2.1 如何設置有效目標

中松義郎的目標一致理論講到，當一個人的目標與組織的目標越一致，這個人潛能發揮就越大，就越有發展！

目標究竟從何而來，這是很多主管經常思考的問題。如果今年還是與往年一樣，仍原封不動地進行著目前的事業，這樣就會循規蹈矩，很難實現目標的革新、改良和提高。與此相反，如果一個公司正朝著新的事業前進，各部門又有各自必須實現的眾多目標，那么，這項新事業的成功就會指日可待了。

把現有工作切分，每一項與行業進行比較，就會發現，很多項目不如行業內其他企業，我們把這些差距歸類分析，發現有的項目稍加努力就可達到頂尖，就把這些項目設定為短期目標；有的項目需要創造前提條件，才可以實施，就把這些項目設定為中期目標；還有一些項目要不懈努力才能達到，就把它設定為長期目標。這樣我們的工作目標就出來了！

清晰的目標須采用新的計劃和新的方法。建立目標對于以往的事業改良固然重要，不過，現在有許多公司對參與新事業也很積極。這是因為環境正在變化，單單守住目前的事業是難以生存的。所以說，不管是哪一項事業，如果墨守成規，那么，它遲早要被時代所淘汰。隨著時代的進步，一定會出現一些空間，這些空間就是新興事業的誕生時機。

如果誰還找不到目標，我們就用這樣的格言鼓勵他：不明白，問顧客！這樣，目標就會像汩汩清泉一樣生生不息、源源不斷。所以，差距不可怕，只要你能發現它，設定目標縮短它，怕就怕明明有差距，你還不知道。

有效確定目標項目是進行經營活動的第一步，也是至關重要的一步；這絕不是危言聳聽，目標項目的選擇將引導后期一定時間的工作重點，一旦方向指錯，南轅北轍，輕者前功盡棄，錯失良機，重者給企業、給自己帶來不可估量的損失，比如銷售員工既是公司利潤的締造者，是功臣，也有可能是企業利益的破壞者，甚至可能是為企業埋下禍種的罪魁禍首。

項目表面展示給我們的現象是有欺騙性的，通常員工由于業績指標的壓力，“不識廬山真面目”，僅僅看到項目表面光鮮的一面，卻忽略其中潛在的危機，甚至即使發現其中的問題，也不愿輕信，往往做一些掩耳盜鈴的行為，正如陷阱往往會設計一個誘餌，愿者上鉤。當然，我們是不希望自己成為自投羅網者的，那就一定要擴大采集面，提高識別力，爭取做到“攻必取、戰必勝”。

提高識別力，意味著要識別出優良項目。那何為優良項目？主要從三方面看待———利潤資信、項目規模、競爭環境。下面主要針對銷售和管理者介紹這三方面內容。

先說說利潤資信。客戶分兩類，一類為“掙錢的客戶”，另一類為“花錢的客戶”。“掙錢的客戶”如創業型公司，客戶需求以“夠”為標準，辦公環境差不多即可，辦公家具能用即行，不會追求太多的附加值，只求價格低廉，因此與之打交道，利潤很難做大，即使合同簽訂，付款也不會順暢；而“花錢的客戶”如政府機關、事業單位，需求以“完成指標”為標準，付款通常為財政撥款，相對較好。因此，做項目要盡量選擇“花錢的客戶”，回避“掙錢的客戶”。

這樣說雖然有點片面性，但卻恰恰道出的利益本質，“高利潤、優付款”是所有銷售人員追求的目標。那通過什么樣的現象可以看出該項目為“高利潤、優付款”呢？產生利潤的高低主要取決于客戶對該項目的定位，如果該項目為品牌項目，對最終效果、后期服務關注較高，則相對利潤空間較大；反之，項目的定位為利潤最大化，則我們的利潤空間相對較小。而付款的節奏主要是通過歷史付款記錄、項目的緊迫性以及客戶的利潤情況、資金儲備情況等綜合因素加以分析辨別。

項目規模、競爭環境主要是管理者需要考慮的。項目的規模大，直接導致客戶架構龐大且復雜，無疑提高了公關部署的難度；而項目規模大，還會直接影響項目執行周期變長，變數較大，提高了機會成本。

競爭對手的數量，競爭企業的各自優勢，是每一名管理者也必須考慮的問題，道理很簡單，競爭者越多，競爭環境越殘酷；競爭者越強大，成功概率就會越低。這就要求管理者能夠站在一定高度，從企業戰略部署、資金儲備、人員儲備、競爭環境等因素分析自己與競爭者的優勢、劣勢，以及未來可能面臨的局勢，“知己知彼”，審時度勢。

2.1.1 設置OKR的基本原則

目標對公司有重要意義，也對個人有意義，并具有挑戰性，由整個組織支持。目標按不同的層級分為公司目標、團隊目標、個人目標，個人目標與團隊目標、公司目標對齊。

1.要符合SMART原則（見圖21）

圖2-1 SMART原則

?S是指“具體明確”，盡可能量化為具體數據，如年銷售額5000萬元、費用率25%、存貨周轉一年5次等；不能量化盡可能細化，如對文員工作態度的考核可以分為工作紀律、服從安排、服務態度、電話禮儀、員工投訴等。

?M是指“可衡量”的，要把目標轉化為指標，指標可以按照一定標準進行評價，如主要原料采購成本下降10%，即在原料采購價格波動幅度不大的情況下，同比采購單價下降10%；完善人力資源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并組織討論，2月15日前討論通過并頒布施行，無故推遲一星期扣5分”等。

?A是指“可達成”的，要根據企業的資源、人員技能和管理流程配備程度來設計目標，保證目標是可以達成的。

?R是指“相關”的，各項目標之間有關聯，相互支持，符合實際。

?T是指“時限”，各項目標要制定明確的完成時間或日期，便于監控評價。

其中，A不僅僅代表Attainable（可達成的），而應是有挑戰性的（Aspirational）。OKR鼓勵員工設置有挑戰的甚至超出自己能力范圍的目標。

2.設置O的原則

從實用的情況來看，目標通常分為兩大類：

?日常運營類目標：是公司必須做的目標，如產品發布計劃、招聘、市場份額等，控制公司日常運營的節奏。通常由管理層設置公司級別的目標，員工設置部門級別的目標。

?挑戰性目標：相對而言，此類目標是公司以后如何改變世界的更大構想，旨在幫助員工找出其如何為公司的挑戰性目標做出貢獻，可來源于公司各個層面。另外，有一些日常運營類目標也有挑戰性，各企業根據自身實際情況設置目標。

3.設置KR的原則

能量化盡量量化：一個“量”字既指測量事物多少的器物，又指有限度、數量、估計和估量等多重意思。而量化則既是確定工作的標準，又是將工作由抽象變具體、由定性變定量、由模糊變精確的一種方法。

不能量化要細化：細化是將工作任務進行分解，干到什么程度，達到什么標準，由誰負責，都定量定性地搞清楚，從而使每項工作有人抓，每人的工作有依據。實踐證明，細能出標準，細能求深入，細能促落實。

不能細化要流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好像都無法準確衡量其價值，如打字員，其工作就是天天打字，類似的工作還有會計、培訓專員、監察員等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿→打字→排版→交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標準我們還可以列出相應等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標準征詢其服務的客戶的意見，再進行打分評估。

2.1.2 創建強大的目標

怎樣設立目標？大家或許都能輕輕松松地說出依據SMART原則來設定，其實，真正設計的時候是很困難的。

1.如何設定HR部門的目標

每年筆者在給HR團隊設定目標時，幾乎每個人的目標都要修改兩次，讓他們重新細化，使目標定得更具體、更容易衡量，而不是只講概念性的東西———概念性的東西沒有辦法衡量，不是目標。

一個合理目標應該也是“可實現”的，但在“可實現”的基礎上，還需要加一條“有適度風險”，就是員工一定要“跳起來”才能夠著這個目標，而不是唾手可得。有挑戰性的目標，才真正有吸引力，才可以創造更大的效益。所以，在每年設定目標時，對銷售來講領導永遠是在增加任務，其實也是激勵他做得更好。但對其他工作崗位，怎樣設立有適度風險的目標？因此在設定目標的過程中，需注意以下幾個問題：

①和員工一起回顧去年他有哪些重要的績效目標、完成了哪些、完成的程度怎么樣等。

②總結出去年他做得好的地方和做得不好的地方，至少各找出三點。

③和員工一起探討明年怎樣可以做得更好，這是必須要做的，實際上也就是在挑戰、突破以前的自我，是為自己設立一些有挑戰性的目標。

比如，HR和薪酬經理每年例行的工作其實很簡單：如參加薪酬調研、進行市場分析、做出薪資調整計劃等。但是把這些工作作為目標是不行的，還必須考慮：你怎樣可以做得更好一些，怎樣可以做得和去年不同，并做出具體工作計劃。比如，我們發現去年在職位匹配上有不盡如人意的地方，那么，明年提出來的目標就應該是怎樣跟一線經理把職位匹配工作做得更好，也許需要考慮是否引進職位匹配的培訓。

要推行OKR目標管理，第一，需要建立戰略目標牽引系統，也就是部門經理在制定目標的時候，要想辦法理解公司的戰略目標需求。很多部門在制定目標的過程中，只是從自我、局部的角度出發，所以最后老板總是不滿意。第二，真正要建立基于戰略的目標系統，還要強調高層的參與。如果制定戰略目標時，高層不能跟各個部門經理和各個業務經理去溝通，績效目標就很難真正落實，更很難和企業戰略掛鉤。第三，整個目標的制定要切合實際、可衡量、具體，而且一定要具有挑戰性，要有“適度風險”，一定要讓員工使勁跳才能夠得著。

另外，對OKR目標達成共識很重要。設立目標是博弈的過程，要允許員工提不同的意見，在博弈中形成共識，達到雙贏。沒有溝通，沒有共識，目標就變得盲目而被動，OKR目標也就沒有驅動力了。

對國內企業來講，在設立OKR目標上還面臨許多難題。比如，中國的市場環境存在變量，計劃永遠趕不上變化，所以計劃永遠做得不準確，目標要么定得太高，要么定得太低，最后真跟薪酬一掛鉤，就出現矛盾了。因此中國企業推進OKR目標，要增強動態調整，比如，每三個月根據外部環境變化對目標作微調。

2.如何設定后臺支持部門的目標

通常，銷售人員的OKR目標往往比較明確，但對于其他人員，如運營部、財務部等后臺支持性員工的OKR目標就比較難定。

從目標設立的角度來說，首先要關注財務成果，也就是收入、利潤等財務性指標；另外要關注運營成果，也就是質量、客戶滿意度等；還要關注行為結果，行為就是技能、知識的應用。所以，評估就變為簡單的四個字———行為、結果。其實最終要強調的還是結果，并根據為達成結果所需要的行為來設定行為目標。實質性目標和非實質性目標是相輔相成的。有時實質性目標是為了實現非實質性目標，有時反之。總之，目標應該盡可能地量化，其實任何目標都可以制定出具體的衡量指標，有了客觀、公正、透明、量化的目標，評估起來就會比較容易。

3.如何設定銷售部門的目標

很多公司每年給銷售人員定目標時，經常會逐年提高，有時公司為了抓住機遇實現歷史性的突破，甚至會定出一個看起來不可能完成的指標，那么怎樣才能讓員工從心里接受這個很高的目標呢？

一個組織要發展，員工也一定要隨之成長，所以必須讓員工明白這一點。我們經常會聽到員工抱怨，說今年如果我們完成100%任務的話，明年的目標就要求完成120%，所以有人就會在報目標時藏一點，給自己留余地，這樣是不行的。其實，作為員工不用怕什么，如果說市場會有變化，那也不是你一個人的問題，是層層都會遇到的問題，而且，這些目標在中途也是可以根據市場變化作調整的。組織要發展就一定要提升整體競爭力，員工素質要一起提高，每一個人的素質都提高了，就可以接受更大的挑戰，可以完成更高的目標。所以，每個人自身的潛力是巨大的，員工必須不斷給自己提出更高的目標，往更優秀的方向發展，業績差的人則一定要出局。

4.如何設定研發部門的目標

研發部門考核往往成為高科技公司目標管理工作的難點。研發部門及技術工程師崗位因具有高復雜性、不確定性、證實證偽兼有等特點，目標管理的具體量化指標不易提取，實踐中或者因偏于硬性要求而無法執行，或者因偏于定性判斷而流于形式，往往不得其中。

研發工作抽象，每一環節沒有直接明確的數量結果，因此通過細化、流程化及價值轉化的辦法設定目標值。如運用WBS（工作分解結構）將項目全部事項逐一、逐級細化至最小工作單元；對每一工作單元按照時間、成本、質量（可以理解為結果）進行轉化提取；綜合項目工作中的事項及在時間、成本、質量三方面所要達到的要求，設計研發工作的關鍵節點目標值。

2.1.3 創建目標的技巧

故事：游泳的故事

1952年7月4日清晨，加利福尼亞州海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個34歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲·柯德威克。

那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發麻，她幾乎看不到護送她的船。時間一個小時一個小時的過去了，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。

15小時之后，她又累，又凍得發麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一艘船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到……

人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里。后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。柯德威克女士一生中就只有這一次沒有堅持到底。

點評：這個故事講的是目標要看得見，夠得著，才能成為一個有效的目標，才會形成動力，幫助人們獲得自己想要的結果。

管理者在和下屬制定目標的時候，經常會犯一個錯誤，就是認為目標定得越高越好，認為目標定得高了，即便員工只完成80%也能超出自己的預期。實際上，這種思想是有問題的，持有這種思想的管理者過分依賴目標，認為只要目標制定了，員工就會去達成。

實際上，制定目標是一回事，完成目標又是另外一回事，制定目標是明確做什么，完成目標是明確如何做。與其用一個高目標給員工壓力，不如制定一個合適的目標，并幫助員工制定行動計劃，共同探討并排除障礙，幫助員工形成動力。

另外，目標不是唯一的激勵手段，目標只有與激勵機制相匹配，才會形成更有效的動力機制。所以，除了關注目標之外，管理者還要關注配套的激勵措施。

最后，合適的目標是員工可以跳一跳夠得著的目標，當員工經過努力之后可以達成目標，目標才會對員工有吸引力，否則，員工寧可不做，也不愿意費很大力氣而沒有完成。

1.制定目標的技巧

（1）根據企業的經營戰略目標，制定公司年度整體經營管理目標。目標可以從時間上、空間上兩個維度來進行分解，如年、季、月、周、日、時、分是從時間上分解，總部、公司、部門、科室、崗位、個人是從空間上分解。公司整體目標分解成部門目標，部門目標分解為個人目標，并量化為經濟指標和管理指標。

舉例，根據公司現狀，我們首先可以在營銷部門、生產部門、采購部門實施全員目標管理，其他后勤支持部門先推行部門級目標管理。如將公司銷售額目標分解到銷售大區、省、市、縣的銷售額目標；將公司成本下降目標分解到采購成本下降指標、生產成本下降指標、貨運成本下降指標或行政辦公費用下降指標等；其中，采購成本下降指標又可以再分解成原料成本下降指標、包材成本下降指標、促銷材料成本下降指標等。這樣，建立企業的目標網絡，形成目標體系圖，通過目標體系圖把各部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標體系圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要由哪個部門來支持。

（2）根據不同的標準，目標有不同的分類。結合企業實際，主要制定三類目標：一是按照作用不同分為經營目標和管理目標，如經營目標包含銷售額、費用額、利潤率等指標，管理目標包含客戶保有率、新產品開發計劃完成率、產品合格率、料體報廢控制率、安全事故控制次數等；二是按照管理層級分為公司目標、部門目標和個人目標；三是按評價方法的客觀性與否分為定量目標和定性目標，如定量目標包含銷售額、產量等，定性目標包含制度建設、團隊建設和工作態度等。

這些目標往往有交叉，如公司年銷售額是經營目標、公司目標、定量目標，也是客觀目標、關注結果的目標；人力資源制度完善是管理目標、部門目標、定性目標，也是主觀指標、關注過程的指標。因此，根據企業發展的成熟程度不同選擇合適、可行、有效的目標。一般中小型公司主要選擇銷售額、費用率、利潤率等來設計經營目標，以經銷網絡拓展、采購成本控制、新產品開發成功率、產品質量合格率、制度建設、團隊建設等來設計管理目標。

（3）制定目標既可以采取由上到下的方式，也可以采取由下到上的方式，還可以兩種方式相結合，并且要全面溝通，認可一致。公司總經理要向全體員工宣講公司的戰略目標，向部門經理或關鍵員工詳細講解重要的經營目標和管理目標，部門之間相互了解、理解、認可關聯性的目標，上司和下屬要當面溝通、確認下屬員工的個人目標。

我們看圖2-2所示的例子就明白如何設計目標，公司董事長的O是“為股東創造財富”，為了實現這個O，制定了2條KR“公司IPO上市成功”和“銷售業績完成5億元”，這是今年重點目標，那如何才能實現這個目標呢？那就需要對這個目標進行有效分解。

通過圖2-3所示的目標拆解，我們就能看到，總經理和銷售總監把董事長的2條KR，變成各自的目標，并對目標進行了分解，總經理列出了4條關鍵結果，銷售總監列出了3條關鍵結果，這些都是能夠快速達到目標的途徑，這也是OKR管理的“真諦”。當然我們很明白，業績提升才是王道。

圖2-2 設計目標示例

圖2-3 目標拆解示例

2.創建目標時要問自己的8個問題

如圖2-4所示為創建目標時要思考的問題，分別是：

（1）目標是什么？實現目標的中心問題、項目名稱；

（2）達到什么程度？達到的質、量、狀態；

（3）誰來完成目標？負責人與參與人；

（4）何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表；

（5）怎么完成目標？應采取的措施、手段、方法；

（6）如何保證？應給予的資源配備和授權；

（7）是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價；

（8）如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標管理循環。

圖2-4 創建目標時思考的問題

3.制定具體目標的步驟

前文提到，目標管理最廣泛應用于企業管理領域，企業目標可分為戰略性、策略性以及方案、任務等。企業在具體制定目標時都有哪些步驟呢？

第一步，理解公司的整體目標是什么。

第二步，制定符合SMART原則的目標。

第三步，檢驗目標是否與上司目標一致。截至第三步，大部分中層管理者都知道，但往往以為到這一步就算完事了，殊不知，問題才剛剛開始。

第四步，確認可能碰到的問題，以及完成目標所需的資源。

第五步，列出實現目標所需的技能和授權。

第六步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。

第七步，防止目標滯留在中層不往下分解。