爬上下降中的電梯

我們開始詢問，這些輔助性工作是從哪里來的呢？這個問題似乎有些傻。在技術支撐的市場上，技術本身就是差異化的基礎，隨著時間的推移，核心的東西會逐漸變成輔助性的。由于競爭的緣故，去年差異化的成果，今年也許會不再重要。這簡直就是技術企業的無情的生命周期過程。

在這樣的市場上，管理團隊感覺自己永遠都在爬一架下降的電梯，近年信息經濟的發展歷程可以用圖2-1說明。

圖2-1　信息產業梯度

1995年，網景公司發布了瀏覽器1.0版。當時，將產品信息放在公司的網站上，可以表現出差異性，這可能意味著你比競爭對手更有遠見。相比較而言，今天，就連我的豪華私人轎車都有它的服務網站。

到1997年，企業信息的網頁發布已經不再新鮮，企業內部網絡——而非互聯網——開始盛行，但是市場部門在網上的活動日益增加。如果在1997年你實現了這一點，那么就表現出了差異性，因為現在世界上的幾乎每一家公司都能做到這一點。

在同一時期，為了降低成本，許多技術公司將它們的客戶服務放在網上，無意中提升了消費者滿意度。（銀行的ATM機讓我們知道，最好的服務往往是自助服務。）思科是這方面的領導者，現在，高科技行業的每家大公司都是這么做的。

在這個過程中，“電梯”上較低的臺階，都曾經是核心的，但之后變成輔助性的。不難想象，從圖2-1中可以看到的最高的臺階在今后也將如此。這就是競爭的本質，想一下，如果競爭對手不想在這一領域低頭認輸，他們會怎么做呢？要成就核心，我們現在為差異化所做的所有工作，將來都會變成拖累我們的輔助性工作。這看似很不公平，但這就是達爾文意義上的優勝劣汰。

“進化”的壓力會促使人們采取更高級的行動。對此，在接受本書前，我們必須弄清兩個方面的意義：

（1）差異化一旦中止，常規的活動將變得太復雜而且難以維持，這將導致對股東價值的貢獻越來越小。也就是說，輔助性的工作會一直消耗過多的時間、人力和管理層的精力。我們需要用合適的方法來處理它們。

（2）精于管理核心的執行官們，因為過去的業績而受到提拔，現在成了公司的實際控制者。然而，他們最擅長的業務正漸漸變成輔助業務，在這種情況下，當出現競爭和挑戰時，直覺和經驗可能會導致他們做出錯誤的決定。如果公司不能進步，他們會讓一切變得更糟，這也是必然的。

在過去的一二十年中，曾廣受批評的“命令–控制”型管理，就是第二個問題的基礎。科層式的組織設計，將決策權集中到高層管理者手里，這種情況的風險在于，他們可能將輔助業務錯誤地當作核心業務。相比之下，在市場上直面競爭的人卻現實得多。如果要做出正確的決策，應該將后一種人當前的經驗融入前一種人老練的判斷中。更進一步，企業應該引入不同的文化和模式，在本書的最后一部分“基業長青”中，我們將在一定程度上對這個問題進行探討。

現在，我們無論如何都需要擊退面前的困難：我們怎樣才能擺脫那些瑣碎的事呢？