推薦序一 OKR為什么到今天突然才火

明道創(chuàng)始人、梅花網(wǎng)創(chuàng)造人 任向暉

德魯克的《管理的實(shí)踐》寫于1954年。他提出目標(biāo)管理（Management By Objectives）已經(jīng)過了半個(gè)多世紀(jì)，為什么基于目標(biāo)管理思想的OKR（Objectives and Key Results）到了這兩年才突然火起來，引起了中國企業(yè)界的關(guān)注？有圖1為證，百度指數(shù)中，OKR這個(gè)詞直到2014年才有零星記錄，而

在2017年2月剛剛突破1000指數(shù)，是同時(shí)期KPI百度指數(shù)的到。

圖1 百度指數(shù)中OKR和KPI的對比（上方線條是KPI，下方線條是OKR）

Google趨勢中的美國市場同期比較，如圖2所示。

從圖2中可以看到雖然兩國的OKR關(guān)注度從2016年開始有明顯的提高，但從整體而言，美國市場中KPI和OKR的興趣度落差比中國還要大。盡管我們無法預(yù)測未來的趨勢，但是，至少證明了OKR在中國的關(guān)注度滯后并非是因?yàn)槠髽I(yè)管理水平差距導(dǎo)致的，或者準(zhǔn)確地說，OKR在中國的關(guān)注度幾乎和美國是同步的。

圖2 Google趨勢中OKR和KPI的對比（上方線條是KPI，下方線條是OKR）

我饒有興趣地對比了OKR在中國和美國市場的傳播內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常顯著的區(qū)別。在中國，我們談到OKR，幾乎必然要和KPI對比，并且要在兩者中進(jìn)行取舍；而在美國市場，這樣的比較和取舍很少出現(xiàn)。我用OKR和KPI的雙關(guān)鍵詞連接進(jìn)行搜索，在知乎找到至少40條問答內(nèi)容，大多數(shù)都是詢問OKR和KPI如何區(qū)分，而在Quora，我只找到7條，而且這些問答都沒有進(jìn)行這二者間的比較。

當(dāng)我在國內(nèi)和企業(yè)界交流的時(shí)候，被詢問最多的相關(guān)問題就是，如果我們實(shí)施OKR，那么KPI怎么辦？

可見，當(dāng)我們向中國市場介紹OKR的時(shí)候，如果能夠清晰地澄清概念就能夠?qū)ψx者帶來極大的幫助。陳鐳先生所著的《目標(biāo)與關(guān)鍵成果法：盛行于硅谷創(chuàng)新公司的目標(biāo)管理方法》正是這樣一本厘清OKR相關(guān)概念，并給出實(shí)務(wù)指南的好書。

KPI本身并非是落后的管理技術(shù)

很難解釋在美國市場KPI的關(guān)注度依然在持續(xù)提高。維基百科對KPI的解釋是“KPI是一種績效度量，KPI評估一個(gè)組織的成功或組織所從事的特定活動(dòng)的成功”（KPI is a type of performance measurement.KPIs evaluate the success of an organization or of a particular activity in which it engages）。從這個(gè)解釋看，它甚至壓根沒有提到對人的衡量。KPI作為一個(gè)“無辜”的工具，可以用來衡量組織績效、活動(dòng)績效，甚至也可以衡量政府的績效。但是“有KPI”距離“正確的KPI”相差甚遠(yuǎn)。比如，地區(qū)政府可以選擇GDP增長率作為KPI，它是正確的嗎？營銷人員可以選擇頁面瀏覽量（PV）作為KPI，它是正確的嗎？

反過來說，真正的管理技術(shù)在研究“最正確的KPI”，比如，網(wǎng)站設(shè)計(jì)人員用隊(duì)列化的留存率作為“留住用戶能力”的KPI，維修服務(wù)行業(yè)把“平均維修時(shí)長”作為交付能力的KPI，制造業(yè)還有一個(gè)極其復(fù)雜的OEE（整體設(shè)備有效率）指標(biāo)來反映高質(zhì)量生產(chǎn)效率。

你可以感受到“有KPI”和“正確的KPI”在管理水平上的明顯差異，前者短視、焦慮、盲目，后者則更加科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)和全局。所以，是否實(shí)施KPI本身并不能反映管理水平，我們選擇和跟蹤哪些indicator（指標(biāo)）才是關(guān)鍵。這種能力在你實(shí)施OKR的時(shí)候同樣重要。在本書中，陳鐳也有專門的章節(jié)來介紹目標(biāo)制定的科學(xué)性。

從這個(gè)層面看，美國市場的KPI和OKR的關(guān)注指數(shù)同時(shí)上升也就不奇怪了。

管理水平落后的真正惡果

KPI的實(shí)施本身并不反映管理水平的高低，但是低劣的管理水平有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是管理者試圖把KPI和薪酬直接掛鉤，美其名曰：結(jié)果導(dǎo)向的管理。他們認(rèn)為只要制定出一個(gè)KPI，根據(jù)KPI決定薪資和獎(jiǎng)金就可高枕無憂了。美國人在批評績效主義的時(shí)候用了一句玩笑話：“衡量什么得到什么”（You get what you measure）。如果真的衡量什么得到什么，為什么不直接衡量稅后利潤呢？

“衡量什么得到什么”揶揄的是那些糟糕的KPI，但即使KPI本身是高水平的，也不應(yīng)該和個(gè)人薪資掛鉤，否則它導(dǎo)致的利益沖突和執(zhí)行走樣幾乎是必然的。比如，我們前面提到的用戶留存率，行業(yè)的確提供了被廣泛認(rèn)可的KPI，但即使這樣，幾乎不能通過個(gè)人的努力單方面地決定留存率的持續(xù)提升。在復(fù)雜一點(diǎn)的協(xié)作中，科學(xué)的KPI數(shù)值提升都是由大量且不同的努力構(gòu)成的。

管理水平落后的惡果是雙重的，它無法識別出科學(xué)的KPI，卻把錯(cuò)誤的KPI和薪酬連接，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)傾軋、本位主義、溝通不暢，它帶來的問題是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，員工失去了工作焦點(diǎn)，因?yàn)閺男问缴蟻砜矗總€(gè)人貌似有個(gè)為之努力的KPI，但卻沒有彼此的內(nèi)在聯(lián)系。

OKR主要解決目標(biāo)聚焦問題

無論是中國還是美國，OKR最近得到關(guān)注的原因都是一樣的。科技企業(yè)的高成長把企業(yè)的復(fù)雜協(xié)作和增長結(jié)果揭示得越來越清楚。

在科技行業(yè)，協(xié)作的復(fù)雜度的確要比一般行業(yè)更高，這讓像Google、Facebook這樣的公司從來不存在依據(jù)KPI結(jié)果分配獎(jiǎng)金這樣的問題。工程師的薪酬基本就是由能力等級和管理級別決定的。所以，管理層把絕大多數(shù)的注意力都放在了企業(yè)戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃、目標(biāo)的制定和關(guān)鍵路徑的選擇上。無論這個(gè)目標(biāo)有多么宏偉，在每個(gè)短周期內(nèi)，他們都能夠識別出需要超級聚焦才能達(dá)成的關(guān)鍵成果（KR），比如，Google也可能制定出“標(biāo)識5000萬條圖片數(shù)據(jù)”“發(fā)放100萬個(gè)Cardboard VR眼鏡”“讓安卓7.0達(dá)成30%的更新率”這樣的具體目標(biāo)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)要達(dá)成共識，這些具體目標(biāo)是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)道路上的必要節(jié)點(diǎn)。

但是，科技行業(yè)的特殊性只是把圍繞目標(biāo)的管理邏輯揭示得更加清晰而已，這不代表目標(biāo)管理僅僅適合Google這樣的公司。任何行業(yè)中的企業(yè)都存在遇到增長瓶頸、缺乏增長驅(qū)動(dòng)力、錯(cuò)失機(jī)遇點(diǎn)等問題，這些問題都能夠?qū)?yīng)到一個(gè)短周期內(nèi)的關(guān)鍵和必要行動(dòng)。我在《如何高效地管理團(tuán)隊(duì)：年輕管理者手冊》一書中提到的例子甚至包括一個(gè)在三、四線城市開手機(jī)維修店的年輕人，也完全可以按照OKR的理念確定在2016年選址三個(gè)新開的購物中心，租下三個(gè)柜臺這樣的具體目標(biāo)。這雖然和Google的OKR相距甚遠(yuǎn)，但背后的理念是完全一致的。

從戰(zhàn)略出發(fā)，明確目標(biāo)，并且在更短的周期內(nèi)聚焦關(guān)鍵成果，這正是實(shí)施OKR的核心要點(diǎn)。

我們的個(gè)人KPI應(yīng)該怎樣演化

我們回到前文提到的一個(gè)關(guān)鍵問題，中國企業(yè)對KPI格外割舍不下的一個(gè)原因是我們非常依賴它來評價(jià)員工，由此來確定一個(gè)讓所有人信服的物質(zhì)分配依據(jù)。但我們已經(jīng)知道，KPI和薪酬的直接掛鉤不僅帶來利益沖突和割裂，還會嚴(yán)重抑制創(chuàng)造性工作。

從另外一個(gè)角度講，我們的確也不能放棄評價(jià)員工的工作。在招聘、任免和淘汰過程中，如果沒有可信的評價(jià)，也根本無法實(shí)施。

我們拋去一些簡單、重復(fù)的工作崗位不談，在大多數(shù)的企業(yè)崗位中，對人員的評價(jià)和衡量應(yīng)該著眼于一個(gè)人的長期績效能力。它可以從一個(gè)人過往的履歷中分析，從而決定招募，但更重要的是在員工在職期間，企業(yè)持續(xù)評估這些指標(biāo)：

（1）學(xué)習(xí)成長的速度：員工一年前能做什么，現(xiàn)在能做什么；

（2）分享度：多大范圍上給予和幫助他人；

（3）協(xié)作性：以什么樣的速度響應(yīng)他人的提議。

你回顧一下，在你的同事中，那些持續(xù)高產(chǎn)出的員工是不是都具備這些共同的特征？這些指標(biāo)的量化當(dāng)然很困難，但并非毫無希望。退一步來說，當(dāng)你下決心要開始實(shí)施OKR的時(shí)候，你的團(tuán)隊(duì)中必須已經(jīng)有不少具備快速學(xué)習(xí)、懂得分享溝通和具備極佳協(xié)作性的成員。因?yàn)橐坏┪覀冮_展OKR工作，我們所有人的焦點(diǎn)將放到企業(yè)的快速發(fā)展上，斷然是沒有精力停下來計(jì)算那些KPI獎(jiǎng)金的。

做好心理準(zhǔn)備，開啟你的OKR之旅

OKR的基本理念非常簡潔，我們需要明確“公司想往哪里去”（Objective），我們?nèi)绾尾拍苤涝谶@方面做到或者接近了目標(biāo)（Key Result）。滿腔熱情的創(chuàng)業(yè)者免不了會低估它在實(shí)施過程中的難度，尤其是面對復(fù)雜的溝通和協(xié)作，樹立團(tuán)隊(duì)的信任和鼓舞士氣的時(shí)候。難怪有人說，任何管理理念都很簡單，除了人的部分。

我們有必要對前方的路途進(jìn)行合理的估量，預(yù)計(jì)可能遇到的挑戰(zhàn)，心理和方法上的準(zhǔn)備都會增加你實(shí)施OKR的成功率。本書耐心周全地勾勒了在實(shí)施OKR之前和過程中，經(jīng)理人應(yīng)該事先了解的內(nèi)容，尤其是對中國讀者更加關(guān)注的與激勵(lì)方法配合的問題，甚至有專門的章節(jié)來展開說明。相信你會從本書中建立OKR實(shí)施的基本信心，更順利地開啟你的OKR之旅。