄弟自我總結認為，之所以能夠把黃泥螺賣給“邵萬生”，是因為“邵萬生”看中六兄弟老實本分、誠實善良、值得信賴。也正是這樣的原因，不久以后，陳家六兄弟與當時同樣在國內數一數二的上海全國土產集團建立了長年供貨關系。那時，陳家六兄弟交出去的黃泥螺，35斤裝的壇子里面實打實地都是“干貨”；而有些供貨商送去的50斤裝黃泥螺，半壇子水，凈重還不如陳家六兄弟的35斤裝。

就是靠持續建立信譽，陳家六兄弟和“邵萬生”、上海全國土產集團做了多年的生意。“小舢板”搭上“大航母”，陳家六兄弟在很長一段時期內再沒愁過銷路的問題，也獲得了創業以來的“第一桶金”。

幾十年后，昔日“老大哥”之一的上海全國土產集團，已逐漸退出自主品牌的運營。2008年12月，他們派出20余位企業高層專程來甬，向陸龍取經。訪問團中的多位成員，還是當年兄弟們在向其供貨時認識的老朋友。兩相晤對，彼此不勝感慨。如今，陸龍上海旗艦店的店址，正是租用了上海全國土產集團在上海盧灣區打浦橋的所轄門面。

大世界——扎根寧波走品牌化之路

1989年，陳家六兄弟財力漸豐，于是結束海上漂泊的日子，在寧波老外灘人民路6號租賃商鋪，前店后場，扎根甬城。至今有很多老寧波，仍能記起新江橋邊“兄弟泥螺”的醒目店招。

在接下來七八年里，陳家兄弟開始走向品牌化正規軍的經營，他們注冊“陸龍”品牌，獲頒全市第一張海產品生產特種許可證，首家推出海產大禮包。由于走上品牌之路，誠信經營，與其他海產有了明顯區分，陸龍兄弟在新江橋邊40平方米的商鋪里，每天賓客盈門，一時生意大好。

1997年，寧波老外灘一帶進行舊城改造，陸龍兄弟經營的店鋪被劃入拆遷范圍內，即將搬離。由于租賃一個好的店鋪并不容易，兄弟中也有人提議分家散伙，回上虞老家享受人生算了。但陳苗龍力排眾議，表示要繼續經營，并找到大沙泥街的大世界水產市場一處位置較好的店鋪，前后投入近160萬元購置店鋪和裝修。

1998年12月26日，位于大沙泥街38號的陸龍大世界店正式開業迎客，陸龍海產的生意得以持續。陳苗龍回憶說，1997年購入大世界店鋪開設旗艦店，是陸龍海產發展中最為重要的時間節點，假設當時放棄開設大世界店，今后的陸龍海產將不復存在，也將徹底改變他們的人生軌跡，創業的腳步也自此戛然而止。

2004年9月，陸龍海產又斥資數千萬元購入寧波金港大廈裙樓一、二層5000多平方米的產權作為總部旗艦店——這是今天陸龍最受人矚目的形象建筑。

金港大廈總部旗艦店的設立，也推動陸龍成為寧波海產領域的一面旗幟，一個響當當的品牌。至今，陸龍海產深耕寧波海鮮食品精加工業，已成長為國內第一大以糟醉食品、干海產品為標志的傳統海產加工流通企業，形成了黃泥螺、蟹制品、干海產品、休閑海產、冷凍海產、海珍系列等九大系列數百個品種的“全海產”一站式產品供應體系，在滬、杭、甬等省內外黃金商圈擁有十余家大型直營店以及位于家樂福、麥德龍、歐尚、沃爾瑪、樂購、大潤發、華潤萬家、三江超市等大型超市的千余個零售終端，并大舉發展海產食品的電商業務及全國“一站式”配送服務。

陳苗龍說，成功路上其實并不擁擠，因為堅持下來的人不多。誠信經營，依然堅持，敢于承擔，縱使人生一時經歷低谷，風暴總會過去，明天會更美好。

（摘自中國寧波網http://news.cnnb.com.cn/system/2014/09/28/008171994.shtml）

思考：陸龍兄弟的發展歷程給你帶來哪些啟示？