推薦序一 OKR為什么到今天突然才火

明道創始人、梅花網創造人 任向暉

德魯克的《管理的實踐》寫于1954年。他提出目標管理（Management By Objectives）已經過了半個多世紀，為什么基于目標管理思想的OKR（Objectives and Key Results）到了這兩年才突然火起來，引起了中國企業界的關注？有圖1為證，百度指數中，OKR這個詞直到2014年才有零星記錄，而

在2017年2月剛剛突破1000指數，是同時期KPI百度指數的到。

圖1 百度指數中OKR和KPI的對比（上方線條是KPI，下方線條是OKR）

Google趨勢中的美國市場同期比較，如圖2所示。

從圖2中可以看到雖然兩國的OKR關注度從2016年開始有明顯的提高，但從整體而言，美國市場中KPI和OKR的興趣度落差比中國還要大。盡管我們無法預測未來的趨勢，但是，至少證明了OKR在中國的關注度滯后并非是因為企業管理水平差距導致的，或者準確地說，OKR在中國的關注度幾乎和美國是同步的。

圖2 Google趨勢中OKR和KPI的對比（上方線條是KPI，下方線條是OKR）

我饒有興趣地對比了OKR在中國和美國市場的傳播內容，發現一個非常顯著的區別。在中國，我們談到OKR，幾乎必然要和KPI對比，并且要在兩者中進行取舍；而在美國市場，這樣的比較和取舍很少出現。我用OKR和KPI的雙關鍵詞連接進行搜索，在知乎找到至少40條問答內容，大多數都是詢問OKR和KPI如何區分，而在Quora，我只找到7條，而且這些問答都沒有進行這二者間的比較。

當我在國內和企業界交流的時候，被詢問最多的相關問題就是，如果我們實施OKR，那么KPI怎么辦？

可見，當我們向中國市場介紹OKR的時候，如果能夠清晰地澄清概念就能夠對讀者帶來極大的幫助。陳鐳先生所著的《目標與關鍵成果法：盛行于硅谷創新公司的目標管理方法》正是這樣一本厘清OKR相關概念，并給出實務指南的好書。

KPI本身并非是落后的管理技術

很難解釋在美國市場KPI的關注度依然在持續提高。維基百科對KPI的解釋是“KPI是一種績效度量，KPI評估一個組織的成功或組織所從事的特定活動的成功”（KPI is a type of performance measurement.KPIs evaluate the success of an organization or of a particular activity in which it engages）。從這個解釋看，它甚至壓根沒有提到對人的衡量。KPI作為一個“無辜”的工具，可以用來衡量組織績效、活動績效，甚至也可以衡量政府的績效。但是“有KPI”距離“正確的KPI”相差甚遠。比如，地區政府可以選擇GDP增長率作為KPI，它是正確的嗎？營銷人員可以選擇頁面瀏覽量（PV）作為KPI，它是正確的嗎？

反過來說，真正的管理技術在研究“最正確的KPI”，比如，網站設計人員用隊列化的留存率作為“留住用戶能力”的KPI，維修服務行業把“平均維修時長”作為交付能力的KPI，制造業還有一個極其復雜的OEE（整體設備有效率）指標來反映高質量生產效率。

你可以感受到“有KPI”和“正確的KPI”在管理水平上的明顯差異，前者短視、焦慮、盲目，后者則更加科學、嚴謹和全局。所以，是否實施KPI本身并不能反映管理水平，我們選擇和跟蹤哪些indicator（指標）才是關鍵。這種能力在你實施OKR的時候同樣重要。在本書中，陳鐳也有專門的章節來介紹目標制定的科學性。

從這個層面看，美國市場的KPI和OKR的關注指數同時上升也就不奇怪了。

管理水平落后的真正惡果

KPI的實施本身并不反映管理水平的高低，但是低劣的管理水平有一個共同點，那就是管理者試圖把KPI和薪酬直接掛鉤，美其名曰：結果導向的管理。他們認為只要制定出一個KPI，根據KPI決定薪資和獎金就可高枕無憂了。美國人在批評績效主義的時候用了一句玩笑話：“衡量什么得到什么”（You get what you measure）。如果真的衡量什么得到什么，為什么不直接衡量稅后利潤呢？

“衡量什么得到什么”揶揄的是那些糟糕的KPI，但即使KPI本身是高水平的，也不應該和個人薪資掛鉤，否則它導致的利益沖突和執行走樣幾乎是必然的。比如，我們前面提到的用戶留存率，行業的確提供了被廣泛認可的KPI，但即使這樣，幾乎不能通過個人的努力單方面地決定留存率的持續提升。在復雜一點的協作中，科學的KPI數值提升都是由大量且不同的努力構成的。

管理水平落后的惡果是雙重的，它無法識別出科學的KPI，卻把錯誤的KPI和薪酬連接，導致團隊傾軋、本位主義、溝通不暢，它帶來的問題是企業戰略目標不清晰，員工失去了工作焦點，因為從形式上來看，每個人貌似有個為之努力的KPI，但卻沒有彼此的內在聯系。

OKR主要解決目標聚焦問題

無論是中國還是美國，OKR最近得到關注的原因都是一樣的。科技企業的高成長把企業的復雜協作和增長結果揭示得越來越清楚。

在科技行業，協作的復雜度的確要比一般行業更高，這讓像Google、Facebook這樣的公司從來不存在依據KPI結果分配獎金這樣的問題。工程師的薪酬基本就是由能力等級和管理級別決定的。所以，管理層把絕大多數的注意力都放在了企業戰略愿景的規劃、目標的制定和關鍵路徑的選擇上。無論這個目標有多么宏偉，在每個短周期內，他們都能夠識別出需要超級聚焦才能達成的關鍵成果（KR），比如，Google也可能制定出“標識5000萬條圖片數據”“發放100萬個Cardboard VR眼鏡”“讓安卓7.0達成30%的更新率”這樣的具體目標，因為團隊要達成共識，這些具體目標是達成戰略目標道路上的必要節點。

但是，科技行業的特殊性只是把圍繞目標的管理邏輯揭示得更加清晰而已，這不代表目標管理僅僅適合Google這樣的公司。任何行業中的企業都存在遇到增長瓶頸、缺乏增長驅動力、錯失機遇點等問題，這些問題都能夠對應到一個短周期內的關鍵和必要行動。我在《如何高效地管理團隊：年輕管理者手冊》一書中提到的例子甚至包括一個在三、四線城市開手機維修店的年輕人，也完全可以按照OKR的理念確定在2016年選址三個新開的購物中心，租下三個柜臺這樣的具體目標。這雖然和Google的OKR相距甚遠，但背后的理念是完全一致的。

從戰略出發，明確目標，并且在更短的周期內聚焦關鍵成果，這正是實施OKR的核心要點。

我們的個人KPI應該怎樣演化

我們回到前文提到的一個關鍵問題，中國企業對KPI格外割舍不下的一個原因是我們非常依賴它來評價員工，由此來確定一個讓所有人信服的物質分配依據。但我們已經知道，KPI和薪酬的直接掛鉤不僅帶來利益沖突和割裂，還會嚴重抑制創造性工作。

從另外一個角度講，我們的確也不能放棄評價員工的工作。在招聘、任免和淘汰過程中，如果沒有可信的評價，也根本無法實施。

我們拋去一些簡單、重復的工作崗位不談，在大多數的企業崗位中，對人員的評價和衡量應該著眼于一個人的長期績效能力。它可以從一個人過往的履歷中分析，從而決定招募，但更重要的是在員工在職期間，企業持續評估這些指標：

（1）學習成長的速度：員工一年前能做什么，現在能做什么；

（2）分享度：多大范圍上給予和幫助他人；

（3）協作性：以什么樣的速度響應他人的提議。

你回顧一下，在你的同事中，那些持續高產出的員工是不是都具備這些共同的特征？這些指標的量化當然很困難，但并非毫無希望。退一步來說，當你下決心要開始實施OKR的時候，你的團隊中必須已經有不少具備快速學習、懂得分享溝通和具備極佳協作性的成員。因為一旦我們開展OKR工作，我們所有人的焦點將放到企業的快速發展上，斷然是沒有精力停下來計算那些KPI獎金的。

做好心理準備，開啟你的OKR之旅

OKR的基本理念非常簡潔，我們需要明確“公司想往哪里去”（Objective），我們如何才能知道在這方面做到或者接近了目標（Key Result）。滿腔熱情的創業者免不了會低估它在實施過程中的難度，尤其是面對復雜的溝通和協作，樹立團隊的信任和鼓舞士氣的時候。難怪有人說，任何管理理念都很簡單，除了人的部分。

我們有必要對前方的路途進行合理的估量，預計可能遇到的挑戰，心理和方法上的準備都會增加你實施OKR的成功率。本書耐心周全地勾勒了在實施OKR之前和過程中，經理人應該事先了解的內容，尤其是對中國讀者更加關注的與激勵方法配合的問題，甚至有專門的章節來展開說明。相信你會從本書中建立OKR實施的基本信心，更順利地開啟你的OKR之旅。